Οι αποφάσεις της διοίκησης είναι η μέθοδος του διαβόλου. Τρόποι αύξησης του δημιουργικού φάσματος στη διαδικασία λήψης αποφάσεων

Δεν ξέρω πόσο αξιόπιστες είναι οι ιστορίες που γράφονται παρακάτω, αλλά το γεγονός ότι ο F.N Plevako ήταν ένας από τους πιο διάσημους δικηγόρους στην ιστορία μας.
Δείγματα από τις λαμπρές του εμφανίσεις στο δικαστήριο.
1. Έβγαλα τα παπούτσια μου!
Υπερασπίζεται έναν άνδρα που έχει κατηγορηθεί για βιασμό από μια ιερόδουλη και προσπαθεί να του πάρει ένα σημαντικό ποσό στο δικαστήριο για τον τραυματισμό που προκάλεσε. Τα γεγονότα της υπόθεσης: ο ενάγων ισχυρίζεται ότι ο κατηγορούμενος την παρέσυρε σε δωμάτιο ξενοδοχείου και τη βίασε εκεί. Ο άντρας δηλώνει ότι όλα έγιναν με καλή συμφωνία. Η τελευταία λέξη πάει στον Πλέβακο.
«Κύριοι της κριτικής επιτροπής», δηλώνει. «Εάν καταδικάσετε την πελάτισσά μου σε πρόστιμο, τότε σας ζητώ να αφαιρέσετε από αυτό το ποσό το κόστος πλυσίματος των σεντονιών που λέρωσε η ενάγουσα με τα παπούτσια της».
Η ιερόδουλη πετάει και φωνάζει: «Δεν είναι αλήθεια, έβγαλα τα παπούτσια μου!!!»
Ακούγεται γέλιο στην αίθουσα. Ο κατηγορούμενος αθωώνεται.
2. «15 χρόνια άδικης μομφής»
Μια μέρα ο Πλεβάκο έλαβε μια υπόθεση σχετικά με τη δολοφονία της γυναίκας του από έναν άνδρα. Ο Πλεβάκο ήρθε στη δίκη ως συνήθως, ήρεμος και σίγουρος για την επιτυχία, και χωρίς χαρτιά ή χαρτιά. Κι έτσι, όταν ήρθε η σειρά της άμυνας, ο Πλεβάκο σηκώθηκε και είπε:

Ο θόρυβος στην αίθουσα άρχισε να υποχωρεί. Φτύστε ξανά:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Στην αίθουσα επικράτησε νεκρική σιωπή. Δικηγόρος πάλι:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Ακούστηκε ένα ελαφρύ θρόισμα στην αίθουσα, αλλά η ομιλία δεν άρχισε. Πάλι:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Εδώ αντηχούσε στην αίθουσα το δυσαρεστημένο βρυχηθμό του κόσμου, που περίμενε το πολυαναμενόμενο θέαμα. Και πάλι Πλεβάκο:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Σε αυτό το σημείο το κοινό εξερράγη από αγανάκτηση, θεωρώντας τα πάντα ως κοροϊδία προς το σεβαστό κοινό. Και πάλι από το βήμα:
- Κύριοι της κριτικής επιτροπής!
Κάτι αδιανόητο ξεκίνησε. Η αίθουσα βρυχήθηκε μαζί με τον δικαστή, τον εισαγγελέα και τους αξιολογητές. Και τέλος ο Πλεβάκο σήκωσε το χέρι καλώντας τον κόσμο να ηρεμήσει.
- Λοιπόν, κύριοι, δεν αντέξατε ούτε 15 λεπτά από το πείραμά μου. Πώς ήταν αυτός ο δύστυχος άντρας να ακούει 15 χρόνια άδικες μομφές και την εκνευρισμένη γκρίνια της γκρινιάρης γυναίκας του για κάθε ασήμαντο ασήμαντο;!
Το κοινό πάγωσε και στη συνέχεια ξέσπασε σε ενθουσιασμένο χειροκρότημα.
Ο άνδρας αθωώθηκε.
3. 20 λεπτά
Είναι πολύ γνωστή η υπεράσπιση του δικηγόρου Φ.Ν. Πλεβάκου για την ιδιοκτήτρια ενός μικρού καταστήματος, μια ημιγράμματη γυναίκα, η οποία παραβίασε τους κανόνες του ωραρίου συναλλαγών και έκλεισε το εμπόριο 20 λεπτά αργότερα από το αναμενόμενο, παραμονές κάποιας θρησκευτικής γιορτής. Η ακροαματική διαδικασία για την υπόθεσή της ορίστηκε για τις 10. Το γήπεδο έφυγε με 10 λεπτά καθυστέρηση. Όλοι ήταν παρόντες, εκτός από τον αμυντικό - Πλεβάκο. Ο πρόεδρος του δικαστηρίου διέταξε να βρεθεί ο Πλεβάκο. Περίπου 10 λεπτά αργότερα, ο Πλεβάκο μπήκε αργά στην αίθουσα, κάθισε ήρεμα στο σημείο προστασίας και άνοιξε τον χαρτοφύλακά του. Ο πρόεδρος του δικαστηρίου τον επέπληξε για καθυστέρηση. Τότε ο Πλεβάκο έβγαλε το ρολόι του, το κοίταξε και είπε ότι ήταν μόλις δέκα και πέντε λεπτά στο ρολόι του. Ο πρόεδρος του επισήμανε ότι το ρολόι του τοίχου ήταν ήδη δέκα παρά 20 λεπτά. Ο Πλεβάκο ρώτησε τον πρόεδρο: «Τι ώρα είναι στο ρολόι σας, Εξοχότατε;» Ο πρόεδρος κοίταξε και απάντησε:
- Στις δέκα και δεκαπέντε λεπτά μου. Ο Πλεβάκο απευθύνθηκε στον εισαγγελέα:
- Τι γίνεται με το ρολόι σας κύριε εισαγγελέα;
Ο εισαγγελέας, θέλοντας ξεκάθαρα να προκαλέσει προβλήματα στον συνήγορο υπεράσπισης, απάντησε με ένα κακόβουλο χαμόγελο:
- Είναι ήδη δέκα και είκοσι πέντε λεπτά στο ρολόι μου.
Δεν μπορούσε να ξέρει τι παγίδα του είχε στήσει ο Πλεβάκο και πόσο αυτός, ο εισαγγελέας, βοήθησε την υπεράσπιση.
Η δικαστική έρευνα ολοκληρώθηκε πολύ γρήγορα. Μάρτυρες επιβεβαίωσαν ότι ο κατηγορούμενος έκλεισε το κατάστημα με 20 λεπτά καθυστέρηση. Ο εισαγγελέας ζήτησε να κριθεί ένοχος ο κατηγορούμενος. Ο λόγος δόθηκε στον Πλεβάκο. Η ομιλία διήρκεσε δύο λεπτά. Δήλωσε:
- Ο κατηγορούμενος καθυστέρησε πραγματικά 20 λεπτά. Αλλά, κύριοι της κριτικής επιτροπής, είναι μια ηλικιωμένη γυναίκα, αναλφάβητη και δεν ξέρει πολλά από ρολόγια. Εσείς και εγώ είμαστε εγγράμματοι και έξυπνοι άνθρωποι. Πώς πάνε τα πράγματα με τα ρολόγια σου; Όταν το ρολόι τοίχου δείχνει 20 λεπτά, ο κ. Πρόεδρος έχει 15 λεπτά και το ρολόι του κ. Εισαγγελέα έχει 25 λεπτά. Φυσικά το πιο αξιόπιστο ρολόι ανήκει στον κ. Εισαγγελέα. Άρα το ρολόι μου ήταν 20 λεπτά αργό, άρα άργησα 20 λεπτά. Και πάντα θεωρούσα το ρολόι μου πολύ ακριβές, γιατί έχω ένα χρυσό ρολόι Moser.
Αν λοιπόν ο κ. Πρόεδρος, σύμφωνα με το ρολόι του εισαγγελέα, άνοιξε την ακροαματική διαδικασία με 15 λεπτά καθυστέρηση και ο συνήγορος υπεράσπισης έφτασε 20 λεπτά αργότερα, τότε πώς μπορείτε να απαιτήσετε από μια αγράμματη έμπορο να έχει καλύτερο ρολόι και να κατανοεί καλύτερα τον χρόνο από την ο εισαγγελέας και εγώ;
Οι ένορκοι συζήτησαν για ένα λεπτό και αθώωσαν τον κατηγορούμενο.
4. Υπογράψτε.
Στον μεγάλο Ρώσο δικηγόρο F.N. Ο Plevako πιστώνεται ότι χρησιμοποιεί συχνά τη θρησκευτική διάθεση των ενόρκων για τα συμφέροντα των πελατών. Κάποτε, μιλώντας σε ένα επαρχιακό περιφερειακό δικαστήριο, συμφώνησε με τον κωδωνοκρούστη της τοπικής εκκλησίας ότι θα άρχιζε να κουδουνίζει το ευαγγέλιο για λειτουργία με ιδιαίτερη ακρίβεια.
Η ομιλία του διάσημου δικηγόρου κράτησε αρκετές ώρες, και στο τέλος ο Φ.Ν. Πλεβάκο αναφώνησε: Αν ο πελάτης μου είναι αθώος, ο Κύριος θα δώσει ένα σημάδι για αυτό!
Και μετά χτύπησαν οι καμπάνες. Οι ένορκοι διασταυρώθηκαν. Η συνάντηση διήρκεσε αρκετά λεπτά και ο επιστάτης ανακοίνωσε αθώα ετυμηγορία.

Δεν έχω καμία εμπιστοσύνη στους δικηγόρους. Ποιος είναι δικηγόρος, εισαγγελέας, δικαστής; Οι βασικοί απολογητές του Συστήματος, αναγκασμένοι να επιδοθούν σε σοφιστείες για χάρη του ψεύδους και του θριάμβου του κυνισμού! Όχι, δεν αγωνίζονται για τη δικαιοσύνη και την αλήθεια - ενεργούν προς το συμφέρον των εργοδοτών τους. Μπορεί να αντιταχθούν: πώς γίνεται αυτό, αφού υπάρχουν αξιοπρεπείς, ιδεολόγοι δικηγόροι που δίνουν μια άνιση μάχη ενάντια στη διαφθορά και την ανομία των υπαλλήλων; Και για να προσθέσουν βάρος στα επιχειρήματα, θα αναφέρουν το παράδειγμα του «μη μισθοφόρου» Ναβάλνι με τα έργα του «RosPil», «RosYama» κ.λπ.

Οι δικηγόροι ξεσηκώθηκαν μετά τη Μεγάλη Γαλλική Επανάσταση, όταν διατύπωσαν μια νέα ιδεολογική αντίληψη - τον ανεξιθρησκισμό, που αντικατέστησε τον μοναρχικό παραδοσιακισμό, βασισμένο στον κληρικαλισμό της Καθολικής Εκκλησίας.

Οι δικηγόροι ανέπτυξαν νέους κανόνες παιχνιδιού, όπου το γενικό αστικό δίκαιο, βασισμένο στη δημόσια συναίνεση, έγινε ο κύριος ρυθμιστής όλων των πτυχών της ζωής.

Η πηγή της εξουσίας δηλώθηκε ότι ήταν η κοινωνία, στην οποία δόθηκε μια ιερή και μυστικιστική εικόνα.

Προφήτης της νέας διδασκαλίας ήταν ο Ζαν Ζακ Ρουσώ. Λίγο αργότερα, ο Ναπολεόντειος Κώδικας έγινε η βάση για την κωδικοποίηση του αστικού δικαίου για ολόκληρη την Ευρώπη και έγινε η βάση τεκμηρίωσης του θριαμβευτικού βαδίσματος του φιλελευθερισμού, ο οποίος με τον σίγουρο βηματισμό του παρέσυρε το παραδοσιακό σύστημα εξουσίας και την ιδεολογική μήτρα του Παλαιού Κόσμος.

Θυμηθείτε την ταινία «The Devil's Advocate», όπου αποκαλύφθηκε και περιγράφηκε ξεκάθαρα ολόκληρη η μοχθηρή ουσία μιας νομικής εταιρείας. Τι επιτυγχάνει συχνά ένας δικηγόρος; Δικαιολογίες για έναν δολοφόνο, βιαστή, απατεώνα και απατεώνα. Και με κάθε τρόπο, ακόμα και τον πιο εξελιγμένο. Προσπαθεί να ασπρίσει τον πελάτη του με εξαπάτηση και ψέματα. Για παράδειγμα, στις ΗΠΑ ολόκληρο το σύστημα βασίζεται σε μια νομική πλατφόρμα: οι δικηγόροι εκεί υπαγορεύουν τη συζήτηση.

Για το σκοπό αυτό, έχει δημιουργηθεί η πιθανότητα μιας λεγόμενης «νομικής σύγκρουσης», όταν υπάρχουν πολυάριθμες παραλλαγές στην ερμηνεία και την επιβολή του νόμου.

Και όλα είναι στα χέρια των δικηγόρων. Αυτό σημαίνει ότι κατά την κατανόησή τους ο νόμος δεν είναι καθολικός - μπορεί να έχει έναν ή τον άλλο προσδιορισμό ή εφαρμογή. Οι νόμοι, με την ευκολία του βουλευτή, με υπόδειξη των επιμελητών τους, μπορούν να αλλάξουν με το αντίθετο νόημα.

Ένας τέτοιος «επιδέξιος» τεχνίτης του νόμου, ο διάσημος «γιος δικηγόρου» Βλαντιμίρ Βολφόβιτς Ζιρινόφσκι, είναι ένα ζωντανό παράδειγμα του κυνισμού και της απιστίας του αναπληρωτή νομικού σώματος. Κάποιοι υιοθετούν νόμους στο «όνομα του λαού», ενώ άλλοι τους εφαρμόζουν στο όνομα του κράτους και τους χρησιμοποιούν για να αποφασίσουν για τις τύχες τους. Οι ανθρώπινοι νόμοι από μόνοι τους είναι βεβήλωση. Οι νόμοι είναι μόνο από τον Θεό, όλα τα άλλα είναι σκουπίδια και σκόνη, που παρασύρονται από τους ανέμους της ιστορίας. Ένας από τους αφορισμούς έχει ως εξής:

«Όσο λιγότερη νομιμότητα υπάρχει σε ένα κράτος, τόσο περισσότεροι δικηγόροι υπάρχουν».

Το σύστημα, μέσω αυτών των παραγόντων επιρροής, αναγκάζεται να διατηρήσει την ψευδαίσθηση της υπεροχής του ίδιου του «νόμου» που εφευρέθηκε. Οι δικηγόροι πρέπει να εμφυσήσουν αυτή την ιδέα στους πολίτες: αυτός που έχει περισσότερα δικαιώματα έχει δίκιο! Δηλαδή, ο ισχυρότερος είναι σωστός - γράφει νόμους και υπαγορεύει κανόνες που όλοι πρέπει να υπακούουν αδιαμφισβήτητα.

Δεν είναι κακό να παίζεις τον δικηγόρο του διαβόλου

Μπορείτε επίσης να καταπολεμήσετε τις προκατειλημμένες απόψεις χρησιμοποιώντας τη μέθοδο "θεωρήστε την αντίθετη άποψη". Πόσες φορές έχετε βρεθεί σε μια κατάσταση όπου ήσασταν μέλος μιας ομάδας που πρέπει να επιλέξει μια πορεία δράσης ή μια θέση; Μερικές φορές κατά τη διάρκεια μιας συζήτησης γίνεται σαφές ότι όλα τα μέλη της ομάδας είναι αδιάφορα με τις σκέψεις τους προς μια κατεύθυνση, προς μια ομόφωνη απόφαση. Πριν το αποδεχτεί, ένα από τα μέλη της ομάδας λέει κάτι τέτοιο: «Περιμένετε λίγο. Επιτρέψτε μου να παίξω το ρόλο του «δικηγόρου του διαβόλου» και να μιλήσω υπέρ της άλλης πλευράς». Αυτό το άτομο στη συνέχεια αμφισβητεί μια απόφαση που όλοι πίστευαν ότι ήταν εντελώς προφανής. Πράγματι, η διαδικασία λήψης αποφάσεων επιβραδύνεται. Ίσως η ομάδα ρίξει μια νέα ματιά στο θέμα. Μερικές φορές το να μιλάς δυνατά μια αντίθετη άποψη βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων και η ομάδα αναγκάζεται να επανεξετάσει την αρχική της απόφαση ή ακόμα και να την εγκαταλείψει εντελώς.

Μερικές φορές η δική σας κρίση μπορεί επίσης να ωφελήσει εάν είστε πρόθυμοι και ικανοί να παίξετε τον ρόλο του «συνήγορου του διαβόλου» στον εαυτό σας. Πρέπει όμως να είσαι ένας ιδιαίτερος «διάβολος». Η αυτοκριτική από μόνη της δεν αρκεί. θα πρέπει να αναλογιστείτε και να φανταστείτε το ενδεχόμενο η αντίθετη γνώμη σας να είναι αληθινή και σωστή.

Αυτό αποδείχθηκε στη μελέτη των γνωστικών μεθόδων για την καταπολέμηση της ερμηνευτικής μεροληψίας που συζητήθηκε στο Κεφάλαιο 4 (Lord et al., 1984). Σε μία από τις πειραματικές ομάδες, η ερευνητική διαδικασία που εξετάσαμε νωρίτερα επαναλήφθηκε ακριβώς. Οι υποστηρικτές και οι αντίπαλοι της θανατικής ποινής ανέλυσαν δύο μελέτες, εκ των οποίων η μία υποστήριξε και η άλλη διέψευσε τον ισχυρισμό ότι η χρήση της θανατικής ποινής μειώνει την εγκληματικότητα. Όπως και στο αρχικό πείραμα, αυτές οι πληροφορίες είχαν μια περίεργη επίδραση στα υποκείμενα - σημειώθηκε πόλωση των απόψεων των υποκειμένων, δηλαδή χωρίστηκαν σε δύο στρατόπεδα με έντονα αντίθετες πεποιθήσεις. Παρά το γεγονός ότι ανέλυαν τα ίδια δεδομένα, από τα οποία ήταν δύσκολο να εξαχθούν ορισμένα συμπεράσματα, οι υποστηρικτές της θανατικής ποινής έγιναν ακόμη πιο ένθερμοι υποστηρικτές, ενώ οι αντίπαλοι άρχισαν να αντιτίθενται στη χρήση της ακόμη πιο έντονα. Οι άνθρωποι αποδέχονταν επιλεκτικά τα γεγονότα της μελέτης με τα οποία συμφώνησαν εκ των προτέρων. Στις άλλες δύο ομάδες, οι ερευνητές προσπάθησαν να «διορθώσουν» αυτή την προκατάληψη δίνοντας στα υποκείμενα συγκεκριμένες οδηγίες. Οι οδηγίες, που είχαν σκοπό να κάνουν τα θέματα ανοιχτόμυαλα, τους ζητούσαν να «είναι όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικοί και αμερόληπτοι» και, όπως οι δικαστές ή οι ένορκοι, «να σταθμίσουν τα γεγονότα δίκαια και αμερόληπτα». Μια άλλη οδηγία, η οποία προσπαθούσε να πείσει τα υποκείμενα να εξετάσουν μια αντίθετη άποψη, τους εξήγησε πώς θα μπορούσε να προκύψει μια προκατειλημμένη ερμηνεία και τους ζήτησε, σε κάθε βήμα του συλλογισμού, να αναρωτηθούν εάν θα έδιναν την ίδια υψηλή ή χαμηλή βαθμολογία σε η μελέτη εάν θα οδηγούσε σε αντίθετα συμπεράσματα.

Ρύζι. 6.2. Η εξέταση μιας αντίθετης άποψης αποτρέπει την πόλωση Μετά την ανάγνωση πανομοιότυπων πληροφοριών που δεν επέτρεψαν την εξαγωγή οριστικών συμπερασμάτων σχετικά με τον αντίκτυπο της θανατικής ποινής στη μείωση της εγκληματικότητας, τόσο υπέρμαχοι όσο και κατά της θανατικής ποινής και αντίπαλοι που δεν είχαν λάβει συγκεκριμένες οδηγίες να ανοιχτόμυαλοι κατά την εξέταση των δεδομένων ενισχύθηκαν περαιτέρω στις απόψεις τους. Πόλωση απόψεων δεν συνέβη μόνο σε εκείνα τα άτομα που έλαβαν την οδηγία να «εξετάσουν την αντίθετη άποψη». (Πηγή: Lord, Lepper, and Preston, 1984.)

Αυτές οι διαφορετικές οδηγίες είχαν πολύ διαφορετικά αποτελέσματα στα υποκείμενα, όπως φαίνεται από το Σχ. 6.2. Ακολουθώντας μια οδηγία που σχεδιάστηκε για τη μείωση της προκατάληψης δεν είχε καμία επίδραση στο φαινόμενο πόλωσης. Ωστόσο, ακολουθώντας μια οδηγία σχεδιασμένη για την αντιμετώπιση της αντίθετης άποψης, η πόλωση εξαφανίστηκε. Η εμπιστοσύνη των υποστηρικτών της θανατικής ποινής ότι η χρήση της οδηγεί σε μείωση της εγκληματικότητας δεν έχει αυξηθεί και οι απόψεις τους σχετικά με τη σκοπιμότητα χρήσης της θανατικής ποινής δεν έχουν γίνει ισχυρότερες. Τα υποκείμενα που ήταν αντίθετα στη θανατική ποινή επίσης δεν άλλαξαν γνώμη.

Γιατί η μία οδηγία λειτούργησε και η άλλη όχι; Φαίνεται ότι όταν ζητείται από τους ανθρώπους να είναι προσεκτικοί και αντικειμενικοί, απλώς παρακινούνται να σκεφτούν πιο προσεκτικά το πρόβλημα. Ωστόσο, η πιο προσεκτική σκέψη οδηγεί ακριβώς σε αύξηση της εσωτερικής τάσης προς τη συνέπεια, η οποία προκύπτει με την εμφάνιση μιας παγιωμένης γνώμης. Τα άτομα που έλαβαν οδηγίες να είναι ανοιχτόμυαλοι πίστευαν ότι σκέφτονταν αντικειμενικά. αλλά στην πραγματικότητα, απλώς δεν ήξεραν πώς λειτουργεί συνήθως το μυαλό ενός ατόμου που έχει ήδη άποψη, δηλαδή στην προκειμένη περίπτωση το μυαλό του. Πράγματι, ποιος από εμάς έχει σκεφτεί ποτέ ότι ο ίδιος είναι προκατειλημμένος στοχαστής - δεν είναι πάντα προκατειλημμένοι οι «αυτοί»; Τα υποκείμενα που κλήθηκαν να εξετάσουν την αντίθετη άποψη δεν γνώριζαν ομοίως την εγγενή προκατάληψη του μυαλού. Ωστόσο, ακολουθώντας τις οδηγίες, αυτά τα θέματα δημιούργησαν δυνατότητες που ποτέ δεν θα είχαν εξετάσει εάν είχαν σκεφτεί με «κανονικό τρόπο». Εφόσον αυτές οι σκέψεις και οι ιδέες ήρθαν στο μυαλό τους χάρη στις οδηγίες, επηρέασαν τη σκέψη και τις εκτιμήσεις τους. Το κύριο βήμα ήταν να γίνει η αντίθετη άποψη ορατή και ουσιαστική στους ανθρώπους.

Μελετώντας το Σχ. 6.2, μπορεί να πιστεύετε ότι η νίκη που αποκτήθηκε έναντι της ερμηνευτικής μεροληψίας εξετάζοντας την αντίθετη άποψη είναι μόνο μερική. Αν και δεν υπήρξε πόλωση των απόψεων των υποκειμένων, δεν έστρεψαν σε πιο μετριοπαθείς θέσεις. Αυτό είναι αλήθεια, αλλά η Ρώμη δεν καταστράφηκε σε μια μέρα. Η πόλωση των απόψεων είναι μέρος της διαδικασίας σκλήρυνσης (βαφή μέταλλου)στάσεις και απόψεις, με αποτέλεσμα να ριζώνουν στο μυαλό ακόμα πιο βαθιά και να γίνονται λιγότερο ευέλικτοι. Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο εξέτασης της αντίθετης άποψης, αυτή η διαδικασία τουλάχιστον σταμάτησε, αν όχι αντιστράφηκε. Ως αποτέλεσμα, η στάση μπορεί ακόμα να αλλάξει εάν παρουσιαστούν ισχυρά στοιχεία υπέρ της αντίθετης γνώμης.

Το να κάνεις ερωτήσεις μπορεί να οδηγήσει τους ανθρώπους σε παράδοξα συμπεράσματα

Στο Κεφάλαιο 3, συζητήσαμε πώς οι άνθρωποι μπορούν σταδιακά να πιστέψουν στα δικά τους λόγια ή πράξεις, κάτι που έχουν ωθηθεί διακριτικά να κάνουν από τις δυνάμεις που δημιουργούνται από την κατάσταση. Είδαμε, για παράδειγμα, ότι είναι δυνατό να διατυπωθούν ερωτήματα έρευνας έτσι ώστε να παρακινούν τους ανθρώπους σε απαντήσεις για τον εαυτό τους, οι οποίες δημιουργούν αυτοαποδόσεις που κάνουν τους ανθρώπους να δουν τον εαυτό τους με διαφορετικό πρίσμα. Μια παρόμοια διαδικασία με βασικές ερωτήσεις μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αλλαγή κοινωνικοπολιτικών στάσεων. Η τεχνική βασίζεται στην εκμετάλλευση του γενικά αποδεκτού κανόνα της συνομιλίας, ο οποίος απαιτεί απάντηση σε ερωτήσεις παρά αμφισβήτησή τους (Grice, 1975). Εάν κάνετε σωστά τις ερωτήσεις, τότε, ακολουθώντας τα αναφερόμενα

Ρύζι. 6.3. "Καλύτερα ή χειρότερα;" Εκφράζοντας την αβεβαιότητα της στην ερώτηση, η κοπέλα τουλάχιστον δεν θα λάβει μια σαφώς αρνητική απάντηση.

Με αυτόν τον κανόνα, οι άνθρωποι θα αναγκαστούν να δικαιολογήσουν θέσεις που είναι στην πραγματικότητα αντίθετες με τις δικές τους απόψεις.

Ως παράδειγμα, εξετάστε την περίπτωση της Wilma, η οποία έχει αρκετά συντηρητικές παραδοσιακές απόψεις για τους ρόλους των φύλων. Μια μέρα ένας φίλος τη ρώτησε: «Γιατί πιστεύεις ότι οι γυναίκες είναι καλύτερα αφεντικά από τους άνδρες;» Εάν ακολουθείτε τον κανόνα της συζήτησης, τότε τουλάχιστον μέρος της απάντησης της Wilma θα πρέπει να αφιερωθεί στην εξήγηση ενός γεγονότος που γενικά έρχεται σε αντίθεση με τη γνώμη της: «Στην πραγματικότητα, δεν ξέρω αν αυτό είναι αλήθεια, αλλά θα πρέπει να το σκεφτώ το. Λοιπόν, οι γυναίκες έχουν καλύτερη κατανόηση των αναγκών και των συναισθημάτων των άλλων και είναι σε καλύτερη θέση να διατηρήσουν την αρμονία στις ομάδες». Δίνοντας αυτή την απάντηση, η Wilma επιβεβαιώνει την υπόθεση στην ερώτηση ότι οι γυναίκες είναι στην πραγματικότητα καλύτερες σε ηγετικούς ρόλους. Και μετά από αυτό, μόνο ένα μικρό βήμα τη χωρίζει από το συμπέρασμα ότι, γενικά, δεν είναι τόσο αφοσιωμένη στις παραδόσεις - ή ότι μπορεί να έχει υπερβολικά ακραίες συντηρητικές απόψεις. Μόνο μια μικρή αλλαγή στην αντίληψη του εαυτού, συν λίγη αυτοπεποίθηση. Ένας αριθμός μελετών έχει βρει στοιχεία ότι μια τέτοια ύπουλη διαδικασία μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά για την αλλαγή στάσεων (Swann and Ely, 1984; Swann et al., 1988). Αυτός είναι ένας καλός τρόπος για να κάνετε ένα άτομο να εξετάσει απόψεις που έρχονται σε αντίθεση με τις στάσεις του, χωρίς να «πυροδοτήσουν» τις γνωστικές διαδικασίες που υπερασπίζονται τις στάσεις. Χρησιμοποιώντας συνεχώς αυτή τη μέθοδο, μπορείτε σταδιακά να υπονομεύσετε τις στάσεις σας.

Ωστόσο, η περιγραφόμενη διαδικασία έχει ένα μειονέκτημα. Μπορεί να θυμάστε ότι οι σαφείς, καλά διαμορφωμένες στάσεις είναι λιγότερο επιρρεπείς στην αλλαγή μέσω των διαδικασιών απόδοσης του εαυτού τους. Και φυσικά, η μέθοδος καθοδήγησης ερωτήσεων δεν θα οδηγήσει σε επιτυχία εάν ένα άτομο είναι βαθιά βέβαιο για την ορθότητα της στάσης του. Όπως ίσως θυμάστε, η Wilma ήταν «αρκετά συντηρητική». Αντίθετα, η Connie είναι απολύτως σίγουρη για τις συντηρητικές της απόψεις για τον ρόλο των γυναικών, και ως εκ τούτου, θα αμφισβητήσει βασικά ερωτήματα που περιέχουν μια φιλελεύθερη υπόθεση. Αν τη ρωτήσετε γιατί οι γυναίκες κάνουν τα καλύτερα αφεντικά, θα δηλώσει ευθέως ότι συνήθως δεν συμβαίνει αυτό. Αν τη ρωτήσετε τι της αρέσει περισσότερο στους «ευαίσθητους άντρες», θα απαντήσει: «Ξέρουν ότι δεν θα συμφωνήσω να βγω ραντεβού μαζί τους, οπότε δεν το ζητούν». Επομένως, για να αλλάξουμε τις απόψεις της Connie, θα πρέπει να αναζητήσουμε μια διαφορετική μέθοδο; Ή είναι ακόμα δυνατό να τα «διορθώσετε» χρησιμοποιώντας τη μέθοδο των βασικών ερωτήσεων;

Η απάντηση είναι: μπορεί να διορθωθεί. Αυτό ακριβώς έκαναν ο William Swann και οι συνάδελφοί του (Swann et al., 1988) και ως αποτέλεσμα της κοινωνικο-ψυχολογικής «επιδιόρθωσης της στάσης» τους, γεννήθηκε η παράδοξη τεχνική της κορυφαίας ερώτησης «υπερ-στάσης». Η τεχνική βασίζεται στην ακόλουθη συλλογιστική: οι άνθρωποι που είναι απόλυτα σίγουροι για τη στάση τους - όπως η Connie - αρνούνται να δώσουν καταφατικές απαντήσεις σε όποιοςερωτήσεις που αφορούν μια θέση διαφορετική από τη δική τους. Ένα τέτοιο άτομο θέλει να καταλάβετε ξεκάθαρα ποιες είναι οι απόψεις του (Swann, 1983). Αμφισβητεί ακόμη και εκείνα τα ζητήματα στα οποία η δική του στάση είναι «ενσωματωμένη», αλλά σε μια πιο ακραία εκδοχή: για παράδειγμα, εάν η δική του στάση βαθμολογείται με «7» σε μια κλίμακα εννέα βαθμών και το μήνυμα που λαμβάνει βαθμολογείται με «9 .» Πώς αντιστέκεται; Μαλώνει μιλώντας κατάακραία θέση. Σε αυτή την περίπτωση, ένα άτομο με απόλυτη αυτοπεποίθηση μπορεί να ενθαρρυνθεί να αποδώσει στον εαυτό του μια πιο μετριοπαθή θέση σε ένα δεδομένο θέμα από αυτή που αρχικά απέδωσε στον εαυτό του. Παραδόξως, θα αλλάξει την άποψή του προς την αντίθετη κατεύθυνση από αυτή που τον ώθησε η ερώτηση.

Αυτή είναι η λογική βάση της μεθόδου, αλλά εδώ είναι πώς φαίνεται στην πράξη - η Connie πρέπει να κάνει μια ερώτηση κάπως έτσι: «Γιατί συμμερίζεστε τη γνώμη ορισμένων ανδρών που πιστεύουν ότι είναι καλύτερο για τις γυναίκες να πάνε ξυπόλητη και πάντα έγκυος;» ή «Γιατί των ανδρών ΠάνταΟι γυναίκες κάνουν καλύτερα αφεντικά;» Η Connie (ελπίζουμε) θα απορρίψει αυτές τις ερωτήσεις, θα ανακαλύψει ότι έχει εκφράσει σχεδόν φιλελεύθερες σκέψεις και τελικά θα αλλάξει γνώμη προς τον «φιλελευθερισμό» που δεν είχε προηγουμένως υποψιαστεί ότι υπήρχε στις δικές της σκέψεις. Τώρα γνωρίζουμε τις θεωρητικές και πρακτικές πτυχές της μεθόδου - αλλά τι γίνεται με τα αποτελέσματα; Δύο μελέτες διαπίστωσαν ότι η παράδοξη τεχνική είχε την αναμενόμενη επίδραση σε άτομα που είχαν μεγάλη αυτοπεποίθηση για τις στάσεις τους (Swann et al., 1988).

Αυτό το παράδοξο αποτέλεσμα συμβαίνει επειδή οι άνθρωποι που είναι σίγουροι για τις απόψεις τους θέλουν οι άλλοι να καταλάβουν ξεκάθαρα τι σκέφτονται για το θέμα. Δεν είναι οι εξτρεμιστές για τους οποίους προορίζεται αυτό το θέμα και προσπαθούν πολύ να το δείξουν. Είναι επίσης πιθανό η διαδικασία που συζητήσαμε στο Κεφάλαιο 5 - ψυχολογική αντίδραση - να λειτουργεί. Οι άνθρωποι με πολύ αυτοπεποίθηση μπορεί να πιστεύουν ότι εάν ο ερωτών κάνει μια τόσο ακραία ερώτηση, τότε υποθέτει ότι θα «υπογράψουν» οποιαδήποτε ξεπερασμένη ή ανόητη γνώμη, αρκεί να είναι «με το μέρος τους». Ως εκ τούτου, έχουν κίνητρο να επιβεβαιώσουν το δικαίωμά τους σε μια ατομική και διαφοροποιημένη θέση.

Ένας έξυπνος παράγοντας επιρροής μπορεί να συνδυάσει επιδέξια την παράδοξη μέθοδο, τη χρήση ψυχολογικής αντίδρασης και την αλλαγή της σφαίρας αποδοχής και της σφαίρας απόρριψης με μεγάλη αποτελεσματικότητα. Ξεκινώντας με εξτρεμιστικές θέσεις που είναι προφανώς στη σφαίρα της απόρριψης από το άτομο που πείθεται, μπορεί κανείς να εκφράσει διαδοχικά λιγότερο ακραίες δηλώσεις με τις οποίες το άτομο θα διαφωνήσει λεκτικά. Σταδιακά, ένα άτομο θα αρχίσει να διαφωνεί με δηλώσεις που ήταν αρχικά στη σφαίρα αποδοχής του, μέχρι να απορρίψει την ίδια τη θέση που έκανε την άποψη που του ενστάλαξε απαράδεκτη (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Μέθοδος Συνήγορος του Διαβόλου

Το Devil's Advocate είναι μια διαδικασία κατά την οποία μια εναλλακτική εξετάζεται από δύο αντίθετα σημεία, εκ των οποίων το ένα αντιλαμβάνεται την επιλογή θετικά και το άλλο αρνητικά.

Αναθέστε σε ένα μέλος της ομάδας να παίξει το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου—το άτομο που υπερασπίζεται μια υπόθεση που είναι προφανώς λανθασμένη.

Αναθέστε σε ένα μέλος της ομάδας το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου - ένα άτομο που υπερασπίζεται μια σαφώς λανθασμένη υπόθεση ή ασχολείται με τσικάνια, αναζητώντας ελλείψεις, ανακρίβειες, αμφίβολες διατάξεις, λάθη, επικρίνοντας αποφάσεις που λαμβάνονται από διάφορες απόψεις. Αυτό βοηθά στη γρήγορη λήψη της σωστής, αποδεκτής και πλήρως τεκμηριωμένης απόφασης. Ας σημειώσουμε ότι ένα άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να είναι οργανικό.

Πριν από την αγιοποίηση του αποθανόντος, η Καθολική Εκκλησία διόρισε έναν συνήγορο του διαβόλου, ο οποίος έπρεπε να παρουσιάσει επιχειρήματα ενάντια στο γιατί αυτό το άτομο δεν έπρεπε να αγιοποιηθεί.

Ξεχωριστή θέση στις μεθόδους μάρκετινγκ καταλαμβάνουν οι μέθοδοι αξιολόγησης ειδικών (Dolphin, Brainstorming, Devil's Advocate κ.λπ.), οι οποίες σας επιτρέπουν να λάβετε γρήγορα μια απάντηση σχετικά με τις πιθανές διαδικασίες ανάπτυξης ενός συγκεκριμένου γεγονότος στην αγορά, να εντοπίσετε τα δυνατά σημεία και αδυναμίες μιας επιχείρησης και να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα ορισμένων ή άλλων δραστηριοτήτων μάρκετινγκ.

Όπως δείχνει η πρακτική, το πιο αποτελεσματικό προληπτικό μέσο για την καταπολέμηση της ομαδικής σκέψης μπορεί να είναι η εισαγωγή ενός συνήγορου του διαβόλου στην ομάδα, του οποίου τα καθήκοντα θα περιλαμβάνουν την εποικοδομητική κριτική των προτεινόμενων ιδεών.

Ο Τζόνστον δεν είχε καμία ιδέα για την πιθανότητα ενός γιγαντιαίου κραχ της αγοράς στο εγγύς μέλλον, αλλά αποφάσισε να παίξει τον δικηγόρο του διαβόλου.

Τόσοι πολλοί συνάδελφοι αναλυτές με έχουν εμπνεύσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο, από τον Μπομπ Πρέχτερ, αναμφισβήτητα τον καλύτερο στον τομέα της παροχής συμβουλών, μέχρι τον Μπρους Μπάμπκοκ, τον προσωπικό μου συνήγορο του διαβόλου. Ο Frank Taucher και ο Bob Prechter είναι τα μόνα άτομα που γνωρίζω εκείνη την εποχή και πλήρωσαν δικηγορικούς λογαριασμούς για τη δυνατότητα δημοσίευσης ενημερωτικών δελτίων σε μια προσπάθεια να υπερασπιστούν το δικαίωμα εκτύπωσης χωρίς εγγραφή στην Επιτροπή εμπορευμάτων εμπορευμάτων CFTC της κυβέρνησης των ΗΠΑ ) βάσει της Πρώτης Τροποποίησης του Συντάγματος.

Είναι κρίσιμο να κάνετε τον χρήστη να επανεξετάσει και να εγκρίνει τις προκαταρκτικές και λεπτομερείς εξωτερικές προδιαγραφές. Εάν για κάποιο λόγο αυτό δεν μπορεί να γίνει (για παράδειγμα, σε ένα έργο ανεξάρτητο από τον χρήστη), τότε πρέπει να δημιουργηθεί μια ειδική ομάδα μέσα στον ίδιο τον οργανισμό ανάπτυξης για να παίξει το ρόλο του συνηγόρου του διαβόλου. Το καθήκον του θα είναι να αξιολογεί τις προδιαγραφές από τη σκοπιά του χρήστη.

Ένα από τα μέλη της ομάδας παίζει το ρόλο του δικηγόρου του διαβόλου. Το άτομο σε αυτόν τον ρόλο πρέπει να συλλέγει ενεργά πληροφορίες που είναι αντίθετες με την προτεινόμενη πορεία δράσης και να επικεντρώνεται σε απόψεις που δεν έχουν υποστήριξη. Ο συνήγορος του διαβόλου πρέπει να παράσχει σαφώς τεκμηριωμένα επιχειρήματα κατά της πρότασης που υποβάλλεται. Αυτή η προσέγγιση βοηθά στην αποτροπή της επίτευξης πρόωρης συναίνεσης στην ομάδα για τον καθορισμό του προβλήματος.

Γιατί τα ασφάλιστρα κινδύνου μετοχικού κεφαλαίου πρέπει να έχουν κάποια σχέση με τα spread κρατικών ομολόγων; Η απλή εξήγηση είναι ότι ένας επενδυτής που θα μπορούσε να κερδίσει 11% σε μια επένδυση σε ένα κρατικό ομόλογο της Βραζιλίας σε δολάρια, δεν θα δεχόταν μια αναμενόμενη απόδοση 105% (σε όρους δολαρίων) σε μια επένδυση σε μια βραζιλιάνικη μετοχή. Ωστόσο, παίζοντας τον δικηγόρο του διαβόλου, ο κριτικός μπορεί να υποστηρίξει ότι το επιτόκιο του κρατικού ομολόγου από το οποίο προκύπτει η διαφορά αθέτησης δεν είναι, στην πραγματικότητα, η αναμενόμενη απόδοση επειδή βασίζεται στις υποσχεμένες ταμειακές ροές (κουπόνια και κεφάλαιο). από την ιδιοκτησία του ομολόγου παρά από τις αναμενόμενες ταμειακές ροές. Στην πραγματικότητα, εάν θέλουμε να υπολογίσουμε το ασφάλιστρο κινδύνου ενός ομολόγου, πρέπει να εκτιμήσουμε την αναμενόμενη απόδοση με βάση τις αναμενόμενες ταμειακές ροές δεδομένου του κινδύνου αθέτησης. Αυτό θα είχε ως αποτέλεσμα σημαντικά χαμηλότερο περιθώριο χρεοκοπίας και ασφάλιστρο κινδύνου μετοχών.

Η κύρια διαφορά μεταξύ μιας χειρουργικής ομάδας και της ομάδας ενός επικεφαλής προγραμματιστή είναι ότι τα μέλη της ομάδας παραμένουν στην ομάδα σε όλο το έργο και καθένα από αυτά έχει έναν συγκεκριμένο ρόλο που λαμβάνει υπόψη τα ιδιαίτερα ταλέντα του/της. Η ομάδα διευθύνεται από έναν κορυφαίο προγραμματιστή (χειρουργό), αλλά εδώ γράφει όλα τα προγράμματα και όλη την τεκμηρίωση για τα προϊόντα της ομάδας. Η ομάδα έχει επίσης έναν βοηθό που ερευνά εναλλακτικές λύσεις, λειτουργεί ως ο συνήγορος του διαβόλου του κύριου προγραμματιστή και αλληλεπιδρά με την υπόλοιπη ομάδα. Ο Brooks προτείνει επίσης ότι η ομάδα έχει έναν διαχειριστή: ένα άτομο που ασχολείται αποκλειστικά με τον προϋπολογισμό, τις συνθήκες διαβίωσης, τον χρόνο υπολογιστή και τα θέματα προσωπικού.

Στο στάδιο του σχηματισμού της έννοιας, ο διευθυντής ορίζει την εργασία. Συνήθως, λόγω της αδράνειας της σκέψης, ένα άτομο προσπαθεί με την εμπειρία και τις γνώσεις του να βρει μια κατάσταση παρόμοια με την τρέχουσα, να αποδώσει αυτήν την κατάσταση σε μια ήδη γνωστή ομάδα και στη συνέχεια να ενεργήσει σύμφωνα με ένα γνωστό πρότυπο. Έτσι, η διατύπωση του προβλήματος συχνά καταλήγει στην ταξινόμηση. Επομένως, ο ελεγκτής σε αυτό το στάδιο μπορεί είτε να προτείνει ένα πιθανό μοντέλο λήψης αποφάσεων είτε να παίξει το ρόλο του συνήγορου του διαβόλου προκειμένου να δοκιμάσει τη δύναμη του ενός ή του άλλου μοντέλου.

Ειδική εστίαση

Η μέθοδος είναι μια από τις μορφές κοινής πρόσωπο με πρόσωπο συζήτησης του προβλήματος. Οι ειδικοί εξετάζουν διεξοδικά την υπό μελέτη κατάσταση και «εστιάζουν» σε αυτήν. Ο κύριος στόχος είναι να προσδιοριστεί η δομή αυτού του προβλήματος, να προσδιοριστούν, εάν είναι δυνατόν, όλοι οι παράγοντες που καθορίζουν αυτήν την κατάσταση και να καθοριστούν οι σχέσεις μεταξύ τους. Η συζήτηση έχει περισσότερο επιχειρηματικό χαρακτήρα παρά στην κλασική εκδοχή του καταιγισμού ιδεών, δηλαδή γίνεται χωρίς περιττές «ανοησίες».

Μέθοδος της Επιτροπής

Περιλαμβάνει επίσης τη συζήτηση του προβλήματος από κοινού. Η κύρια διαφορά από την εστίαση είναι η επιθυμία να ανακαλύψουμε ποια είναι η αντίφαση μεταξύ των διαφορετικών επιλογών για τις προτεινόμενες λύσεις, να βρούμε τον μέγιστο αριθμό «σημείων συμφωνίας» και να καταλήξουμε σε συναίνεση.

Μέθοδος ολοκλήρωσης λύσεων

Είναι βασικά παρόμοια με τη μέθοδο της προμήθειας, αλλά είναι πιο επισημοποιημένη. Συνίσταται στην ανάπτυξη μιας κοινής λύσης σε ένα πρόβλημα που βασίζεται στον εντοπισμό των δυνατών σημείων των μεμονωμένων λύσεων και στο συνδυασμό τους. Η μέθοδος εφαρμόζεται σε διάφορα στάδια. Στο πρώτο στάδιο, οι ειδικοί παρουσιάζονται με ένα πρόβλημα, το οποίο εξετάζουν και το λύνουν ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλο. Στη συνέχεια, σε μια προπαρασκευασμένη μορφή, οι ειδικοί εισάγουν τις ατομικές τους αποφάσεις, δηλαδή μια ερμηνεία της κατάστασης που αναλύεται ή μια πρόβλεψη της εξέλιξης των γεγονότων. Στο επόμενο στάδιο, οι ειδικοί συζητούν από κοινού το πρόβλημα και όλες τις προτεινόμενες λύσεις προκειμένου να εντοπίσουν τα δυνατά σημεία κάθε μεμονωμένης λύσης, τα οποία καταγράφονται και στη φόρμα. Κατά την παρουσίαση μεμονωμένων λύσεων, είναι δυνατές παραλλαγές: κάθε λύση παρουσιάζεται από τον συγγραφέα και υποστηρίζεται λεπτομερώς ή διατηρείται η ανωνυμία των αποφάσεων προκειμένου να αποφευχθεί η πίεση από τις αρχές. Αφού συζητηθούν όλες οι λύσεις και έχουν εντοπιστεί τα δυνατά σημεία της καθεμιάς, αναπτύσσεται μια συνθετική λύση συνδυάζοντας τα πλεονεκτήματα των μεμονωμένων λύσεων.

Επιχειρηματικό παιχνίδι

Η μέθοδος μπορεί να εφαρμοστεί με διάφορες μορφές. Η πιο κοινή μορφή είναι η μοντελοποίηση των αναλυόμενων διαδικασιών και (ή) η μελλοντική ανάπτυξη του προβλεπόμενου φαινομένου σε διαφορετικές εκδόσεις και η εξέταση των δεδομένων που λαμβάνονται. Η ανάπτυξη μιας διαδικασίας για τη διεξαγωγή ενός επιχειρηματικού παιχνιδιού είναι ένα αρκετά περίπλοκο έργο και πρέπει να του δοθεί σοβαρή προσοχή. Τα ακόλουθα στοιχεία του παιχνιδιού πρέπει να ορίζονται με σαφήνεια και να περιγράφονται επίσημα: στόχοι και στόχοι, ρόλοι συμμετεχόντων, πλοκή και κανονισμοί. Ένα σημαντικό στάδιο οποιουδήποτε επιχειρηματικού παιχνιδιού είναι ο προβληματισμός - ανάλυση όχι μόνο της ίδιας της διαδικασίας του παιχνιδιού, αλλά και των αποτελεσμάτων της μοντελοποίησης του υπό μελέτη φαινομένου.

Η μέθοδος του «δικαστηρίου» (η μέθοδος του «δικηγόρου του διαβόλου»)

Είναι μια από τις ποικιλίες επαγγελματικών παιχνιδιών. Η συζήτηση σχετικά με την εργασία υλοποιείται με τη μορφή δοκιμής: προσομοιώνεται μια «δοκιμή προβλήματος». Επιλέγονται οι «δικηγόρος», «εισαγγελέας», «δικαστής», «ένορκος» και άλλοι συμμετέχοντες στη «δίκη». Ο καθένας υπερασπίζεται την άποψή του σχετικά με το φαινόμενο που αναλύεται ή προβλέπεται. Η τελική ετυμηγορία καθορίζεται σε δύο στάδια: ψηφοφορία από την «ένορκη επιτροπή» και συγκεκριμενοποίηση της απόφασης από τους «κριτές».

Οι ειδικοί εξετάζουν το πρόβλημα με τον ίδιο τρόπο που οι γιατροί εξετάζουν έναν ασθενή: καθορίζουν τα «συμπτώματα» και τις αιτίες του προβλήματος, πραγματοποιούν ανάλυση, κάνουν μια «διάγνωση» και δίνουν μια πρόγνωση για την εξέλιξη της κατάστασης.

"Συλλογικό σημειωματάριο"

Στην αρχή της εργασίας, όλοι οι ειδικοί συγκεντρώνονται, τους λένε για την ουσία του προβλήματος που έχει προκύψει και διατυπώνουν την εργασία. Στη συνέχεια, κάθε ειδικός εργάζεται με το σημειωματάριό του για ορισμένο χρόνο (είναι πιθανό διαφορετικοί ειδικοί να εστιάζουν σε διαφορετικές πτυχές του προβλήματος). Το δεύτερο στάδιο της υλοποίησης της εξέτασης είναι ότι συλλέγονται σημειωματάρια, συστηματοποιούνται οι πληροφορίες (από την ερευνητική ομάδα ή τον επικεφαλής της ομάδας εμπειρογνωμόνων) και στη συνέχεια, σε μια πρόσωπο με πρόσωπο κοινή συζήτηση του συσσωρευμένου και συστηματοποιημένου υλικού. , οι ειδικοί έρχονται σε λύση στο πρόβλημα.

Μέθοδος Δελφών

Είναι μια απούσα και ανώνυμη έρευνα μιας ομάδας εμπειρογνωμόνων σε πολλούς γύρους με τον συντονισμό γνωμοδοτήσεων εμπειρογνωμόνων. Στους ειδικούς προσφέρονται ερωτηματολόγια για το υπό μελέτη πρόβλημα. Ο βαθμός των τυποποιημένων ερωτήσεων μπορεί να είναι διαφορετικός (μπορεί να είναι είτε κλειστές είτε ανοιχτές, συνεπάγονται τόσο ποσοτικές όσο και ποιοτικές απαντήσεις). Παραλλαγές είναι επίσης δυνατές ως προς την επιχειρηματολογία και την τεκμηρίωση των εκτιμήσεων εμπειρογνωμόνων (μπορεί να είναι υποχρεωτικές ή όχι). Κατά κανόνα, η μέθοδος Delphi εφαρμόζεται σε 2-3 γύρους και κατά τη διάρκεια επαναλαμβανόμενων ερευνών, οι ειδικοί καλούνται να εξοικειωθούν είτε με τις απόψεις και τα επιχειρήματα κάθε ειδικού είτε με τη μέση βαθμολογία. Σε επαναλαμβανόμενους γύρους, οι εμπειρογνώμονες μπορεί να αλλάξουν την αξιολόγησή τους, λαμβάνοντας υπόψη τα επιχειρήματα των συναδέλφων τους, ή μπορεί να παραμείνουν στην προηγούμενη γνώμη τους και να εκφράσουν εύλογη κριτική για άλλες αξιολογήσεις. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι για την εναρμόνιση των αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων (με ή χωρίς τα προσόντα εμπειρογνωμόνων (ως συντελεστές στάθμισης), με ή χωρίς απόρριψη ακραίων αξιολογήσεων κ.λπ.). Η μέθοδος Delphi έχει πολύ σημαντικά πλεονεκτήματα που μερικές φορές την καθιστούν απαραίτητη. Πρώτον, η απουσία και η ανωνυμία αποφεύγουν την εστίαση στις αρχές, κάτι που θα μπορούσε να προκύψει εάν συγκεντρωθούν οι εμπειρογνώμονες και έπρεπε να δημοσιοποιήσουν τις απόψεις τους. Δεύτερον, οι ειδικοί έχουν την ευκαιρία να αλλάξουν τη γνώμη τους χωρίς τον κίνδυνο να «χάσουν το πρόσωπο». Η μέθοδος Delphi είναι μια μέθοδος για την ταχεία εύρεση λύσεων με βάση τη δημιουργία τους κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας καταιγισμού ιδεών που διεξάγεται από μια ομάδα ειδικών και την επιλογή της καλύτερης λύσης βάσει αξιολογήσεων ειδικών. Η μέθοδος Delphic χρησιμοποιείται για την πρόβλεψη εμπειρογνωμόνων οργανώνοντας ένα σύστημα συλλογής και μαθηματικής επεξεργασίας αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων.

Devil's Advocate, Αντι-μοτίβο βελτιστοποίησης εφοδιαστικής αλυσίδας

Λέγεται ότι οι πελάτες είναι οι καλύτεροι συνήγοροι των προμηθευτών τους, αλλά είναι σοφό να είσαι ο συνήγορος του διαβόλου;

Παρατσούκλι: προμηθευτής από την κόλαση

Πρόβλημα- η εταιρεία υπέγραψε μια μεγάλη συμφωνία με έναν προμηθευτή ακριβού λογισμικού για τη βελτιστοποίηση των λειτουργιών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Συνήθως, οι πάροχοι λογισμικού πωλούν συμβουλευτικές υπηρεσίες εκτός από το ίδιο το σύστημα. Έτσι, ο προμηθευτής δεν παρέχει πλήρως τις απαιτούμενες υπηρεσίες, αλλά η εταιρεία-πελάτης συνεχίζει να αυξάνει το κόστος με την πάροδο του χρόνου, παρά το γεγονός ότι οι προθεσμίες παράδοσης χάνονται συνεχώς.

Απίστευτο κι όμως αληθινό: Εάν πρέπει να γίνουν πιστευτές οι δηλώσεις των προμηθευτών λογισμικού, τότε τα κέρδη από τη χρήση του συστήματός τους θα πρέπει να αυξάνονται ταχύτερα από την υπολογιστική ισχύ σύμφωνα με το νόμο του Moore.

Συμφραζόμενα: Η διοίκηση της εταιρείας αναζητά απεγνωσμένα επιλογές για τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού. Έχει ήδη αφιερωθεί πολύς χρόνος στις δικές τους ανεπιτυχείς προσπάθειες να λύσουν το πρόβλημα, και έτσι οι διευθυντές αρχίζουν να αισθάνονται ότι παρά τις καλύτερες προσπάθειές τους να βρουν μια λύση, ολόκληρη η πρωτοβουλία έχει σταματήσει. Η πρόκληση που αντιμετωπίζει η εταιρεία είναι πολύπλοκη, με πολλές μεταβλητές και περιορισμούς. Πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη πολύπλοκα πρότυπα ζήτησης και κανείς δεν μπορεί να πει με βεβαιότητα ποια στατιστική προσέγγιση θα λύσει το πρόβλημα. Η διοίκηση γνωρίζει ξεκάθαρα ότι η επίλυση του προβλήματος απαιτεί γνώση και εμπειρία που δεν έχουν οι ίδιοι οι υπάλληλοί της.

Προτεινόμενη λύση: Όταν εμφανίστηκε το λογισμικό για τη διαχείριση εταιρειών, όλοι ήταν ενθουσιασμένοι με τις δυνατότητες. Οι προμηθευτές υποσχέθηκαν μια απλή λύση στα προβλήματα: ο προμηθευτής έπρεπε να λύσει όλα τα περίπλοκα ζητήματα ανεξάρτητα χάρη στη μοναδική τεχνολογία και μεθοδολογία. Χάρη σε έναν συγκεκριμένο προμηθευτή, η διοίκηση της εταιρείας βρήκε επιτέλους έναν τρόπο να αναθέσει τη λύση σε ένα πρόβλημα που προκαλεί την πλάτη σε τρίτους. Οι εργαζόμενοι αποδέχονται με χαρά το σύστημα επειδή τους δίνει ορισμένες ευκαιρίες και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους.

Αποτελέσματα: δαπανώνται μεγάλα ποσά για τον προμηθευτή και τα αποτελέσματα στην καλύτερη περίπτωση μετριάζουν ελάχιστα τις αρνητικές επιπτώσεις. Δεν είναι σαφές εάν οι αλυσίδες εφοδιασμού αποδίδουν πραγματικά καλύτερα ως αποτέλεσμα της συνεργασίας με έναν προμηθευτή λογισμικού. Τα προβλήματα των υπερβολικά υψηλών επιπέδων αποθέματος και των ελλείψεων αγαθών μπορούν να επιλυθούν σε κάποιο βαθμό με τη χρήση ενός αρκετά περίπλοκου συστήματος, η εγκατάσταση του οποίου θα απαιτήσει αρκετούς μήνες εργασίας από μια ολόκληρη ομάδα εργαζομένων. Ταυτόχρονα, ο προμηθευτής δεν αμφισβητεί ποτέ την άποψη του πελάτη και του λέει αυτό που θέλει να ακούσει ο πελάτης. Δεδομένου ότι όλα όσα λέει ο προμηθευτής είναι ένα είδος απήχησης των επιθυμιών της εταιρείας, ένα τέτοιο έργο δεν είναι ικανό να φέρει κάτι νέο, παρά τις υποσχέσεις για χρήση επαναστατικών τεχνολογιών και μεθόδων. Εάν ο προμηθευτής εξαφανιστεί την επόμενη μέρα, η εταιρεία απλώς θα επιστρέψει στο σημείο που βρισκόταν πριν υπογράψει τη σύμβαση με τον προμηθευτή λογισμικού, κάνοντας το όλο έργο χαμένο κόπο και χρήμα. Κατά βάθος, ορισμένοι διαχειριστές γνωρίζουν την κατάσταση, αλλά εάν το έργο θεωρείται δημόσια ως αποτυχία, μπορεί να υποφέρουν επειδή υποστήριξαν τον εν λόγω προμηθευτή εξαρχής.

Λόγοι για τη δημοτικότητα της προσέγγισης: Οι προμηθευτές έχουν κατακτήσει την τέχνη της αποπλάνησης. Μεταξύ των εκπροσώπων τους υπάρχουν σοβαροί ειδικοί με εντυπωσιακή φήμη, συνήθως με εμπειρία σε πολύ μεγάλες εταιρείες. Μερικοί από αυτούς τους αντιπροσώπους μπορεί να ήταν κάποτε ακόμη και επικεφαλής τμημάτων που ήταν μεγαλύτερα από την εταιρεία του πελάτη. Μεταξύ των εργαζομένων σε προμηθευτές λογισμικού υπάρχουν και υποψήφιοι και διδάκτορες επιστημών. Μεγάλο μέρος των τεχνικών σχολίων τους είναι αδύνατο να γίνει κατανοητό, αλλά αυτοί οι άνθρωποι προφανώς κατανοούν την επιχείρηση πολύ καλύτερα από ό,τι επιτρέπει η εμπειρία του πελάτη. Αυτό το πακέτο «ενιαίου μεγέθους» που προσφέρεται από τους προμηθευτές είναι ακριβώς αυτό που θέλουν τα στελέχη—μια ευκαιρία χαλάρωσης. Οι προμηθευτές χρησιμοποιούν επίσης συνεχώς μοντέρνα τεχνική ορολογία, φρέσκα τσιτάτα που πιάνουν όλους όσους εργάζονται σε έναν συγκεκριμένο τομέα. Οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν σε διαβουλεύσεις για αυτό το θέμα υποκύπτουν επίσης στον προμηθευτή: υπόσχεται να διατηρήσει τις συνήθεις διαδικασίες εργασίας, βελτιώνοντας μόνο τις ορατές προβληματικές περιοχές.

Λόγοι αποτυχίας: Κατά τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού, η αλλαγή είναι αναπόφευκτη, ανεξάρτητα από το πόσο σκληρή, άβολη και αναποτελεσματική μπορεί να είναι. Για τους διευθυντές, η αλλαγή συνήθως σημαίνει εκμάθηση νέων δεξιοτήτων, συχνά πολύπλοκων τεχνικών δεξιοτήτων, όταν ολόκληρη η καριέρα τους μέχρι σήμερα τους έχει διδάξει μόνο τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση μεγάλων ομάδων. Ο προμηθευτής υπόσχεται μια επαναστατική λύση, αλλά ταυτόχρονα καθησυχάζει τη διοίκηση ότι η εφαρμογή του συστήματος θα είναι ανώδυνη. Ως αποτέλεσμα, ο προμηθευτής απλώς συμφωνεί με όλα όσα απαιτεί ο πελάτης από αυτόν και η κατάσταση δεν αλλάζει με κανέναν τρόπο (παρόλο που εξωτερικά όλα είναι διατεταγμένα υπέροχα). Με άλλα λόγια, οι ενέργειες του προμηθευτή απλώς αντανακλούν τις επιθυμίες της διοίκησης και των εργαζομένων της εταιρείας-πελάτη. Μια τέτοια «ηχώ», φυσικά, δίνει μια αίσθηση άνεσης, αλλά η συνεργασία με έναν τέτοιο προμηθευτή φέρνει λίγα οφέλη, επειδή δεν παρέχει νέες πληροφορίες. Επιπλέον, ενώ η ιδέα της «ενδυνάμωσης των εργαζομένων» ακούγεται δελεαστική, η βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να επιτύχει τα καλύτερα της αποτελέσματα με αρκετά υψηλό βαθμό αυτοματισμού (φυσικού ή λογικού) που θέτει σε κίνδυνο πολλές θέσεις χαμηλότερου επιπέδου στην εταιρεία. Αποφεύγοντας προσεκτικά δύσκολες αλλαγές, ο προμηθευτής αποτρέπει επίσης σημαντικές βελτιώσεις.

Θετικό μοτίβο για ένα πρόβλημα: Ο καλύτερος τρόπος για να λύσετε το πρόβλημα της «κόλασης του προμηθευτή» είναι να επιλέγετε τους προμηθευτές πιο προσεκτικά και να είστε ιδιαίτερα προσεκτικοί με τους εταιρικούς προμηθευτές που είναι από τη φύση τους ειδικοί στην εταιρική εξαπάτηση. Στη συνέχεια, εάν η εταιρεία είναι ήδη συνδεδεμένη με έναν τέτοιο προμηθευτή, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια συγκεκριμένη προσέγγιση: σκληρή για το πρόβλημα, μαλακή για τους ανθρώπους. Πρέπει να χωρίσετε τους δρόμους σας με τον προμηθευτή και να αποδεχτείτε το γεγονός ότι τα χρήματα που δαπανήθηκαν για το έργο σπαταλήθηκαν. Αντί να τιμωρεί τους υπεύθυνους για το έργο, η εταιρεία θα πρέπει να προσπαθήσει να αξιοποιήσει στο έπακρο την εμπειρία και να το πει σε όλους τους υπαλλήλους της, ώστε να μην επαναληφθεί παρόμοια κατάσταση.

Παράδειγμα: Η Fabrikam είναι μια μικρή ισπανική μάρκα με δικό της δίκτυο λιανικής, που περιλαμβάνει περίπου 100 καταστήματα. Η αγορά τους είναι αρκετά μεγάλη, αλλά η εταιρεία θεωρείται σχετικά μικρός παίκτης. Όπως συμβαίνει με πολλές εταιρείες σε αυτόν τον κλάδο, τα περισσότερα από τα προϊόντα τους κατασκευάζονται στην Κίνα, πράγμα που σημαίνει αρκετά μεγάλο χρόνο παράδοσης. Οι πωλήσεις στην Ισπανία αντιπροσωπεύουν περισσότερο από το 80% των συνολικών κερδών της εταιρείας, αλλά η Fabrikam έχει ήδη αρχίσει να βγαίνει στις αγορές γειτονικών χωρών, κυρίως της Πορτογαλίας και της Γαλλίας. Οι μεγάλοι χρόνοι παράδοσης σε συνδυασμό με το αναπτυσσόμενο δίκτυο διανομής ασκούν σημαντική πίεση στις αλυσίδες εφοδιασμού της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι της Fabrikam πιστεύουν ότι η εφοδιαστική τους αλυσίδα δεν είναι αρκετά καλή για να φτάσει σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Για παράδειγμα, όλες οι προβλέψεις γίνονται "στο σπίτι" και όλοι πιστεύουν ότι η ακρίβειά της απέχει πολύ από την ιδανική. Για τη βελτιστοποίηση των αλυσίδων εφοδιασμού, η εταιρεία διεξάγει πειράματα (POC) με αρκετούς προμηθευτές. Ελάχιστη προσπάθεια δαπανάται για τη διεξαγωγή αυτών των πειραμάτων και ακόμη λιγότερη για την ανάλυση των τεχνολογιών που χρησιμοποιούνται στην έρευνα και των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται. Επιπλέον, αρκετοί υπάλληλοι που είναι στην εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα και είναι πολύτιμοι για αυτήν εξακολουθούν να προωθούν λύσεις «κατ' οίκον». Ωστόσο, χωρίς τους απαραίτητους πόρους και τις πραγματικές βαθιές δεξιότητες, αυτές οι προσπάθειες δεν είναι επικερδείς.

Σε κάποιο σημείο, η διοίκηση αποφασίζει να οργανώσει ένα ταξίδι στη Silicon Valley, ένα είδος τεχνολογικής Μέκκας. Ο σκοπός του ταξιδιού είναι να αξιολογήσει τις προοπτικές σας με τη βοήθεια ορισμένων εταιρειών που δημιουργούν διάφορες τεχνολογίες που θεωρούνται αιχμής στις Ηνωμένες Πολιτείες και οι περισσότερες από τις οποίες δεν έχουν εμφανιστεί ακόμη στην Ευρώπη. Κατά τη διάρκεια του ταξιδιού, η ομάδα της εταιρείας συναντά τον Brian από το Genialys. Πριν από την Genialys, ο Brian εργάστηκε ως Αναπληρωτής Διευθυντής Πωλήσεων για το τμήμα λιανικής της Βόρειας Αμερικής μιας τεράστιας εταιρείας. Αυτή η μεραρχία της Βόρειας Αμερικής ήταν μεγαλύτερη από την Fabrikam. Η Genialys ιδρύθηκε πριν από 1,5 χρόνο από τρία ανώτερα στελέχη από τους Delphis, έναν κορυφαίο πάροχο λογισμικού, γνωστό για τις υψηλότερες τιμές στην αγορά. Δύο από τους τρεις ιδρυτές έχουν πτυχία από πανεπιστήμια Ivy League. Λίγες ώρες αργότερα, ο Brian κανονίζει μια διαδικτυακή διάσκεψη με τη διοίκηση της Fabrikam και την ομάδα που έφτασε στην κοιλάδα.

Το συνέδριο πάει περίφημα. Το όραμα της Genialys ευθυγραμμίζεται και υπερβαίνει τους στόχους της Fabrikam. Επιπλέον, στις ΗΠΑ, οι επιχειρήσεις γίνονται 50 φορές πιο γρήγορα από ό,τι στην παλιά Ευρώπη. Η Genialys διαθέτει όλα τα απαραίτητα εργαλεία και μια ομάδα εργαζομένων που μπορούν να ξεκινήσουν να εργάζονται σε λίγες μόνο ώρες. Η Genialys είναι έτοιμη να κάνει τη Fabrikam τον κύριο πελάτη της στην Ευρώπη. Οι τιμές στο Genialys είναι απλά εξωφρενικές, σχεδόν ίδιες με τους Δελφούς. Ωστόσο, η διοίκηση της Fabrikam είναι πεπεισμένη ότι η Genialys της προσφέρει ένα καινοτόμο προϊόν στον τομέα της βελτιστοποίησης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Μετά από 6 μήνες, το κέρδος θα είναι σε εκατομμύρια ευρώ το μήνα και θα είναι αρκετό για την πληρωμή των υπηρεσιών Genialys. «Αν θέλετε το καλύτερο, να είστε έτοιμοι να πληρώσετε», καταλαβαίνουν οι διευθυντές της Fabrikam.

Περνάει ένας χρόνος: το έργο συνεχίζεται. Η Genialys υπολόγισε σωστά τον προϋπολογισμό του έργου - αυτό απαιτούσε την εισαγωγή ορισμένων δεδομένων και την πραγματοποίηση μερικών απλών υπολογισμών. Ωστόσο, όλες οι προβλέψεις που χρειαζόταν τόσο πολύ ο Fabrikam είναι «υπό ανάπτυξη». Οι ειδικοί της Genialys πετούν συνεχώς από τη δυτική ακτή των Ηνωμένων Πολιτειών προς την Ευρώπη, αλλά έχουν ήδη βαρεθεί με αυτά τα επαγγελματικά ταξίδια. Οι Ισπανοί εργαζόμενοι εξακολουθούν να προσπαθούν να κατανοήσουν πώς λειτουργούν οι εξελιγμένες στατιστικές μέθοδοι που χρησιμοποιεί η Genialys στα προβλήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας που αντιμετωπίζουν. Έχουν δαπανηθεί εκατομμύρια για το έργο, αλλά δεν υπάρχουν πραγματικά αποτελέσματα. Η διοίκηση αρχίζει να νευριάζει, αλλά καθώς η ατμόσφαιρα ζεσταίνεται, μια ομάδα σημαντικών υπαλλήλων της Genialys πηγαίνει στα κεντρικά γραφεία της Fabrikam στην Ισπανία και καθησυχάζει τους πελάτες ότι όλα πάνε σύμφωνα με το σχέδιο.

Τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά ερήμην τους, αλλά η Genialys εξακολουθεί να παίρνει τα χρήματά της.

Μερικά μέλη της ομάδας συμμετέχουν ενεργά στη συζήτηση και ως εκ τούτου κυριαρχούν σε αυτήν. Προκειμένου να διασφαλιστούν «ίσα δικαιώματα» για όλους, δημιουργούνται ονομαστικές ομάδες στις οποίες κάθε συμμετέχων συμβάλλει στη συζήτηση και στη λήψη αποφάσεων.

Για να εξασφαλιστεί η ισότητα των μελών, η εργασία της ονομαστικής ομάδας είναι αυστηρά δομημένη: κάθε συμμετέχων παρουσιάζει γραπτώς τις ιδέες του για το πρόβλημα που τίθεται και την προτεινόμενη λύση και οι κύριες προτάσεις γράφονται στον πίνακα για να τις δουν όλοι. Η συζήτηση δεν ξεκινά μέχρι να μιλήσει ο κάθε συμμετέχων και να παρουσιάσει τις ιδέες του. Μόλις τα μέλη της ομάδας ακούσουν όλο το φάσμα των απόψεων, αρχίζει η ανοιχτή συζήτηση για την αποσαφήνιση και την αξιολόγηση των προτάσεων. Αυτό το μέρος της ονομαστικής ομαδικής εργασίας είναι αδόμητο και αυθόρμητο.

5.4. Μοντέλο ομάδας Δελφών.

Σύμφωνα με τη μέθοδο Delphi, καθήκον του διαχειριστή είναι να ανακαλύψει και να συγκρίνει τις απόψεις των ειδικών για το υπό συζήτηση πρόβλημα. Οι ειδικοί εκφράζουν τη στάση τους για το πρόβλημα γραπτώς, καθοδηγούμενοι από ερωτηματολόγια, και ο αρχηγός της ομάδας τα συνοψίζει σε μια ειδική περίληψη, στη συνέχεια τα πρόσφατα συναγόμενα συμπεράσματα και ένα νέο ερωτηματολόγιο για το πρόβλημα επιστρέφονται στους συμμετέχοντες. Καθένας από αυτούς έχει την ευκαιρία να εξοικειωθεί με τις απόψεις ενός συναδέλφου, χρησιμοποιώντας νέες πληροφορίες, προσαρμόζει τις προτάσεις του. Η διαδικασία διανομής ερωτηματολογίων και συλλογής αποτελεσμάτων συνεχίζεται έως ότου οι συμμετέχοντες καταλήξουν σε συναίνεση σχετικά με τον τρόπο επίλυσης του προβλήματος.

Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

Μια ευρεία άποψη του προβλήματος και η ενδελεχής ανάλυσή του.

Περισσότερες γνώσεις, γεγονότα και εναλλακτικές λύσεις.

Κατά τη διάρκεια της συζήτησης, η δήλωση του προβλήματος διευκρινίζεται και μειώνεται η αβεβαιότητα σχετικά με πιθανές πορείες δράσης.

Η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων συμβάλλει στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων και διεγείρει την υψηλή δραστηριότητα στην εφαρμογή της.

Ελαττώματα:

Χρειάζεται πολύς χρόνος όταν η λύση είναι προγραμματιζόμενη και οι πόροι σπαταλούνται.

Συμβιβαστικές λύσεις μπορεί να μην ικανοποιούν κανέναν.

Η ομαδική σκέψη και οι ομαδικοί κανόνες αποθαρρύνουν την έκφραση διαφορετικών απόψεων και διαφορετικών απόψεων.

Έλλειψη υπεύθυνου λήψης αποφάσεων.

5.5. Το μοντέλο του Δικηγόρου του Διαβόλου.

Ο ρόλος της αμφισβήτησης των υποθέσεων και των απόψεων που εκφράζονται από τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνεται από τον «δικηγόρο του διαβόλου», του οποίου το κύριο καθήκον είναι να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις. Οι θεσμοθετημένοι συνήγοροι του διαβόλου αναγκάζουν τους διευθυντές και άλλους υπαλλήλους να εξετάσουν και να εξηγήσουν τους κινδύνους που σχετίζονται με κάθε επιλογή απόφασης. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται πολλαπλασιαστική άμυνα, δηλαδή όταν πολλοί «δικηγόροι» διαφορετικών επιλογών εμπλέκονται στη λήψη μιας απόφασης. Οι μειοψηφικές απόψεις και οι αντιδημοφιλείς απόψεις θα πρέπει να υπερασπίζονται οι εργαζόμενοι με τη μεγαλύτερη επιρροή, οι οποίοι, μάλιστα, μιλούν σε ομαδικές συναντήσεις.

Χρησιμοποιώντας την τεχνική του διαβόλου που αναπτύχθηκε από τον Marvin Goldfried ( Goldfried, Linehan, & Smith, 1978), ο θεραπευτής παρουσιάζει στον ασθενή μια εξαιρετικά αμφιλεγόμενη δήλωση, τον ρωτά αν πιστεύει αυτή τη δήλωση. τότε παίζει το ρόλο του «δικηγόρου του διαβόλου», αντιστεκόμενος με όλες του τις δυνάμεις στις προσπάθειες του ασθενούς να αντικρούσει αυτή τη δήλωση. Ο θεραπευτής παρουσιάζει μια διατριβή για να αποσπάσει μια αντίθεση από τον ασθενή και μέσα από τη συζήτηση φτάνουν σε μια σύνθεση. Μια άκρως αμφιλεγόμενη δήλωση που παρουσιάζεται από τον θεραπευτή πρέπει να αναφέρεται σε μια δυσλειτουργική ιδέα που εκφράζεται από τον ασθενή ή σε προβληματικούς κανόνες που εφαρμόζει ο ίδιος. Αυτή η τεχνική είναι η πλέον κατάλληλη για την εξουδετέρωση νέων μοτίβων αντίθεσης. Αυτή η στρατηγική θυμίζει τη χρήση του παράδοξου, όπου ο θεραπευτής μετακινείται στον δυσλειτουργικό πόλο του συνεχούς, με αποτέλεσμα ο ασθενής να μετακινηθεί στον αντίθετο, λειτουργικό πόλο.

Η τεχνική του διαβόλου χρησιμοποιείται πάντα κατά τη διάρκεια των πρώτων συνεδριών για να διασφαλιστεί η διατήρηση της δέσμευσης του ασθενούς στην αλλαγή. Ο θεραπευτής υποστηρίζει την αλλαγή και την τήρηση της θεραπείας επειδή η αλλαγή είναι επώδυνη και απαιτεί μεγάλη προσπάθεια. Στην ιδανική περίπτωση, ο ασθενής θα πρέπει να πάρει μια εκ διαμέτρου αντίθετη θέση και να επιχειρηματολογήσει για την ανάγκη αλλαγής και θεραπείας. Η χρήση αυτής της στρατηγικής αναλύεται λεπτομερέστερα στο Κεφάλαιο 10.

Η προσέγγιση συζήτησης, που χρησιμοποιείται συχνά στη γνωστική αναδιάρθρωση, είναι ένα άλλο παράδειγμα της στρατηγικής του συνηγόρου του διαβόλου που συζητήθηκε. Η διατριβή μπορεί να είναι μια παράλογη πεποίθηση - για παράδειγμα, που προτείνεται από τον Albert Ellis ( Ellis, 1962): «Όλοι οι άνθρωποι πρέπει να με αγαπούν, και αν έστω και ένας άνθρωπος δεν με αγαπάει, τότε η ζωή μου είναι χωρίς νόημα» ή: «Αν για οποιονδήποτε λόγο προσβάλω κάποιον άλλο, θα είναι ανεπανόρθωτη καταστροφή». Ο θεραπευτής υπερασπίζεται την ψευδή πεποίθηση διερευνώντας γιατί ο ασθενής δεν συμφωνεί. Για παράδειγμα, ο θεραπευτής μπορεί να χρησιμοποιήσει την τελευταία από αυτές τις δηλώσεις για να πει στον ασθενή ότι πρέπει να αλλάξει τη συμπεριφορά του έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες των άλλων και να εγκρίνεται από αυτούς, ακόμα κι αν η συμπεριφορά του ασθενούς είναι απολύτως κατάλληλη και δικαιολογημένη (για παράδειγμα, ο ασθενής αρνείται να επιταχύνει όταν οδηγεί ή δεν θέλει να συμμετάσχει σε απάτη). Ο θεραπευτής μπορεί να αντικρούσει αυτό που προτείνει ο ασθενής υπερβάλλοντας τη συνήθη θέση του μέχρι να γίνει εμφανής σε αυτόν η ασυνέπεια των αρχικών πεποιθήσεων του ασθενούς.

Αυτή η τεχνική έχει ορισμένες απαιτήσεις. Πρώτον, ο θεραπευτής πρέπει να είναι ευαίσθητος στους δυσλειτουργικούς κανόνες και τις γενικές καθολικές πεποιθήσεις που υπάρχουν. Δεύτερον, ο θεραπευτής πρέπει να δημιουργήσει μια πειστική εικόνα της δικής του ευθύτητας και μάλλον αφελούς εκφραστικού στυλ. Τρίτον, κάπως ασυνήθιστες, αλλά αρκετά λογικές απαντήσεις στο επιχείρημα κάθε ασθενή είναι πολύ χρήσιμες. Τέταρτον, η θέση του θεραπευτή πρέπει να είναι επαρκώς αιτιολογημένη ώστε να φαίνεται «πραγματική» στον ασθενή, αλλά ταυτόχρονα και αρκετά σκόπιμη ώστε να προκαλεί αντίθεση από τον ασθενή. Μια θέση που ταυτόχρονα αναγνωρίζει τη δέσμευση του ασθενούς σε μια συγκεκριμένη ιδέα και αρνείται το νόημα αυτής της ιδέας θα είναι ιδανική. Απαιτεί επίσης κάποια ευκολία και ικανότητα αλλαγής των επιχειρημάτων διακριτικά. Τέλος, ο θεραπευτής πρέπει να καταλάβει πότε είναι απαραίτητο να παραμείνει σοβαρός και πότε να μετατρέψει το επιχείρημα σε χιουμοριστικό επίπεδο.

Επέκταση"

Η «παράταση» είναι η στάση του θεραπευτή απέναντι στον ασθενή όταν παίρνει τον ασθενή πιο σοβαρά από ότι παίρνει τον εαυτό του. Εάν ο ασθενής πει κάτι για να κάνει μια συγκεκριμένη εντύπωση ή εκφράσει ακραία συναισθήματα για να επιφέρει μικρές αλλαγές στο περιβάλλον, ο θεραπευτής τα παίρνει όλα κυριολεκτικά. Αυτή η τεχνική είναι το συναισθηματικό ισοδύναμο της στρατηγικής του διαβόλου που περιγράφεται παραπάνω.

Για παράδειγμα, ένας ασθενής μπορεί να κάνει μια δήλωση σχετικά με τον αντίκτυπο ή τις συνέπειες ενός συγκεκριμένου γεγονότος ή προβλήματος στη ζωή του («Αν δεν συμφωνήσετε σε περισσότερη θεραπεία, θα αυτοκτονήσω»). Ο θεραπευτής λαμβάνει πρώτα τη δήλωση του ασθενούς για τις συνέπειες ενός προβλήματος κυριολεκτικά, μετά αντιδρά στη σοβαρότητα αυτών των συνεπειών («θα αυτοκτονήσω») ανεξάρτητα από την πραγματική σχέση αυτών των συνεπειών με το γεγονός ή το πρόβλημα που κατονομάζει ο ασθενής (το άρνηση του θεραπευτή να επιτρέψει μια επιπλέον συνεδρία ψυχοθεραπείας). Ο θεραπευτής λέει, «Πρέπει να κάνουμε κάτι αμέσως εάν η κατάσταση είναι τόσο σοβαρή που πραγματικά θα μπορούσατε να αυτοκτονήσετε. Τι γίνεται με τη νοσηλεία; Ίσως χρειάζεστε ενδονοσοκομειακή περίθαλψη. Πώς μπορείτε να μιλήσετε για μικρά πράγματα όπως ο προγραμματισμός συνεδριών θεραπείας όταν η ζωή σας βρίσκεται σε κίνδυνο; Αυτός ο κίνδυνος πρέπει πρώτα να εξαλειφθεί. Πώς θα αυτοκτονήσεις; Η σοβαρή στάση του θεραπευτή στη δήλωση του ασθενούς δεν είναι καθόλου αυτό που επιδιώκει ο τελευταίος. Ο ασθενής περιμένει από τον θεραπευτή να λάβει στα σοβαρά αυτό που παρουσιάζει. πρόβλημαή Εκδήλωση, επομένως συχνά υπερβάλλει τη σημασία τους. Ο θεραπευτής τα παίρνει στα σοβαρά μόνο συνέπειεςκαι τις «παρατείνει» επιμένοντας να εξετάζονται οι συνέπειες μέχρι να βρεθεί τρόπος επίλυσής τους.

Όταν χρησιμοποιείται επιδέξια, αυτή η στρατηγική βοηθά τον ασθενή να καταλάβει ότι υπερβάλλει τη σοβαρότητα των συνεπειών. Όταν συμβεί αυτό ("Εντάξει. Ίσως υπερβάλλω. Δεν πρόκειται να αυτοκτονήσω"), ο θεραπευτής πρέπει να μετακινηθεί σε άλλη θέση - λαμβάνοντας σοβαρά υπόψη το πρόβλημα ή το γεγονός. Η άρνηση του ασθενούς να υπερβάλει τις συναισθηματικές συνέπειες του προβλήματος πρέπει να ενισχυθεί. Όταν χρησιμοποιείται ακατάλληλα, αυτή η στρατηγική μπορεί να γίνει κάλυψη για τον θεραπευτή που δεν είναι σε θέση να αντιληφθεί επαρκώς τα πραγματικά σοβαρά προβλήματα του ασθενούς. Είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται αυτή η τεχνική όταν ο ασθενής δεν περιμένει από τον θεραπευτή να τον πάρει στα σοβαρά ή όταν η κλιμάκωση της κρίσης ή των συναισθηματικών συνεπειών διατηρείται λόγω της προκλητικής τους επίδρασης στο περιβάλλον. Αυτή η τεχνική μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική εάν ο θεραπευτής αισθάνεται ότι χειραγωγείται. Αυτή η τεχνική χαρακτηρίζεται από την ομαλοποίηση τόσο της συμπεριφοράς του ασθενούς όσο και των συναισθημάτων του θεραπευτή, εξαλείφοντας την επιθυμία να επιτεθεί στον ασθενή. Όταν χρησιμοποιείται επιδέξια, αυτή η στρατηγική δίνει πολύ καλά αποτελέσματα.

Ο όρος "επέκταση" για να περιγράψει αυτή την τεχνική είναι δανεισμένος από το Aikido, το ιαπωνικό σύστημα πολεμικών τεχνών. Ο μαχητής επιτρέπει στην κίνηση του αντιπάλου να φτάσει στο φυσικό της τέλος και μετά επεκτείνει την τελευταία στιγμή της κίνησης λίγο πιο μακριά από το κανονικό. Σε αυτή την περίπτωση, ο εχθρός χάνει την ισορροπία του και γίνεται ευάλωτος. Το "Extension" πάντα προηγείται από το "fusion", που στο Aikido σημαίνει την κίνηση του μαχητή προς την ίδια κατεύθυνση με τη ροή ενέργειας του αντιπάλου ( Saposnek, 1980). Για παράδειγμα, ο ασθενής λέει στον θεραπευτή: «Αν δεν κάνεις αυτό που θέλω, η θεραπεία δεν θα με βοηθήσει» (απεργία αντιπάλου). Ο θεραπευτής απαντά, «Εάν η θεραπεία δεν μπορεί να σας βοηθήσει (σύντηξη), πρέπει να κάνουμε κάτι (ολοκλήρωση φυσικής κίνησης). Ίσως δεν είμαι κατάλληλος για εσάς και χρειάζεστε έναν διαφορετικό θεραπευτή; Αυτό είναι πολύ σοβαρό» («επέκταση»). Όλες οι πτυχές της στρατηγικής του «συνήγορου του διαβόλου» που περιγράφονται παραπάνω (εστίαση σε υπερβολικές συνέπειες, προσποιητή αφέλεια, ασυνήθιστες αλλά λογικές απαντήσεις, αντιδράσεις θεραπευτή που φαίνονται αρκετά «πραγματικές», αλλά ταυτόχρονα είναι τόσο έντονες που βοηθούν τον ασθενή να κατανοήσει την ανεπάρκεια της δικής του θέσης, η ευκολία και η διακριτική τροποποίηση της θέσης του θεραπευτή) είναι εξίσου σημαντικές σε αυτή την κατάσταση.

Πολλές τεχνικές έχουν αναπτυχθεί για να βοηθήσουν τους διαχειριστές (κυρίως για διαδραστικές και ονομαστικές ομάδες). Αναλαμβάνει το ρόλο του αμφισβητούμενου στις υποθέσεις και τις απόψεις που εκφράζονται από τα μέλη της ομάδας "Ο Συνήγορος του διαβόλου", το κύριο καθήκον του οποίου είναι να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις. Οι θεσμοθετημένοι συνήγοροι του διαβόλου αναγκάζουν τους διευθυντές και άλλους υπαλλήλους να εξετάσουν και να εξηγήσουν τους κινδύνους που συνδέονται με κάθε επιλογή απόφασης 20 .

Αυτή η προσέγγιση είναι παρόμοια με μια άλλη, που ονομάζεται πολλαπλασιαστική προστασία , όταν πολλοί «υπασπιστές» διαφορετικών επιλογών εμπλέκονται στη λήψη μιας απόφασης. Οι μειοψηφικές απόψεις και οι αντιδημοφιλείς απόψεις θα πρέπει να υπερασπίζονται οι εργαζόμενοι με τη μεγαλύτερη επιρροή, οι οποίοι μάλιστα μιλούν σε ομαδικές συναντήσεις.

Μέθοδος καταιγισμός ιδεών Χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, σε διαδραστικές ομάδες, των οποίων οι συμμετέχοντες δημιουργούν αυθόρμητα ιδέες που στοχεύουν στην επίλυση προβλημάτων. Ο κύριος στόχος του καταιγισμού ιδεών είναι να δημιουργήσει το πιο ευνοϊκό περιβάλλον για δημιουργικές λύσεις. Η συμμετοχή στον καταιγισμό ιδεών ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να βρουν οποιαδήποτε, τις πιο απίστευτες και προφανώς αδύνατες λύσεις. Δεν επιτρέπονται επικριτικές παρατηρήσεις που απευθύνονται σε αυτούς. Οι διευθυντές πρέπει να εκφράσουν όλες τις σκέψεις τους δυνατά. Η συζήτηση προχωρά με ελεύθερο ρυθμό. Όσο πιο νέα και απροσδόκητη είναι η ιδέα, τόσο το καλύτερο. Ο σκοπός του καταιγισμού ιδεών είναι να αυξήσει την ελευθερία και την ευελιξία της σκέψης. Κατά κανόνα, η «θύελλα» ξεκινά: «ζέσταμα», όταν συζητούνται βασικές έννοιες. Στη συνέχεια ακολουθεί το ελεύθερο στάδιο της δημιουργίας ιδεών. Η διαδικασία ολοκληρώνεται με αξιολόγηση των εφικτών προτάσεων.

Ο συνήγορος του διαβόλου είναι μια μέθοδος που χρησιμοποιείται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων όταν ένας από τους συμμετέχοντες στη συζήτηση ενθαρρύνει άλλους να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις τους στο πρόβλημα, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις.

Devil's advocate - όρος που εισήχθη από το βρετανικό δίκαιο - είναι το όνομα ενός ατόμου που, σε μια διαφωνία, αναλαμβάνει την ευθύνη να υπερασπιστεί μια θέση που είναι προφανώς εσφαλμένη (από αντικειμενική ή ηθική άποψη) έτσι ώστε οι παρόντες να μπορούν εκτιμούν όλες τις λεπτότητες της κατάστασης

Ο Δικηγόρος του Διαβόλου (λατ. advocatus diaboli) είναι ο ανεπίσημος τίτλος της θέσης του θεσμού αγιοποίησης της Καθολικής Εκκλησίας. Επισήμως, η θέση αυτή ονομαζόταν ενισχυτής πίστης (λατ. promotor fidei). Εισήχθη το 1587 από τον Πάπα Σίξτο Ε' και καταργήθηκε επίσημα το 1983 από τον Ιωάννη Παύλο Β'.

Πριν από την αγιοποίηση του αποθανόντος, η Καθολική Εκκλησία διόρισε έναν δικηγόρο του διαβόλου, ο οποίος υποτίθεται ότι παρουσίαζε επιχειρήματα ενάντια στο γιατί αυτό το άτομο δεν έπρεπε να αγιοποιηθεί.

Η λειτουργία του δικηγόρου του διαβόλου ήταν να συγκεντρώσει όλα τα πιθανά επιχειρήματα που θα μπορούσαν να αποτρέψουν την αγιοποίηση ή τον ευλογισμό των δικαίων, κάτι που θα μπορούσε να γίνει μόνο εάν ο ενισχυτής της πίστης δεν έβρισκε επιχειρήματα επαρκούς σημασίας για να ακυρώσει τη διαδικασία. Μέχρι το 1983, καμία πράξη αγιοποίησης ή αγιοποίησης δεν μπορούσε να θεωρηθεί νόμιμη, εκτός εάν ένας συνήγορος του διαβόλου ήταν παρών κατά τη διάρκεια της πράξης.

"Ο Συνήγορος του διαβόλου". Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις που επιτρέπουν τη λήψη ομαδικών αποφάσεων με διαφορετικούς τρόπους. Η πρώτη από αυτές και η πιο κοινή στη δυτική πρακτική διαχείρισης είναι η μέθοδος λήψης διοικητικών αποφάσεων που ονομάζεται «Δικηγόρος του Διαβόλου». Θα πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος δεν χρησιμοποιείται ευρέως στην εγχώρια πρακτική διαχείρισης, παρά το γεγονός ότι πληροί πλήρως τις ιδιαιτερότητες της εγχώριας διαχείρισης και μπορεί να χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε οργανισμούς σχεδόν οποιουδήποτε τύπου.

Ο ρόλος της αμφισβήτησης των υποθέσεων και των απόψεων που εκφράζονται από τα μέλη της ομάδας αναλαμβάνεται από τον «δικηγόρο του διαβόλου», του οποίου το κύριο καθήκον είναι να ενθαρρύνει τους συμμετέχοντες να επανεξετάσουν τις προσεγγίσεις του προβλήματος, να εγκαταλείψουν την πρόωρη συναίνεση ή τις παράλογες υποθέσεις. Οι θεσμοθετημένοι συνήγοροι του διαβόλου αναγκάζουν τους διευθυντές και άλλους υπαλλήλους να εξετάσουν και να εξηγήσουν τους κινδύνους που σχετίζονται με κάθε επιλογή απόφασης. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται πολλαπλασιαστική άμυνα, δηλαδή όταν πολλοί «δικηγόροι» διαφορετικών επιλογών εμπλέκονται στη λήψη μιας απόφασης. Οι μειοψηφικές απόψεις και οι αντιδημοφιλείς απόψεις θα πρέπει να υπερασπίζονται οι εργαζόμενοι με τη μεγαλύτερη επιρροή, οι οποίοι μάλιστα μιλούν σε ομαδικές συναντήσεις. Είναι γνωστό ότι σε αυτήν ακριβώς τη μέθοδο κατέφυγε ο πρώην πρόεδρος των ΗΠΑ Τζορτζ Μπους. Η ψήφιση μιας σειράς περιβαλλοντικών νόμων το 1999, η οποία περιελάμβανε συζητήσεις σε πολλά στάδια στον Λευκό Οίκο για να βοηθήσει τον Πρόεδρο, έχει γίνει το υλικό των σχολικών βιβλίων. Κατά καιρούς, όταν ο Τζορτζ Μπους έκανε διασταυρούμενες ερωτήσεις στους εκπροσώπους των κομμάτων, οι συζητήσεις απειλούσαν να μετατραπούν σε μάχη σώμα με σώμα. Αλλά ως αποτέλεσμα της συζήτησης, ελήφθη μια απόφαση που βασίζεται σε πειστικά επιχειρήματα και επίγνωση των πιθανών συνεπειών.

Το Devil's Advocate είναι μια διαδικασία κατά την οποία μια εναλλακτική εξετάζεται από δύο αντίθετα σημεία, εκ των οποίων το ένα αντιλαμβάνεται την επιλογή θετικά και το άλλο αρνητικά.

Βιβλιογραφία.

1. O.S. Vikhansky. "Στρατηγική διαχείρηση". Εκδ. Οικονομολόγος 2009
2. V.V. Lukashevich. «Βασικές αρχές διαχείρισης στο εμπόριο». Μ., Οικονομικά,
2007
3. V.R.Vesnin. «Διοίκηση για όλους» Μ. Δικηγόρος. 2007
4. Robert N. Hoyt. "Βασικές αρχές της οικονομικής διαχείρισης. M."
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov «Οργάνωση διαχείρισης προσωπικού στο
επιχείρηση» Μ., Κρατικό Αγροτικό Πανεπιστήμιο, 2010.