En muchos sentidos, la justificación de la necesidad de desarrollar un modelo de arquitectura empresarial está asociada con la comprensión de los factores que empujan a una empresa a buscar soluciones de optimización en el campo de la organización de actividades. Estos factores pueden incluir tendencias macroeconómicas, la situación competitiva, cambios en las estrategias comerciales, etc. El conocimiento de estos factores y su conexión con las capacidades de resolución de problemas en el marco del modelado de la arquitectura empresarial son extremadamente importantes para el apoyo del proyecto por parte de la alta dirección. de la organización.

El problema de justificar la necesidad y el presupuesto de un proyecto para crear un modelo de arquitectura empresarial está asociado no sólo a la identificación de factores “impulsores”, sino también a la dificultad de justificar los efectos esperados. En muchos casos, en la etapa inicial, solo es posible declarar estimaciones relacionadas con mejoras indirectas en el negocio de la organización, que son difíciles de comparar con beneficios financieros claramente definidos. Incluso en el caso de que ocurran eventos con efectos cuantitativamente mensurables, no siempre es posible demostrar la conexión directa de estos eventos con la construcción e implementación de un modelo de arquitectura empresarial en el proceso de gestión de una organización.

Es difícil dar enfoques generales que justifiquen los efectos económicos esperados causados ​​por la aparición de un modelo de arquitectura empresarial actual en una organización. En muchos sentidos, el beneficio final está determinado por la situación única de cada organización específica. Esto podría ser una reingeniería exitosa de los procesos de negocio, optimización de la infraestructura de información y tecnología, reducción de tiempos y costos para la obtención de datos iniciales al lanzar proyectos, etc., implementados en base al uso del modelo.

Con el enfoque más general, los efectos de la creación de un modelo de arquitectura empresarial deben ir acompañados de un aumento en el nivel de capacidad de gestión general de la empresa. Con respecto al componente de TI de la arquitectura empresarial, la práctica mundial indica la posibilidad de reducir los costos por empleado hasta en un 30%, mientras que al mismo tiempo, la falta de una arquitectura de TI documentada implica costos adicionales de hasta un 12-18% en una serie de áreas operativas.

Si es necesario obtener estimaciones de los efectos “integrales” de implementar un modelo de arquitectura empresarial, tener en cuenta únicamente los beneficios financieros no será suficiente para justificar la inversión. Por tanto, será necesario utilizar mecanismos de cálculo más complejos, incluidos los efectos “no financieros” que sean significativos para las actividades de la organización. Este tipo de efecto debe incluir minimizar los riesgos al realizar diversos cambios en las actividades de la organización mediante el uso de las capacidades del modelo de arquitectura empresarial para simular varias opciones de escenarios, incluida la obtención de diversas evaluaciones cualitativas y cuantitativas de los mismos. Dada la alta dinámica del cambio y la complejidad de las organizaciones modernas, las cuestiones de minimizar los riesgos asociados con las cuestiones de reestructuración son de particular importancia.

Una característica de los proyectos de inversión para crear un modelo de arquitectura empresarial es el tiempo de espera bastante largo para obtener efectos claramente observables. Hasta cierto punto, aquí se puede establecer una analogía con las expectativas de retorno de los costos de la capacitación del personal para mejorar la información general o la cultura del proyecto. Como parte de la justificación de la eficacia de la arquitectura de los componentes de TI, actualmente se están considerando las posibilidades de utilizar indicadores como "Retorno de los activos" (ROA) y "Retorno de las oportunidades".

Una de las preguntas estándar iniciales para los líderes organizacionales que no están familiarizados previamente con las capacidades y desafíos del modelado de procesos de negocios es aclarar los beneficios esperados de los resultados del trabajo de consultoría sobre modelado.

A menudo, las respuestas estándar a estas preguntas implican un énfasis en optimizar los procesos de negocio de la organización y, en consecuencia, enumerar un "conjunto básico" de parámetros de optimización:

♦ duplicación de funciones;

♦ obstáculos;

♦ centros de costos;

♦ calidad del desempeño de las operaciones individuales;

♦ operaciones redundantes;

♦ capacidades de automatización;

♦ la posibilidad de introducir sistemas de gestión de la calidad;

♦ Posibilidad de certificación ISO 900x.

A pesar de la exactitud de estas respuestas, hay que reconocer que desde el punto de vista de la secuencia de trabajo y la consecución de resultados, no son una prioridad.

Bastante independiente, importante y el primero que se debe lograr es el resultado relacionado con la organización y documentación del conocimiento sobre la organización. Como parte de la construcción de un modelo, inevitablemente ocurren los siguientes procesos:

♦ inventario y extracción de diversas fuentes (incluidos empleados individuales calificados) de información (conocimiento) específica desde el punto de vista de las actividades de la organización;

♦ estructuración y sistematización de la información extraída, teniendo en cuenta las principales metas y objetivos de la organización;

♦ formalización y documentación de información (conocimiento) sobre la organización.

Es obvio que, independientemente de los objetivos de optimización, la acumulación, estructuración y formalización de información (conocimiento) de alta calidad es muy importante desde el punto de vista de:

♦ soporte tecnológico a los procesos de preservación del know-how de la organización;

♦ reducir la dependencia de recursos expertos clave para transferir conocimientos y competencias a los nuevos empleados;

♦ aumentar el nivel de controlabilidad de la organización mediante la formalización de los requisitos laborales y las instrucciones para el personal.

Como regla general, después de la sistematización y formalización del conocimiento sobre el estado actual de las actividades de la organización, incluso antes de describir los procesos y elegir un método para su optimización (reingeniería), a partir de herramientas de modelado especializadas, se identifican reservas organizativas y tecnológicas que pueden ser utilizados para mejorar la eficiencia de la organización.

En la etapa de sistematización y formalización se verifica realmente la disponibilidad y claridad de la definición y, de ser necesario, se aclaran datos tan importantes para la organización como:

♦ tareas;

♦ indicadores de desempeño;

♦ regulaciones (instrucciones, órdenes, etc.) de los procesos comerciales.

En varios casos, podemos decir que las directrices normativas son tan ejecutables y verificables en términos de calidad de ejecución como están formalizadas. En este sentido, en la etapa de sistematización y formalización se verifica la “viabilidad” de los objetivos y regulaciones (estándares).

Por lo tanto, la respuesta correcta a la pregunta de un cliente potencial "¿por qué necesitamos un modelo" de la arquitectura empresarial de una organización es indicar al menos dos resultados (metas) fundamentalmente importantes:

♦ sistematización y documentación (formalización) de la información (conocimiento) relevante para las actividades, que asegure:

a) la base tecnológica para la preservación corporativa interna y la disponibilidad de conocimientos especializados (know-how) de la organización;

b) aumentar el nivel de controlabilidad de los recursos de la organización mediante la formalización cualitativa de las regulaciones para su uso (Fig. 1);

Arroz. 1. Problemas de la gestión del conocimiento en una organización en términos de procesos de negocio

♦ creación de una base metodológica y tecnológica para la optimización (reingeniería) etapa por etapa de la organización, permitiendo una evaluación técnica y económica de las medidas de modernización, identificando reservas organizativas, funcionales y tecnológicas para mejorar la eficiencia de la organización (Fig. 2).

Arroz. 2. Soluciones prometedoras para utilizar el conocimiento sobre los procesos de negocio al tomar decisiones de gestión

Uno de los argumentos adicionales a favor de la necesidad de modelar la arquitectura empresarial de una organización son las tendencias globales en la estandarización de requisitos para la presencia obligatoria de modelos de los procesos empresariales de una organización. Prueba de estas tendencias es la aparición de estándares y metodologías especializadas para el diseño de arquitectura empresarial.

Como principales metodologías y estándares, cabe mencionar los estándares “marco” para el desarrollo de la arquitectura empresarial;

a) ISO 15704: un estándar para la descripción formal de la arquitectura empresarial, propuesto por el grupo de trabajo IFAC/IFIP (Federación Internacional de Control Automático/Federación Internacional de Procesamiento de Información);

b) ISO 15288: una norma que define el ciclo de vida de un sistema;

c) ISO 12207 es un estándar que define el ciclo de vida del software.

Hay más de 30 sistemas de "soporte" adicionales y estándares de ingeniería de software (por ejemplo, ISO 14258, que define conceptos y reglas de modelado empresarial).

Desarrollar un modelo de arquitectura empresarial es uno de los próximos pasos lógicos para aquellas organizaciones que han comenzado a implementar el concepto de arquitectura orientada a servicios (SOA). En esencia, SOA refleja las características de la situación moderna actual en la penetración mutua de TI y los negocios, cuando es extremadamente difícil trazar una línea divisoria entre las funciones comerciales de una organización y las tecnologías de la información que las respaldan.

Desde el punto de vista de las tareas de soporte SOA, el modelo de arquitectura empresarial es la principal herramienta para sincronizar las necesidades empresariales y las capacidades de las tecnologías de la información. Es el modelo de arquitectura empresarial el que soporta la carga principal de proporcionar las condiciones para un enfoque de proceso para el diseño y optimización de la propia arquitectura empresarial de la organización, seguido del acceso al diseño de TI. Según el concepto SOA, la arquitectura empresarial debería basarse en un modelo empresarial orientado a procesos. La combinación de este enfoque con el concepto de arquitectura de tecnología de la información orientada a servicios permite vincular mejor el proceso de desarrollo de componentes del sistema de información con la misión, las principales tareas y funciones de las organizaciones. Con SOA, las organizaciones tienen el potencial de desarrollar un conjunto de implementaciones de diversos procesos comerciales que la empresa puede reutilizar como servicios listos para usar.

Las declaraciones de tareas para modelar la arquitectura empresarial en el contexto del soporte SOA tienen como objetivo garantizar los siguientes requisitos de diseño de SI:

♦ separación explícita de la lógica empresarial del sistema de aplicación de la lógica de presentación de la información;

♦ implementación de la lógica empresarial del sistema de aplicación en forma de una serie de módulos de software (servicios) a los que se puede acceder desde el exterior (para los usuarios y otros módulos), con mayor frecuencia en el modo "solicitud-respuesta", a través de canales claramente definidos. Interfaces de acceso formales.

Al mismo tiempo, el "consumidor del servicio", que puede ser un sistema de aplicación u otro servicio, tiene la capacidad de llamar al servicio a través de interfaces, utilizando mecanismos de comunicación adecuados, y también posiciona claramente su lugar en el proceso de negocio.

Además de su función "facilitadora", es decir, de apoyo a la implementación del concepto SOA, el modelo de arquitectura empresarial tiene un significado independiente y sus correspondientes declaraciones de tareas. La alta dinámica de los cambios en el entorno que rodea a los negocios modernos no puede dejar de tener un fuerte impacto en la velocidad y escala del desarrollo de los modelos de negocios. Hacer previsiones a largo plazo basadas en la estabilidad de la situación no es posible en casi ningún ámbito empresarial. Por el contrario, las empresas tienen que adaptarse a un entorno en constante cambio y desarrollar habilidades de adaptación rápida a los cambios continuos en los negocios. En este sentido, actualmente se están desarrollando conceptos de organizaciones que contienen mecanismos internos especiales que les permiten cambiar de acuerdo con los requisitos del entorno externo.

El papel cada vez mayor del modelado de negocios está determinado no sólo por la alta dinámica del entorno de "actividad viva" de la organización, sino también por las circunstancias en que el recurso de oportunidades para responder eficazmente a los "desafíos" del mercado sólo por medio de TI se ha reducido significativamente. . Cada vez más se afirma que el caos no se puede automatizar, que la automatización del caos es aún más caos, que la TI moderna no puede verse como una panacea para todos los problemas empresariales.

Las principales reservas para aumentar la eficiencia y competitividad de las empresas están actualmente asociadas a la optimización de su arquitectura empresarial, la implementación consistente del modelo de gestión de procesos, asegurando la flexibilidad de la estructura organizacional y los procesos de actividad relacionados con la gestión del valor agregado, etc. Estas capacidades son en gran medida proporcionó en detalle una arquitectura empresarial bien desarrollada de la empresa, que debe contener una descripción de los procesos de cambio en la organización de las actividades de la empresa, así como garantizar la gestión eficaz de estos procesos.

El desarrollo de un modelo de arquitectura empresarial permite dotar a la empresa de una herramienta universal que, en primer lugar, promueve el conocimiento de su propia estructura y métodos de organización de los procesos de producción. Este modelo le permite formular un plan para promover la organización en el campo de los negocios y el desarrollo de tecnologías.

La dirección de una empresa puede y debe utilizar una arquitectura bien diseñada para estudiar los principios de su funcionamiento, y también permite desarrollar estrategias nuevas y más avanzadas, organizar nuevas formas de planificar el desarrollo, teniendo en cuenta la necesidad de cumplir con condiciones externas en constante cambio (por supuesto, estamos hablando de planificación a mediano y largo plazo). Esta arquitectura permite una respuesta rápida y flexibilidad, lo que se debe a la elección de formas apropiadas de organización, desarrollo especial de procesos y el uso de ciertas clases de sistemas de información.

En apoyo de estas tesis sobre el papel y el lugar del modelado de negocios, el analista de Gartner Jim Sinur dijo: “De hecho, la mayoría de las empresas no comprenden realmente la profundidad y el alcance de los procesos de negocios que realizan a menos que hayan estado involucradas en el modelado de negocios recientemente. " En general, cabe señalar que, según diversas estimaciones de expertos, la mayoría de las empresas llevarán a cabo proyectos que de una forma u otra abordarán diversos aspectos del problema de la mejora de los procesos de negocio, a pesar de las valoraciones mixtas de la práctica de la reingeniería de procesos de negocio en mediados de los años 1990.

Además de las innovaciones metodológicas y las tendencias en el desarrollo de empresas y organizaciones de TI, el desarrollo del mercado de necesidades de modelado de negocios está significativamente influenciado por enfoques modernos para evaluar el nivel de desarrollo (madurez) de una organización. Dentro de estos enfoques, un modelo de arquitectura empresarial es un componente obligatorio para evaluar una organización.

Un ejemplo de metodología utilizada en los países desarrollados para evaluar la madurez de las organizaciones gubernamentales es el modelo de la Autoridad de Control Financiero de Estados Unidos, que define cinco niveles de madurez.

El uso de un modelo de negocio en las actividades de una organización abre amplias oportunidades para una evaluación cualitativa y cuantitativa de su eficacia, incluido el uso de metodologías y herramientas generalmente aceptadas (estandarizadas). En esencia, un modelo de negocio permite la mensurabilidad de las características clave de una organización mediante el uso de métricas apropiadas: métricas para evaluar la "calidad" del proceso en sí, métricas para evaluar los resultados directos (output), métricas para evaluar los resultados finales.

Las métricas a nivel de proceso evalúan la efectividad del proceso en sí. Las métricas típicas son el tiempo de ciclo, el costo por transacción o la unidad de salida del proceso. Las métricas de producción miden la capacidad de los procesos para producir un producto o servicio de acuerdo con las especificaciones. Las métricas típicas para evaluar los resultados directos son el porcentaje de errores y el número de solicitudes atendidas por unidad de tiempo. Las métricas de resultados evalúan el proceso desde el punto de vista del usuario final (cliente) y el desempeño de las funciones de la organización.

Es obvio que la formulación de tareas de modelado para una organización de producción (comercial) puede diferir significativamente de las tareas de un organismo de control (supervisión) estatal. Por esta razón, es ciertamente necesario adaptar cada una de las técnicas de alto nivel específicamente al área de modelado. El mercado de servicios de consultoría responde bastante adecuadamente a esta necesidad. Así, actualmente existen modelos prácticamente significativos para diversos sectores de la economía y agencias gubernamentales, los cuales se implementan sobre la base de diferentes metodologías y herramientas de modelado, como la metodología ARIS y la familia de productos de software IDS Sheer AG basados ​​en ella, el El lenguaje de modelado UML y los sistemas de información orientados a herramientas de desarrollo de objetos Rational Rose de IBM, la metodología IDEF, DFD y el producto AllFusion Modeling Suite (anteriormente BPwin y ERwin) de Computer Associates, etc.

Sin duda, cuando una empresa se fija objetivos para su certificación internacional y su entrada a los mercados de países extranjeros desarrollados, el desarrollo de modelos de procesos de negocio cobra especial relevancia. Por ello, el inicio de estos trabajos en la empresa no es un “homenaje” a la nueva “moda”. No hay duda de que la creación y posterior soporte de modelos no solo tendrá un impacto positivo en la imagen general de la organización, sino que también ayudará a mejorar la cultura general de gestión y producción de la empresa. Hasta cierto punto, el creciente interés de las autoridades públicas (GV) y de la comunidad empresarial por modelar procesos de negocio puede compararse con el proceso previamente extendido de introducción de métodos y tecnologías de gestión de proyectos.

Cabe señalar que la Duma Estatal de la Federación de Rusia, responsable de la formación de la política científica y técnica en diversos campos y de llevar a cabo reformas administrativas, reaccionó con bastante "sensibilidad" a las tendencias globales antes mencionadas y identificó objetivos para tenerlas en cuenta. cuenta en la Federación de Rusia.

El estado de formalización y, en consecuencia, la optimización de los procesos administrativos y de gestión del Gobierno del Estado se define en el documento "Estrategia para el desarrollo y uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones en la Federación de Rusia" como principales indicadores de las actividades planificadas. La siguiente tabla refleja el estado actual, las perspectivas y la política gubernamental para la introducción del modelado empresarial en las actividades del Gobierno Estatal de la Federación de Rusia (Tabla 1).

Esta mayor atención del gobierno de la Federación de Rusia a la cuestión de la introducción de mecanismos formalizados para describir las actividades de las organizaciones estatales está completamente justificada. A pesar de que, por su naturaleza específica, las organizaciones gubernamentales tienen mayor (en comparación con las estructuras comerciales) inercia y selectividad para responder a los cambios del mercado, la actual “masa acumulada” de necesidades ha llegado a un punto crítico.

Actualmente, el nivel gerencial y ejecutivo de las organizaciones gubernamentales a menudo enfrenta problemas mucho más importantes que el sector comercial. En primer lugar, la necesidad de utilizar en sus actividades un marco regulatorio y legal, que es bastante extenso, complejo y, a menudo, permite interpretaciones ambiguas. El número de leyes y reglamentos de carácter federal y departamental asciende a cientos y miles, el número de tipos de documentos y datos operativos que están sujetos a procesamiento en algunos ministerios y departamentos alcanza varios cientos. A menudo, la ejecución de los procesos se organiza de tal manera que un empleado tiene una carga de trabajo que excede los estándares razonables y, al mismo tiempo, asume una responsabilidad administrativa y penal grave. En estas circunstancias, crear las condiciones para un trabajo eficiente y legalmente compatible de los funcionarios públicos es una tarea extremadamente urgente, y el Estado está tomando las medidas adecuadas para solucionarlo:

♦ se están introduciendo reglamentos administrativos electrónicos;

♦ se están formando mecanismos de apoyo informativo y consultivo;

♦ se optimiza la estructura organizativa.

Esto se ve confirmado por la reforma administrativa, las iniciativas para la implementación a gran escala de regulaciones administrativas electrónicas, la formación del gobierno electrónico, etc. En todos estos proyectos, la formación y optimización de modelos de negocio es un proceso preliminar que determina los datos de entrada básicos.

Relacionada con la pregunta “¿por qué se necesita un modelo?” está la pregunta “¿quién necesita” un modelo? La cuestión de identificar a los consumidores (usuarios) potenciales del modelo es clave para especificar y detallar los objetivos objetivo. El modelado de procesos de negocio puede cubrir diferentes aspectos de las actividades de una empresa: la infraestructura básica y formativa de la empresa. En consecuencia, el círculo de partes interesadas en forma de gerentes y ejecutores estará determinado por la dirección de las actividades de la organización seleccionadas para el modelado.

A nivel de divisiones empresariales, los consumidores interesados ​​del modelo pueden ser: aparatos de gestión, departamentos de tecnología de la información, departamentos de personal, departamentos jurídicos, etc.

Al mismo tiempo, una audiencia bastante grande de especialistas y gerentes puede actuar como usuarios del modelo de arquitectura empresarial empresarial dentro de los departamentos:

♦ análisis de negocios en diversas áreas de la actividad objeto (objetivo) de la organización;

♦ desarrolladores de sistemas tecnológicos y de información;

♦ arquitectos de sistemas, que son responsables de crear la arquitectura de los sistemas de información individuales;

♦ analistas de negocios que lideran el proceso de diseño de la estructura organizacional;

♦ directivos interesados ​​en un análisis sistemático y estructurado de los problemas y oportunidades que se abren para los negocios, etc.

En principio, la iniciativa para realizar el modelado de procesos de negocio puede provenir de cualquier departamento de la empresa. Esto depende del nivel de conciencia de los gerentes de departamento sobre las capacidades y utilidad de los modelos, la prioridad de las tareas actuales de optimización de actividades y la integridad del modelado de los procesos comerciales individuales de la empresa.

En realidad, en la mayoría de los casos, la iniciativa para desarrollar modelos de procesos de negocio proviene de los departamentos de tecnologías de la información de la organización. Esto se debe a la necesidad de automatizar ciertas áreas de la actividad empresarial en el contexto de un nivel generalmente alto de implementación de TI en todas las áreas del negocio y una proporción cada vez mayor de los presupuestos empresariales para el componente de TI.

A pesar de todos los aspectos positivos de la actividad de los departamentos de TI (así como de cualquier otro departamento funcional) en la implementación del modelado de negocio, es correcto retener la iniciativa y gestión de este proceso en la alta dirección de la organización. Esto nos permitirá evitar un enfoque de modelado puramente "departamental" puramente de TI (u otro), destinado a resolver una tarea específica (automatización de un proceso separado) y proporcionar una solución a un problema corporativo general: crear una herramienta para evaluar y optimizar los procesos de negocio para lograr el objetivo indicadores de desempeño toda la organización.

El apoyo y la gestión general de la implementación de un modelo de arquitectura empresarial en una empresa no excluye ni disminuye de ninguna manera el papel de las unidades funcionales en este trabajo. Cuanto más “amplio” y “profundo” se vuelve el modelo, cuanto más “cerca” está del usuario, mayor es el número de partes interesadas en su desarrollo y apoyo.

Como resultado del modelado de las actividades de una empresa en el marco del enfoque de procesos, se produce una reflexión gradual (a medida que el modelo se vuelve más detallado) del papel, el lugar y el efecto que aportan "inevitablemente" todas las estructuras organizativas de la empresa. Por este motivo, asegurar un reflejo adecuado de la importancia de la división en el modelo general de la empresa, así como la búsqueda posterior de incrementar la “contribución” a los resultados objetivo de la empresa, o “reducir” los costos de la división provocará que los directivos de estas divisiones participen activamente en la construcción del modelo de arquitectura empresarial.

Hasta cierto punto, la pregunta "quién necesita un modelo de negocio" se puede comparar con la pregunta "quién necesita la gestión de documentos electrónicos". A partir de algún momento, todos utilizan el flujo de documentos y cada departamento participa en el establecimiento de tareas para la creación de regulaciones electrónicas especializadas para respaldar "su" parte del flujo de documentos y su protección "celosa", y en relación con el modelado de negocios. , cada departamento comienza a construir “su parte” modelo de arquitectura empresarial de grandes edificios.

Establecer objetivos, implementar, implementar y escalar los resultados de los proyectos de modelado de procesos de negocio son hitos importantes para cambiar la cultura corporativa general de una empresa. Los empleados adquieren gradualmente conocimientos, habilidades y experiencia con un enfoque de procesos en el desempeño de sus actividades, posicionándose claramente en la compleja estructura de la organización, dominan métodos modernos para evaluar los resultados de su trabajo y encontrar formas de optimizarlo.

La creación de un modelo de arquitectura empresarial es una especie de entorno colectivo de información, tecnológico y organizativo para mostrar e implementar el enfoque de procesos empresariales. Este entorno, que, por un lado, permite a cada interesado "expresar" propuestas cualitativas y cuantitativas para mejorar las actividades de la empresa, y por otro lado, permite a todos los participantes evaluar objetivamente lo "positivo" y lo "negativo". aspectos de la propuesta.

Además de aumentar la "conciencia" de los participantes en los procesos de negocios sobre su misión en las actividades de la empresa, la "nueva" cultura corporativa asegura que sea obligatorio documentar y preservar el historial de todos los cambios relacionados con las actividades objetivo de la empresa. Una actitud tan pedante y cualitativamente formalizada hacia el conocimiento acumulado a lo largo de los años en una organización es la base para su uso eficaz.

La expansión de los participantes interesados ​​en la construcción del modelo y la formación de una nueva cultura de gestión corporativa es en mayor medida una condición y/o consecuencia del proyecto de modelado. Los pasos prácticos para implementar el proyecto se forman sobre la base de la comprensión del contenido de las tareas de modelado objetivo.

Los objetivos de modelado surgen de las metas formuladas por la organización para mejorar sus actividades. Como se señaló anteriormente, las tareas objetivo para modelar procesos de negocios se distribuyen en dos áreas principales:

1) sistematización y formalización – construcción de modelos descriptivos;

2) construcción de modelos analíticos y de optimización.

Dentro de las áreas identificadas, se puede realizar una división adicional de áreas, teniendo en cuenta la presencia de dos tipos principales de investigación, a saber, los procesos de negocio en sí y los recursos involucrados en los procesos de negocio. En base a esto, se desarrollan subtareas como:

1) evaluación (optimización) cualitativa y cuantitativa de los procesos comerciales implementados;

2) evaluación cualitativa y cuantitativa (optimización) del uso de los recursos de la organización en el marco de los procesos de negocio implementados.

En relación con los procesos de negocio, las tareas de modelado se pueden dividir en tipos de procesos: básico, de apoyo, de interacción externa y de desarrollo (ver Capítulo 2). En relación con los objetos de investigación "que no son procesos", se pueden especificar tareas de modelado para los procesos de formalización de los objetivos de la empresa, estructura organizacional, estructura tecnológica, estructura de información, arquitectura de las funciones comerciales, marco regulatorio, indicadores clave de desempeño, etc. .

La sistematización adicional de las tareas de modelado se puede vincular a los métodos implementados para construir y utilizar un modelo de arquitectura empresarial empresarial. Ejemplos de tales tareas pueden ser: análisis de costos funcionales, modelado de simulación, sistematización y formalización.

En la práctica, las siguientes preguntas de actualidad a las que a la dirección de la organización le gustaría recibir respuestas razonadas se agrupan según las áreas identificadas de las tareas de modelado de procesos de negocio:

♦ ¿Qué costos integrales y de tiempo se requieren para implementar un proceso de negocio específico (subproceso)?

♦ ¿Qué composición de recursos organizativos, tecnológicos y de información, así como de regulaciones, es necesaria para llevar a cabo un proceso de negocio específico?

♦ ¿Qué dinámicas de uso de recursos organizacionales, tecnológicos y de información son necesarias para realizar un proceso de negocio específico?

♦ ¿Qué recursos (organizativos, tecnológicos y de información) o regulaciones son los principales factores limitantes para ampliar las capacidades de la organización para incrementar las características cualitativas y cuantitativas de los problemas empresariales que se resuelven?

♦ ¿Qué operaciones (funciones laborales) se asignan a una unidad de trabajo específica dentro del marco de las actividades objetivo de la organización?

♦ ¿Qué lista de operaciones (diagrama de flujo) debe realizar una unidad de trabajo cuando ocurre una situación estándar o no estándar específica relacionada con la implementación de las actividades objetivo de la organización?

♦ Qué mejoras cualitativas y cuantitativas deben esperarse después de la modernización (implementación de nuevos) sistemas de información, actos jurídicos, unidades organizativas, tecnologías de producción, etc.

Las áreas de formulación de problemas mencionadas anteriormente forman un grupo de los llamados problemas de diseño de modelos tecnológicos (problemas “arquitectónicos”). Al mismo tiempo, existe objetivamente un grupo independiente de tareas asociadas a la lógica de organizar la ejecución de un proyecto de modelado:

♦ determinación de etapas;

♦ definición de roles en el proyecto;

♦ formación y gestión de un equipo de proyecto, etc.

Esta lista de tareas, así como la implementación de tareas "arquitectónicas", se analizarán con más detalle en otras secciones del libro.

Cabe señalar que una formulación de alta calidad de los enunciados de tareas para modelar los procesos de negocio en relación con el perfil, el estado actual y la prioridad de los problemas de la organización es una condición clave para el éxito del proyecto. Debe quedar claro que en el establecimiento de las tareas deben participar no sólo todas las personas interesadas, sino también las personas competentes. Al resolver tales problemas, es necesario excluir posibles situaciones de sustitución de la competencia empresarial (a nivel legal, tecnológico, de gestión) por competencia en TI y viceversa.

Una pregunta completamente natural y razonable después de descubrir quién necesita un modelo de arquitectura empresarial y por qué es aclarar los parámetros y la posibilidad fundamental de rentabilidad de este tipo de proyecto de consultoría.

Tal formulación de la pregunta, así como la formación de una respuesta, no es muy diferente de la situación en la que queda claro por qué se necesita el concepto de sistema de información al iniciar proyectos a gran escala para la informatización de una organización.

Los esfuerzos por construir una arquitectura empresarial, que se presenta en forma de modelos de negocio, se amortizan rápidamente y tienen una gran cantidad de beneficios adicionales. Los beneficios de construir un modelo de arquitectura empresarial de modelos se encuentran en dos dimensiones: oportunidades comerciales adicionales y reducción de costos. Se estima que la creación de modelos de negocio y la optimización de costes asociados, incluso sin cambios empresariales radicales, pueden generar ahorros de hasta un 10%. Y al modelar opciones de procesos comerciales alternativos, las organizaciones pueden ahorrar hasta un 20 %.

1. Descripción arquitectónica de la empresa: cómo hacer visible la organización del trabajo

La arquitectura empresarial es cómo se organiza. ¿Cómo está organizado (arquitectura)? Esto es quién está trabajando en qué (quién hace qué). responsable), y quién necesita este trabajo. Una empresa siempre está organizada de algún modo, sea buena o mala. La organización (arquitectura) de una empresa es invisible (es un “objeto lógico”), pero se puede hacer una descripción arquitectónica completamente visible. Si hay una descripción arquitectónica, todas las partes interesadas en ella (incluidas las personas competentes en cuestiones de organización) pueden utilizarla para discutir la organización de la empresa, y entonces existe la posibilidad de que la organización pueda mejorarse. Si no hay una descripción arquitectónica documentada en algún soporte de información alienado de la cabeza, entonces todos tienen alguna (no preguntes qué) descripción en alguna (no preguntes qué) forma en su propia cabeza, e incluso durante una conversación esta descripción Puede cambiar tres o cuatro veces para una persona. Cuando se habla de la organización del trabajo en una empresa, es seguro que todos tendrán ideas diferentes sobre los acuerdos, y el resultado del trabajo en virtud de dichos acuerdos se describe en la fábula de Krylov sobre el cisne, el cangrejo y el lucio. Incluso si acordáramos una “estructura organizacional” (lo único que generalmente se documenta durante este tipo de conversaciones), esto es solo una pequeña parte de lo que sería correcto acordar.

Una descripción arquitectónica consta de una serie de diagramas por los que las personas mueven los dedos para comprender la estructura de la organización y luego acordar lo que se debe cambiar en la organización. Una descripción arquitectónica es, ante todo, una herramienta para concluir acuerdos entre personas importantes (partes interesadas, partes interesadas) sobre aspectos importantes de la organización del trabajo que afectan intereses estos interesados. No es necesario confundir las regulaciones organizativas (que contienen tanto importantes como no muy importantes, y muchas palabras en general) con una descripción arquitectónica, que contiene solo lo más, lo más importante (cosas que si cambia, necesitará cambiar muchas otras cosas también) ), pero expresado lo más formalmente posible para evitar errores.

Se utiliza un lenguaje especial, ArchiMate, para describir la arquitectura empresarial. Este lenguaje le permite escribir los aspectos más importantes de la organización de una empresa e ignorar los pequeños detalles.

Inmediatamente hagamos una reserva de que en Archimete solo podemos describir la organización del trabajo para el plancton de oficina. En Architem no se pueden describir objetos de producción material real; sólo se describe información sobre estos objetos. Nada de hervir patatas, nada de pasar cerdos de una máquina a otra: única y exclusivamente información sobre todo esto. Archimate es ideal para bancos y compañías de seguros, oficinas centrales (desde donde no se ven talleres reales), oficinas de diseño (donde las vigas pesadas solo están en modelos de computadora e impresiones en papel) e incluso oficinas centrales de construcción (donde participan en la emisión de instrucciones y la contabilidad). lo que se ha hecho, pero ellos mismos no hacen nada con las manos). Pero Archimate no puede describir aquellas partes de la empresa que no tienen en cuenta el ajuste de tuercas, sino que en realidad aprietan las tuercas oxidadas después de recibirlas del almacén. Pero represente la contabilidad del almacén o el diseño y contabilidad del trabajo.

Un arquitecto es aquel que idea una arquitectura que logra sus objetivos y que satisfará a todas las partes interesadas, a todos los stakeholders. Él idea esta arquitectura, la describe en forma de diagramas de Archimate y la coordina con varias personas importantes. El momento mismo de describir la arquitectura de Arquímete no tiene importancia. Aquellos que simplemente escriben en archimeite (español, swahili) al dictado no pueden llamarse arquitectos, son simplemente escribas (escribas). Vale, archiscribas (arciscribes). Los arquitectos son los que descubren qué escribir sobre la organización y no cómo expresarlo en el Architem con astutos iconos.

Para muchas personas designadas como arquitectos (especialmente para aquellos que vinieron “de programadores” o “de administradores de sistemas”), resulta completamente sorprendente que la inevitable transición de presentar los resultados de varias entrevistas sobre Archimet como una “descripción arquitectónica” tal como está” hasta escribir una “descripción arquitectónica futura” e inmediatamente después de una estrecha comunicación con la gerencia con respecto a la transformación de los diagramas Archimate recién creados en la realidad organizacional de la empresa. Un archcompañero te ayudará en tu negocio no más que un corrector ortográfico y la capacidad de manejar estilos de Word te ayudará a ganar el Premio Nobel de Literatura.

Usted ha sido advertido.

2. Actividades, software, hardware

Archimate considera que lo más importante en una empresa es la presencia de tres niveles de trabajo, en cada uno de los cuales el elemento humano disminuye: actividades, "software" Y "glándula". Las actividades sin “software” son arcaicas e impotentes, el “software” sin “hardware” está muerto. El hardware sin programas en ejecución es hardware inútil, y los programas sin usarlos en actividades humanas tampoco son de utilidad para nadie. Por tanto, la arquitectura empresarial debe representar los tres niveles de trabajo en su interrelación.

Cada nivel tiene su propio ejecutantes del trabajo, y el tuyo objetos obras En realidad, el trabajo consiste en que los intérpretes cambian de alguna manera los objetos de trabajo. Los ejecutores del trabajo y los objetos del trabajo suelen estar representados por sustantivos, el trabajo, por verbos y sustantivos verbales. Es importante que los propios objetos de trabajo no sepan hacer nada, son pasivos. Pero los intérpretes son activos, son ellos los que trabajan sobre los objetos. "Alguien" (el hacedor de la obra) está haciendo algo (la obra) con algo (el objeto de la obra).

El nivel de actividad es significativo. Las personas detrás de la información ven los objetos del mundo circundante que representa esta información. Miran el pronóstico del tiempo y ven el tiempo de mañana (no la descripción del tiempo que están viendo), miran un informe de construcción y ven el número de pisos reales (no el informe real que están viendo), miran las ganancias y informe de pérdidas y ven esa misma ganancia (sin prestar atención a si este informe está en la pantalla o en papel). Las personas tienen intereses y objetivos, pueden ser responsables (deben prometer llevar a cabo algunas instrucciones para otras personas), tienen autoridad (pueden dar instrucciones a otras personas para que realicen un trabajo). La actividad con propósito que satisface los intereses y objetivos de algunos actores humanos existe sólo en este nivel.

El nivel “software” es el procesamiento de la información contenida en los datos. A partir de algunos datos, los programas crean otros datos que difieren tanto en formato como en contenido. Nadie promete nada a nadie (los programas no pueden prometer, sólo las personas en sus actividades pueden hacerlo) y no da instrucciones (sólo las personas pueden dar instrucciones). A este nivel ya se sabe lo que significan los datos en el mundo real: al fin y al cabo, es peligroso sumar kilómetros a kilogramos. La tarea principal del nivel del programa es garantizar que los datos procesados ​​de la manera correcta y en el momento correcto lleguen a las personas responsables adecuadas, que desempeñan algún papel en la empresa.

El nivel del hardware es un mundo sin alma en el que ya no hay procesamiento de datos, sino sólo almacenamiento y reenvío de datos. Por supuesto, a nivel de hardware también hay programas (software del sistema), pero son de otro tipo: aquí nadie sabe qué significan estos datos en el mundo real. La tarea del hardware, como cualquier equipo, es almacenar bytes direccionados de alguna manera, sin entrar en su significado, enviar estos bytes a petición de los programas de aplicación, y también almacenar los propios programas y permitir su ejecución.

3. Elementos y relaciones
Una empresa en Architem se describe en forma de elementos (representados por diferentes íconos) que tienen algún tipo de relación entre sí (las diferentes relaciones se representan en forma de líneas de conexión dibujadas de manera diferente entre los íconos de los elementos). Archimate es valioso porque ofrece todo para describir el trabajo de una empresa.
- 16 tipos de elementos para el nivel de actividad,
-- 7 tipos de elementos para el nivel del programa,
-- 9 tipos de elementos por nivel de equipamiento,
-- 11 tipos de relaciones en las que los elementos pueden estar entre sí, y mostrando las bifurcaciones (del tipo “y” y “o”) para estas relaciones.

Si de alguna manera va a cambiar una empresa en la vida real (de lo contrario, ¿por qué comenzaría a dibujar diagramas de Archimate que reflejen su arquitectura?), entonces para esto también puede usar:
-- 7 tipos de elementos para el establecimiento de objetivos y justificación de cambios en la organización
-- 4 tipos de elementos para diseñar la transición a una nueva arquitectura

También hay un comentario y una relación entre el comentario y algunos otros elementos, así como un marco para agrupar elementos.

Ese es el Archimate completo, 54 conceptos. Pero no os dejéis engañar por su sencillez. The Great and the Mighty también tiene solo 33 letras.

4. No eres tú quien se necesita, lo que se necesita es tu servicio.

Es importante que en la empresa no se realice ningún trabajo sin ningún motivo, alguien los necesita por alguna razón. Los servicios son obras que son útiles para otros artistas (más precisamente, útiles para el trabajo de estos artistas), visibles "desde fuera" de alguna parte de la empresa. Para los consumidores de servicios, no tiene absolutamente ninguna importancia cómo se organiza la implementación de este trabajo: quién trabaja con qué para exponer el servicio al consumo externo. Para ellos, solo es importante a través de qué canales (correo electrónico, ventana con una chica, llamada telefónica, etc. se realizó esta actividad) e interfaces (si es "software") se brindarán estos servicios.

Hay servicios de hardware prestados a software y servicios de software prestados a actividades. Estos servicios unen los tres niveles de la empresa: desde cada nivel sólo son visibles los servicios de los demás niveles. Simplemente no puede mostrar nada excepto el servicio: son los servicios los que le permiten abstraerse de los detalles de la estructura empresarial, son los servicios los que implementan un enfoque sistemático y dividen todo el sistema en partes. Las arquitecturas modernas están orientadas a servicios.

Estas partes del sistema son funcionales (el propósito del servicio es realizar alguna función en relación con el sistema que lo utiliza; los servicios son lo que parece el trabajo "desde fuera" del subsistema) y modulares (es decir, intercambiables si el la función se conserva). Por lo tanto, puede reemplazar todo el hardware y el software no lo notará si los servicios de hardware siguen siendo los mismos. Lo mismo ocurre con el "software": reemplácelo todo, pero si los servicios del software siguen siendo los mismos, entonces la actividad no lo notará: todas las mismas funciones del software estarán disponibles en la actividad. En principio, esto también se aplica a la propia empresa: si los servicios organizativos que la empresa proporciona al mundo exterior (y la combinación de dichos servicios organizativos y el acuerdo de nivel de servicio que los vincula se denomina producto de servicio organizacional) será realizada por una actividad organizada completamente diferente, que utiliza un “software” completamente diferente, que a su vez se ejecuta en un hardware completamente diferente, entonces los clientes no lo notarán. Esto es lo que aprovechan los arquitectos empresariales: describen la empresa y luego cambian lentamente las actividades, el software y el hardware, respaldando la prestación de servicios críticos. A esto se le llama enfoque orientado a servicios: dividir (diferentes niveles de trabajo por servicios) y conquistar. Compañía pegado servicios, y para el arquitecto son estos servicios dividido.

El deseo de dividir y conquistar entre los arquitectos es tan grande que comparten servicios y trabajos incluso del mismo nivel. Por ejemplo, es fácil imaginar programas que proporcionen servicios no a personas, sino a otros programas. O "hardware", cuyo significado es servir (proporcionar servicio, es decir, "trabajar para") otros equipos.

Para proveer externamente El trabajo-servicio visible debe realizarse desde fuera. Invisible. interno trabajo: cambios en los objetos de trabajo realizados por quienes realizan el trabajo. La presencia de este límite entre la consideración interna y externa (una “caja negra” con actores, trabajos y objetos internos invisibles versus una “caja transparente” cuando son claramente visibles) es la presencia de un límite sistemas. Modelos archmate sistemas, separando partes/niveles de la empresa con servicios (aunque no se dice explícitamente una palabra sobre "sistemas" en la especificación ArchiMate, solo sugerencias).

Ya hemos señalado que no existe una definición única y correcta de qué es la arquitectura empresarial. Varias empresas consultoras, asociaciones industriales y asociaciones profesionales utilizan conceptos y metodologías ligeramente diferentes para describir este concepto. Además, estos conceptos y técnicas están en constante cambio, por lo que intentar describir con precisión qué es la arquitectura empresarial de una manera que refleje el pensamiento actual es "disparar a un objetivo en movimiento".

En términos generales, al desarrollar y utilizar una arquitectura empresarial, es aconsejable, por supuesto, adherirse a cualquier metodología que asegure la unidad en los enfoques y conjuntos apropiados de herramientas para describir la arquitectura. Veremos brevemente las técnicas más conocidas en "Técnicas para describir arquitecturas. Modelos de Zachman y Gartner, métodos de META Group y TOGAF" y "NASCIO. Modelos "4+1" y SAM. Métodos de Microsoft y otros. Elegir el método “óptimo”. Aquí detallamos nuestra comprensión general del concepto de "arquitectura empresarial".

La arquitectura empresarial es una herramienta dinámica y poderosa que ayuda a las organizaciones en el proceso de comprender su propia estructura y la forma en que realizan su trabajo y funciones. Proporciona un "mapa" de la empresa y un "plan de ruta" para el cambio tanto en las áreas comerciales como tecnológicas.

Normalmente, la arquitectura empresarial adopta la forma de un conjunto bastante amplio de modelos que describen la estructura y funciones de la empresa. Un área importante de uso de estos modelos es sistematizar el proceso de planificación de tecnologías de la información y brindar mejores condiciones para el proceso. Toma de decisiones.

Los modelos de arquitectura empresarial individuales están organizados lógicamente para que juntos proporcionen una capacidad cada vez mayor. nivel de detalle información sobre la empresa: sus metas y objetivos, programas corporativos en curso y estructura organizacional, sistemas y datos, tecnologías utilizadas y todas las demás áreas de interés.

Esta es una definición bastante aburrida y seca de una herramienta que, de hecho, puede tener un gran impacto en la solución de problemas complejos y proporcionar una nueva perspectiva sobre las situaciones complejas y controvertidas que surgen constantemente en el trabajo de cualquier organización. La arquitectura empresarial no es fácil de crear. Por otra parte, no hay que exagerar las dificultades que esto conlleva. La conclusión es que, una vez desarrollada, la arquitectura empresarial puede ofrecer importantes beneficios.

La arquitectura empresarial es más un proceso que una entidad estática. No diremos que crearlo sea un proceso fácil y divertido. Sin embargo, puede resultar una actividad atractiva y en cierto sentido hechizante. La arquitectura empresarial no es un tema sencillo, pero a continuación intentaremos hacerlo menos "intimidante y desalentador". Los métodos para describir la arquitectura empresarial que ya existen en la actualidad permiten organizar el proceso correspondiente incluso con una cantidad mínima de información inicial de forma intuitiva y natural. Al mismo tiempo, la integridad de la descripción de la arquitectura se puede aumentar gradualmente, a medida que crece la comprensión del objeto de la descripción de la arquitectura: la estructura y funciones de la empresa, así como las tecnologías de la información de soporte.

Al diseñar una arquitectura empresarial, hay muchas dimensiones y relaciones entre ellas que deben tenerse en cuenta. Por tanto, no es casualidad que muchas de las técnicas para describir la arquitectura, que consideraremos a continuación, tengan sus raíces en una disciplina como el análisis de sistemas. En términos generales, el desarrollo de la arquitectura empresarial no es un proceso técnico asociado exclusivamente a la tecnología de la información. Por supuesto, para desarrollarlo, por regla general, se utilizan herramientas tecnológicas adecuadas, pero en su mayor parte se trata de herramientas que permiten crear diagramas y textos, es decir. paquetes de software familiares para la mayoría de la gente. Sin embargo, el uso de herramientas tan simples, basadas en técnicas adecuadas, permite recopilar información básica sobre las actividades de la organización, conectar varios hechos y sacar conclusiones que simplifiquen y aclaren el complejo proceso de toma de decisiones que se repite en los negocios todos los días. . Más importante es el componente creativo de este proceso, que se discutirá en las conferencias 10 a 12.

Una buena arquitectura empresarial proporciona un análisis equilibrado de los hechos acerca de la organización y brinda a la gerencia formas de comprender sus organizaciones y su funcionamiento, les ayuda a formular nuevas estrategias y proporciona dirección en el proceso de planificación del desarrollo para garantizar que las organizaciones cumplan con condiciones y condiciones en constante cambio. prioridades. Hablamos, por supuesto, de horizontes de planificación a medio y largo plazo, tanto desde el punto de vista empresarial como tecnológico. Una buena arquitectura empresarial proporciona capacidad de respuesta y flexibilidad, lo que se refleja en las formas organizativas, procesos, sistemas, información y cartera de aplicaciones asociados.

Los usuarios de la arquitectura empresarial incluyen una audiencia bastante grande de especialistas y gerentes:

• profesionales de sistemas de información que participan en proyectos corporativos relevantes para crear aplicaciones críticas para la empresa;
• arquitectos de sistemas, que son responsables de crear la arquitectura de sistemas de información individuales;
• analistas de negocios que lideran el proceso de diseño de estructuras organizacionales y procesos de negocios;
• Directivos interesados ​​en un análisis sistemático y estructurado de los problemas y oportunidades que se abren para el negocio.

Si observa los objetivos que persiguen una variedad de enfoques para describir la arquitectura empresarial, puede encontrar mucho en común en los métodos correctos y exitosos:

• Se utiliza para el análisis de múltiples puntos de vista sobre el objeto de estudio (la empresa y sus sistemas de información) con el fin de “dividir y conquistar” en el proceso de abordar la complejidad objetiva del mundo real. Es importante entender que ningún punto de vista por sí solo es suficiente para comprender el todo;
• Para apoyar el proceso de síntesis, todos los modelos que se incluyen en la arquitectura están asociados con otros modelos. Son descomposiciones más detalladas o representaciones relacionadas. Esta riqueza de relaciones entre modelos determina directamente la calidad de la arquitectura.

Entonces, antes de continuar, aquí hay otra definición de arquitectura empresarial, que se encuentra en el sitio web www.geao.org de la Organización Global de Arquitectura Empresarial (GEAO):

"La arquitectura empresarial describe las formas en que la visión general de una organización se refleja en la estructura y dinámica de la empresa. En varios niveles de abstracción, proporciona un conjunto unificado de modelos, principios, directrices y políticas que se utilizan para crear, Desarrollar y garantizar el cumplimiento de los sistemas a escala y contexto de las actividades de toda la empresa en su conjunto".

Tenga en cuenta que el término "sistema" aquí no se refiere necesariamente a un sistema informático; también puede referirse a estructuras organizativas, sistemas de gestión, etc. Pero esta definición en sí es bastante abstracta, por lo que intentaremos darle un grado cada vez mayor de detalle a medida que la presentemos.

En el siguiente texto utilizaremos información de varias fuentes e intentaremos compilarla dentro del marco de algún concepto integrado de arquitectura empresarial, que incluya los elementos principales de la mayoría de las técnicas. En particular, seguiremos las recomendaciones.

Ya hemos señalado que la fuerza impulsora detrás de la arquitectura empresarial es una visión holística que trasciende las fronteras organizacionales. Mostrado en la Fig. 4.1 el diagrama propuesto por GEAO ilustra los diferentes niveles de abstracción asociados con la descripción de la empresa. Tenga en cuenta que dentro de una organización solo existe una arquitectura empresarial, pero a nivel de sistemas individuales puede haber una gran cantidad de arquitecturas de soluciones (arquitectura de soluciones). La arquitectura empresarial cubre tanto los aspectos comerciales como de TI, así como los procesos de desarrollo, la evolución de la arquitectura y las estructuras de gobierno que permiten la transición del estado actual de la arquitectura al estado futuro deseado.

Tecnología de la información y gestión empresarial Baronov Vladimir Vladimirovich

¿Por qué es necesario el concepto de arquitectura?

El uso del concepto de "arquitectura empresarial" nos permite establecer una conexión entre el negocio de la empresa y los parámetros del sistema de información: funciones del sistema e interoperabilidad de datos.

Los principales requisitos previos para utilizar el concepto de arquitectura son los estándares y la unificación de los métodos de recopilación de datos.

Existen estándares industriales voluntarios en los que las interconexiones de los distintos componentes están completamente definidas mediante la especificación de interfaces disponibles para todos. Uno de los objetivos principales es utilizar soluciones arquitectónicas prestadas, pero en las etapas iniciales de implementación, es posible que dichas soluciones y sistemas solo formen una parte separada del diseño general. El requisito clave es que cualquier información creada en los sistemas de información sea completamente independiente del software de desarrollo. Esto significa centrarse en la interoperabilidad de los datos y avanzar rápidamente hacia el uso de Internet y estándares web, XML, portales, servicios web y un mayor uso de proveedores de servicios de aplicaciones. Todo esto protege a los usuarios de los tradicionales problemas de mantenimiento de la interoperabilidad que surgen al trabajar con diferentes plataformas de hardware y software. El principio fundamental de los directores de departamentos de sistemas de información debería ser eliminar el uso de software propietario. Este requisito debe incluirse en los planes actuales y futuros.

La estandarización de datos elimina la redundancia y garantiza la coherencia. Esto es especialmente importante ya que los límites organizativos y funcionales tradicionalmente existentes, en los que los datos anteriormente representaban islas independientes entre sí, pueden superponerse. Por lo tanto, el principio de “una vez introducido, utilizado muchas veces” debe implementarse en un contexto más amplio que el que existía anteriormente.

Es aconsejable utilizar el concepto de arquitectura empresarial para lograr el máximo retorno de la inversión y los indicadores de eficiencia/costos, así como para garantizar una protección eficaz de los datos. La información de la arquitectura empresarial es accesible y útil a través de los siguientes aspectos:

consistencia– la arquitectura empresarial es un componente de la planificación estratégica, que garantiza a nivel estratégico la coherencia del desarrollo de las tecnologías de la información y el desarrollo estratégico;

interacción interdepartamental– la arquitectura empresarial promueve el intercambio de información entre diferentes empresas, así como en agencias gubernamentales (por ejemplo, autoridades locales, diversas organizaciones internacionales, etc.).

La arquitectura empresarial define las necesidades comerciales comunes y más comunes e identifica los procesos necesarios para satisfacer esas necesidades. Ayuda a recopilar y mejorar la calidad de los datos: la arquitectura empresarial establece métodos de recopilación de datos acordados con los usuarios, lo que en general reduce los costos de este proceso. El uso del concepto de arquitectura empresarial promueve formas unificadas de acceder a datos de interés para los usuarios, especialmente a través de Internet. La arquitectura empresarial, gracias a la disponibilidad de soluciones comunes, puede ayudar a otras empresas a preparar información tecnológica para planificar procesos de inversión. En términos de planificación de inversiones en tecnologías de la información, la arquitectura empresarial permite determinar y predecir direcciones prometedoras para su desarrollo y posibilidades de uso en las actividades de la organización. Con esta información en mente, se pueden tomar decisiones de inversión en tecnología de la información más informadas.

La arquitectura empresarial contiene un diagrama del estado de la tecnología de la información en diferentes períodos de tiempo. Al tener dicha información, los especialistas pueden responder rápidamente a una situación cambiante, minimizar la cantidad de pasos intermedios al realizar cambios y, lo más importante, simplificar significativamente los procesos de repensar las necesidades y analizar las decisiones tomadas. En conjunto, varios proyectos de arquitectura empresarial ofrecen la imagen más completa de los mismos y permiten la implementación de los más avanzados, como la educación a distancia a través de Internet. Un conjunto de diagramas de arquitectura empresarial representa un conjunto de técnicas aplicadas que pueden utilizarse como datos iniciales para tomar decisiones rápidas e inteligentes sobre el desarrollo y el desarrollo de tecnologías de la información.

Vale la pena destacar especialmente los aspectos financieros de la aplicación de un concepto como la arquitectura. La reducción de costes al utilizar una arquitectura empresarial estandarizada se logra, en primer lugar, gracias a las arquitecturas estándar y, en segundo lugar, al reducir la necesidad de empezar a desarrollar desde cero aquellas soluciones que ya se conocen.

Enumeremos otros motivos que estimulan el desarrollo y uso de la arquitectura empresarial:

Alinear la empresa con sus intenciones, garantizando realmente que la empresa transformada cumpla con los requisitos originales;

La integración es la comprensión de que los procedimientos y reglas comerciales son consistentes, los datos están seguros, las interfaces y los flujos de información están estandarizados, las comunicaciones y la interacción (interoperabilidad) están respaldadas en toda la empresa y el estado;

Facilitar la gestión del cambio en todos los aspectos de la empresa:

– convergencia – uso de tecnologías de la información estándar;

– mejorar la comunicación entre los departamentos principales y los departamentos de tecnología de la información en toda la empresa basándose en el uso de un diccionario estandarizado;

– una representación visual de la empresa que ayuda a conectar y describir grandes sistemas y facilita la gestión en entornos complejos;

– centrarse en el uso estratégico de tecnologías modernas para gestionar grandes flujos de información;

Mejorar la coherencia, precisión, puntualidad, integridad, calidad, idoneidad, disponibilidad y capacidades de intercambio de información común;

Mejorar los procesos de planificación de inversiones de capital y gestión de inversiones;

Aparición de oportunidades para mejorar la calidad y flexibilidad de las aplicaciones utilizadas sin aumentar los costos (estandarización);

Lograr ahorros de costos mediante el intercambio de servicios en toda la empresa;

Integración simplificada de sistemas heredados, migrados y nuevos.

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Comencé a trabajar con una empresa sobre el tema de Arquitectura Empresarial y decidí ajustar mi idea de EA, hacerla más clara y sencilla. Normalmente, se considera que la fecha de nacimiento de EA es la publicación de John A. Zachman "A Framework for Information Systems Architecture" en 1987, aunque el término en sí apareció en trabajos anteriores. A pesar de que la arquitectura empresarial es algo bastante joven, ya ha conseguido arruinar su reputación. Como cualquier otra arquitectura, la arquitectura empresarial no tiene una definición exacta (ver, por ejemplo, 10 Definiciones de arquitectura empresarial), pero tiene una gran cantidad de proyectos fallidos (ver Gartner identifica diez trampas de la arquitectura empresarial o 8 razones por las que los programas de arquitectura empresarial fracasan). ). Normalmente, después de completar un proyecto de arquitectura empresarial, escuchará la siguiente frase: “ Hemos hecho todos los dibujos necesarios, pero no tenemos la menor idea de cómo sacarle algún beneficio." Por tanto, hablemos de todo desde el principio.

Y empezaremos desde lejos. Hay dos puntos de vista sobre la utilidad de la tecnología de la información. Según el primer punto de vista, las tecnologías de la información permiten aumentar la productividad laboral, es decir. las personas trabajarán más eficientemente si sus actividades están automatizadas. También hay un punto de vista opuesto, expresado, por ejemplo, en libros como “La brillantez y la pobreza de la tecnología de la información. Por qué la TI no es una ventaja competitiva, de Nicholas J. Carr o Qué quieren las empresas de TI, de Terry White. Lo sorprendente es que ambos puntos de vista sean correctos. Pero limitemos el alcance de nuestras discusiones y no hablemos de tecnología de la información en general, sino solo de aplicaciones comerciales, es decir. sistemas que automatizan los procesos de negocio de la organización. En primer lugar, el desarrollo y la implementación de tales sistemas produce un efecto tangible. Cuando diferentes empleados comienzan a reflejar transacciones similares en una única base de datos accesible a través de la red desde diferentes lugares de trabajo, interactúan entre sí a través de dichas soluciones y se especializan en determinadas funciones, su productividad aumenta. Esto es mucho mejor que llamarse por teléfono o intercambiar mensajes emocionales por correo electrónico. Por lo tanto, se están empezando a automatizar varios otros procesos, quizás no tan frecuentes ni tan necesarios. La eficiencia de dicha automatización no es tan alta. Las manzanas más maduras ya han sido recogidas y es necesario inventar formas más sofisticadas de lograr resultados. En algún momento, los costos de uso de aplicaciones empresariales llegan a ser mayores que los beneficios obtenidos de su uso, pero ya no es posible detener el motor que se ha acelerado. La razón de la presencia de tal umbral es la complejidad orgánica de los sistemas de información (complejidad de TI). Esencialmente, en algún momento simplemente nos confundimos en lo que estamos haciendo, y los sistemas de información nos ayudan a confundirnos aún más. La arquitectura (empresarial) es simplemente una forma de controlar la complejidad inherente de los sistemas, para tener en mente una imagen más o menos adecuada que aún permita gestionar esta complejidad.

El siguiente problema es que una imagen así no puede prepararse para su uso futuro. (En este punto los arquitectos le dirán muchas palabras elegantes sobre diferentes puntos de vista, percepciones, partes interesadas e inquietudes). Por lo tanto, para responder a la pregunta "¿Por qué hacemos arquitectura empresarial?" necesario desde el principio. Permítanme resaltar las tres respuestas más comunes:

1. Tenemos una estrategia que responde a la pregunta de qué queremos, pero no sabemos cómo hacerlo.
2. No tenemos una estrategia, pero tenemos una avalancha de solicitudes de cambio que no podemos manejar.
3. La información sobre nuestras actividades es contradictoria y no tenemos tiempo para comprender en cada caso concreto por qué sucede esto.

(Si cree que existen otras opciones más comunes, anótelo en los comentarios).

En el primer caso, necesitamos hacer de Estrategias –> Planificar. Se trata principalmente de estrategia empresarial. Por lo general, parece un conjunto de deltas entre lo que tienes y lo que quieres, expresado en indicadores bastante simples: participación de mercado por ingresos, volumen de la base de clientes, etc. En general, ya sabes, la estrategia es un documento sobre los erizos del mañana. , en lo que se convertirán los ratones de hoy. Sobre lo que se debe hacer en este caso, escribiré en un mensaje separado, pero por ahora unas pocas palabras sobre cómo organizar dicho proceso. En mi opinión, la forma organizativa de desarrollo de la arquitectura empresarial es un proyecto que dura entre 8 y 16 semanas. Metodología – TOGAF ADM, etc. Los recursos deben atraerse principalmente internos. Los resultados del proyecto son: una hoja de ruta, una lista de cambios organizativos y de procesos, riesgos, propuestas para monitorear y gestionar el movimiento en una dirección determinada. En general, se llama palabra bonita a todo lo que se hace en los proyectos tradicionales durante la fase de planificación. plan Maestro. Sobre el equipo de dicho proyecto, el conjunto de actividades y artefactos, lo mismo en uno de los siguientes mensajes.

Opción número 2: Gestión del cambio. En lugar de una estrategia, existe un conjunto de objetivos diferentes para diferentes clientes comerciales. Algunos necesitan reducir costos, otros necesitan reducir el tiempo de comercialización de nuevos productos y servicios y otros necesitan mejorar la satisfacción del cliente (consulte Arquitectura empresarial en una palabra). Todos los clientes son personas respetadas y todos necesitan ayuda. Pero la complejidad ya ha crecido y no sabemos cómo ayudar a todos al mismo tiempo. Una forma simple e incorrecta de alinear a todos en una fila con un nombre hermoso, por ejemplo, "Hoja de prioridad única", y una forma de distribuir tareas entre sistemas de información es "¡Dinero gratis!". - A quien pueda hacerlo más rápido y más barato, se lo confiaremos. La solución correcta es una clasificación multifactorial de consultas, es decir, una taxonomía. La metodología es al estilo de Zachman. Organización – creación de una unidad funcional. En la publicación anterior, ¿Los analistas de negocios son amigos, vecinos o parientes lejanos? Escribí que con la llegada y adopción de la tercera versión de BABOK, los analistas de negocios podrán realizar este trabajo. Pero todavía no pueden. Actualmente, los analistas de negocios pueden responder a la pregunta "¿Qué hay que hacer?", y los arquitectos de soluciones pueden responder a la pregunta "¿Cómo hacerlo?". Esto también requiere una respuesta a la pregunta “¿Por qué?”, cómo se relaciona este cambio con los productos y procesos existentes, otros cambios y aplicaciones.

Y finalmente, una situación donde la complejidad ya ha ganado y los líderes de la organización son conscientes de ello. Sobre esos mismos Fotos, que no están ahí cuando se necesitan para comprender rápidamente un problema controvertido y que el resto del tiempo son una carga completamente inútil. Esta situación es una conversación sobre un repositorio arquitectónico. Es posible que existan imágenes que describan la arquitectura en algún lugar, pero si no se pueden obtener en uno o dos minutos, entonces el gerente, o cualquier gerente, no lo hará él mismo, sino que le pedirá a otra persona que tome una fotografía (“¡Llame al arquitecto aquí!” ). Si una persona no trabaja con la aplicación al menos una vez cada 1 o 2 semanas, no lo hará en absoluto. Si el desarrollador de un sistema de información no tiene API simples, comprensibles y listas para usar para obtener tipos de clientes, una lista de sucursales, una estructura organizativa funcional, etc., definitivamente creará otra tabla en su sistema de información. en el que obligará a los usuarios a volver a introducir datos de estos directorios. No conozco ninguna herramienta de EA que sea igualmente adecuada para mostrar bellas imágenes a los altos directivos y que al mismo tiempo tenga una interoperabilidad innata para la integración en aplicaciones empresariales reales. Espero que gente así aparezca tarde o temprano. Y luego la opción número tres se convertirá en un proyecto sencillo para implementar un sistema de información y su posterior uso y desarrollo.

¡Continuará (la historia sobre la arquitectura empresarial) continuará!

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