Վլադիմիր Իվանովիչ Մալախովի գիրքը «Ներդրումային և շինարարական նախագծերի իրականացման պայմանագրային ռազմավարություններ. Կառավարման որոշումների մշակման հայեցակարգային հիմք

Մալախով Վլադիմիր Իվանովիչ, NAICS - Շինարարության խորհրդատու ինժեներների ազգային ասոցիացիայի փոխնախագահ, ներդրումային և շինարարական նախագծերի կառավարման ոլորտում հայտնի փորձագետ, ներդրումների և շինարարական ճարտարագիտության և անշարժ գույքի զարգացման ոլորտում:

«Այսօր իրականացվող ծրագրերի թիվը հասնում է հարյուր հազարի։ Դրանցից շինարարական նախագծերը զբաղեցնում են ֆինանսավորման ծավալների և ռեսուրսների ներգրավման առումով կարևորագույն տեղը։ Միևնույն ժամանակ, ժամանակին և բյուջեի շրջանակներում իրականացված ներդրումային և շինարարական ծրագրերի տեսակարար կշիռը մնում է վիճակագրորեն ցածր։ Այս գրքի հիմնական նպատակն է զարգացնել ցանկացած ներդրումային և շինարարական նախագծի իրականացման լավագույն մոդելի նախնական ըմբռնման հմտությունը, բայց ոչ միայն ապագայում բոլոր հնարավոր ռիսկերը կանխատեսելու նպատակով, այլ նաև զարգացնելու նպատակով: կայուն անկախ դիզայնի մտածողության հմտություններ ապագա նախագծերի ղեկավարների համար: Ներդրումային և շինարարական նախագծերի կառավարման հետ կապված շատ մասնագետներ իրենց գիտելիքները ձեռք են բերում կա՛մ արտասահմանյան ստանդարտների և գիտելիքների մարմինների, կա՛մ տարբեր ոլորտների համար օպտիմիզացված նախագծերի կառավարման ծրագրերի միջոցով, բայց ոչ շինարարական նախագծերի կառավարման համար: Արդյունքում, ներկայումս չկա ներդրումային և շինարարական նախագծերի կառավարման կայուն և համարժեք մեթոդաբանություն, ներառյալ կոնկրետ ներդրումային և շինարարական ծրագրի համար պայմանագրերի օպտիմալ փաթեթի ընտրությունը: Շինարարական նախագծերի կառավարման ազգային մեթոդաբանության ձևավորման համար նախադրյալների ստեղծումն այս հրապարակման ռազմավարական նպատակներից է»։

Գրքի ձեռքբերման վերաբերյալ Վ.Ի. Մալախովա, խնդրում ենք կապ հաստատել էլ [էլփոստը պաշտպանված է]

Մեկ օրինակի արժեքը 1000 ռուբլի է

Գիրքը գնելու հայտ կարող եք ներկայացնել Ճարտարագետների ազգային պալատի գրասենյակում

Քանի որ Ռուսաստանում ձևավորվում է EPC/M-կապալառուների քաղաքակիրթ շուկան, ներդրումների և շինարարության գործընթացի մասնակիցների մեծամասնությունը (այսուհետ՝ ICP) աստիճանաբար սկսում է հասկանալ, որ EPC/M-պայմանագրերի իրական շուկան հեռու է. նման մոտեցման տեսական իդեալներին, և որոշ դեպքերում այն ​​լիովին հակասում է EPC/M մոդելի հիմնական պարամետրերին: Եվ բանն այն չէ, որ EPC/M-կապալառուների մեծամասնությունը ներկայումս պատրաստ չէ բավարարել նման նախագծերի իրականացման պահանջների ամբողջ փաթեթը, այլ այն, որ Հաճախորդների մեծամասնությունը EPC/M-պայմանագիրը վերածել է. ռիսկերի նվազեցման առավելագույնի հասցնելու միջոց, նույնիսկ այն դեպքում, երբ որոշակի COI-ի առանձնահատկությունները դա չեն ենթադրում:

Իհարկե, սա ներառում է նաև EPC կապալառուների որոշ ուռճացված հավակնություններ, որոնք այսօր իրենց վրա են վերցնում նման պայմանագրի ռիսկերի և պարտավորությունների ողջ շրջանակը, երբեմն նաև դրանից դուրս՝ առանց պատշաճ կերպով հաշվի առնելու իրենց հնարավորությունները և հույս դնելով միայն հավանականության վրա։ աճի ներուժ: Այս եզրակացությունը կարելի է անել՝ հիմնվելով շինարարական ընկերությունների մի քանի տասնյակ կայքերի վերլուծության վրա, որոնք հայտարարում են իրենց պատրաստակամության մասին EPC/M պայմանագրերին, և եթե այստեղ ավելացնենք նրանց, ովքեր ակտիվորեն չեն ներկայանում, ապա եզրակացությունները դառնում են հիասթափեցնող. EPC/M պայմանագիրը դարձել է մոդայիկ ատրիբուտ շինարարական բիզնես. Միևնույն ժամանակ, շատ հաճախորդներ, կարծես հետևելով էներգետիկ ոլորտի ներդրումային ծրագրի վարչական ձևին, միաձայն շտապեցին ձևակերպել EPC/M պայմանագրերի պայմանները՝ նույնիսկ չփորձելով վերլուծել դրանց անհրաժեշտությունը, համապատասխանությունը, համապատասխանությունը և տնտեսական իրագործելիությունը:

Այսօր ոչ ոքի համար գաղտնիք չէ, որ EPC/M պայմանագրային շուկան Ռուսաստանում գտնվում է սկզբնական փուլում, և դժվար թե ներկայիս շուկայական իրավիճակում հնարավոր լինի գտնել նման պայմանագրերի իրականացման իդեալական մոդելներ: Օգտագործվում են տարբեր հիբրիդային մոդելներ, որոնք գնալով ավելի օպտիմալ են դառնում հաճախորդների համար ռիսկերի և ծախսերի առումով: Որպես կանոն, դրանք մեծապես համատեղում են EPC և EPCM մոդելների անհատական ​​տեսական սկզբունքները: Օրինակ, EPC/M կապալառուն չի կարող իր վրա վերցնել աշխատանքի սակագների տատանումների ռիսկերը, բայց միևնույն ժամանակ երաշխավորել աշխատանքի որակը և ստանդարտ արտադրողականությունը՝ համաձայն պայմանագրում ամրագրված շինարարական և տեղադրման աշխատանքների ժամանակացույցի: Հաշվի առնելով նյութերի գների բարձր դինամիկան, որոնց արժեքի բարձրացումը առաջացնում է ապագա տատանումների ռիսկերի կողմնակալ սահմանային ծածկույթ, Հաճախորդը կարող է վճարել իրական արժեքով կամ ճշգրտվել՝ համաձայն նախկինում համաձայնեցված ալգորիթմի: Հաճախորդ. Ընդհանուր առմամբ, EPC/M ծառայությունների շուկայի ի հայտ գալը կհանգեցնի պայմանագրային ռազմավարությունների իրականացման նոր նորարարական սխեմաների առաջացմանը, ինչը, ի վերջո, կհանգեցնի Հաճախորդների բյուջեի ավելացմանը՝ ռիսկերի և չնախատեսված հանգամանքների ծածկման ավելի մեծ պահուստների պատճառով:

EPC/M պայմանագրերի շուկայում տեղի ունեցող իրական գործընթացների ըմբռնումը անհրաժեշտ է ներդրումային և շինարարական գործընթացի փուլերում շինարարական պայմանագրի մասնակիցների ճշգրիտ հատվածային դիրքավորման համար, ինչը հետագայում հիմք կհանդիսանա յուրաքանչյուր ընկերության մրցակցային իրավասությունների ձևավորման համար: Այդ նպատակով, սույն հոդվածի շրջանակներում, EPC/M-մոտեցումների իրականացման տարբեր տարբերակներ, դրանց իրական իմաստային և տնտեսական բովանդակությունը և ներդրումային և շինարարական նախագծերի իրականացման բոլոր մասնակիցների փոխազդեցության օպտիմալ կառուցվածքի կառուցման հնարավորությունը. EPC/M-պայմանագրերը կդիտարկվեն և կվերլուծվեն: Միևնույն ժամանակ, մենք կփորձենք դիտարկել ISP-ի ներդրման գործընթացում պայմանագրերի վերափոխման հնարավոր տարբերակները` բոլոր պահանջվող ցուցանիշներում առավելագույն ազդեցություն ստանալու համար:

Հաճախորդի գործունեությունը որպես EPC/EPCM պայմանագրերի կիրառելիության որոշիչ գործոն:

Այսօր շինարարության շուկայի շատ մասնակիցներ հաշվի չեն առնում, որ պատմականորեն EPC/M պայմանագիրը առաջացել է հիմնականում սոցիալական օբյեկտների շինարարության բյուջետային ֆինանսավորման շնորհիվ՝ բարեգործության և պասիվ ֆինանսավորման այլ ձևերի շնորհիվ։ Ամենից հաճախ նման պայմանագրերը պահանջվում էին, որտեղ հայտնի էր որոշակի իրադարձության համար հատկացված գումարի ճշգրիտ չափը, և ներդրողն ինքը շահագրգռված չէր օբյեկտի հետագա շահագործմամբ, առավել ևս՝ եկամուտ ստեղծելով: Հենց այս դեպքում է, որ սովորական ֆիքսված գնով բանտապահ պայմանագիրը (LSTK - Միանվագ գումարի շրջադարձային բանալի) արտացոլում է իր իսկական իմաստը, այն է՝ ձեռք բերել ապրանք, որի օգտագործումը նման է հայտնի գնով մեքենա գնելուն. բանալի։ Ինչպես մեքենա գնելիս, գնորդը մնում է պասիվ ներդրող, նա կարող է ընտրել առկա մոդելների տեխնիկական պարամետրերը, դրանց դիզայնը, բովանդակությունը, տարբերակները, բայց նա չի ցանկանում անձամբ մասնակցել դրանց արտադրությանը, հավաքմանը, նախագծի մշակմանը և բաղադրիչների գնմանը. . Այս համանմանությամբ, EPC պայմանագիրը լիովին համապատասխանում է ավտոարտադրողից անմիջապես ավտոմեքենա գնելուն՝ հաշվի առնելով ձեր ֆինանսական սահմանափակումները: Թեև EPSM պայմանագիրը նման է ավտոմեքենաների դիլերից մեքենա գնելուն, քանի որ դուք այսպես թե այնպես վճարում եք վաճառողին պրեմիում ապրանքը գնորդին առաքելու գործընթացը, դրա վաճառքի ծառայությունը և, հնարավոր է, արտադրության ընթացքում աջակցությունը, եթե այդպիսին է: պայմանագրի պայմաններն էին:

Ամեն դեպքում, EPC մոդելի օգտագործմամբ պայմանագրային հարաբերությունների ձևավորման որոշիչ գործոնը եղել է պատվիրատուի պասիվությունը շինարարական նախագծի նկատմամբ։ Այս պասիվությունը կարող է պայմանավորված լինել և՛ ներդրող-հաճախորդի բնական կարգավիճակով, և՛ ռիսկերի բաշխման և ծրագրի իրականացումից հետագա օգուտներ ստանալու նրա տեսլականով: Այս նկատառումները կարելի է համառոտ բնութագրել, օրինակ, EPC մոդելների կիրառելիության հետևյալ սահմաններով.

1. Հաճախորդի կողմից շինարարական նախագծին մասնագիտական ​​անհամապատասխանությունը.
2. Պատրաստի օբյեկտի ձեռքբերման համար հատկացված միջոցների սահմանաչափը.
3. Այլ մարդկանց պահանջներով որոշված ​​տեխնիկական որոշումներ կայացնելու պատասխանատվություն ստանձնելու օբյեկտիվ անհրաժեշտության բացակայություն.
4. Ծրագրի ակտիվ կառավարման համար քաղաքական, աշխարհագրական, միջպետական, իրավական և նմանատիպ այլ խոչընդոտներ.
5. EPC մոտեցման շրջանակներում պատրաստի շուկայի և պատրաստի օբյեկտների տեխնիկապես ապացուցված լուծումների առկայությունը, որոնք անհարկի են դարձնում լրացուցիչ ծախսերը լավագույն ապրանքների որոնման համար:

Եվ այլ պատճառներ.

Եթե ​​Հաճախորդը ակտիվ դիրք է գրավում պայմանագրի իրականացման հարցում, քանի որ դա պայմանավորված է այս հաստատությունը անձամբ շահագործելու կամ ապագայում շահույթ ստանալու համար այն այլ կերպ օգտագործելու նրա ապագա որոշմամբ, դասական EPSM մոդելը դառնում է առավել ընդունելի: , սակայն զգալիորեն փոխակերպվել և իրականություն է բերվել իրավիճակը կամ շինարարության շուկան ընդհանրապես, կամ արդյունաբերության կոնկրետ հատվածը։ Սա հատկապես վերաբերում է արդյունաբերական օբյեկտների կառուցման նախագծերի իրականացման գրեթե բոլոր դեպքերին, որոնց EPCM պայմանագրերի բնորոշ ձևերը կարելի է նկարագրել հետևյալ կերպ.

1. Օտարերկրյա հաճախորդի կամ ներդրողի ներկայացուցիչ: Ծրագրերի իրականացման ամենատարածված տարբերակներից մեկը, որով հետաքրքրված է օտարերկրյա ներդրողը: Այս դեպքում նա պայմանագիր է կնքում նույն արտասահմանյան EPSM կապալառուի հետ, որը հաճախ հաճախորդի կայուն գործընկերն է արտաքին շուկաներում, ով իր վրա է վերցնում ֆինանսական վերահսկողության, շինարարության որակի և նախագծային լուծումների մշակման ռիսկերը, բայց փոխանցում է այնքան, որքան հնարավոր է բոլոր երկրի ռիսկերը տեղական ցածր մակարդակի կապալառուների համար և միանգամայն պաշտոնապես ազատվում է (իհարկե, հաճախորդի իմացությամբ) արտադրական հզորությունների և պայմանագրային ժամկետների հասնելու ռիսկից: Որպես կանոն, օտարերկրյա EPSM կապալառուն ստանձնում է հիմնական նախագծի մշակումը և վարձում է ռուս դիզայների՝ այն հարմարեցնելու և աշխատանքային փաստաթղթեր ձեռք բերելու համար՝ նախնական թույլտվության փաստաթղթերի ամբողջ փաթեթի հետ միասին, ինչը, անշուշտ, ներառում է խնդիրների մի ամբողջ շարք: Ռիսկերի փոխանցումը առավելագույնի հասցնելու համար նման պայմանագիրը սովորաբար սրվում է երաշխիքային չափից ավելի պահանջներով և ռուս կատարողների պահումներով: Նման կապալառուն կարող է սխեմատիկորեն ներկայացված լինել Նկ. 1.

Բրինձ. 1. Օտարերկրյա EPCM կապալառու՝ սահմանափակ ռիսկերով:

1. Հաճախորդի դուստր ձեռնարկությունը EPCM պայմանագրեր կնքելու ևս մեկ տարածված տարբերակ է: Ռուսաստանում, իրենց 100% դուստր ձեռնարկությունների EPSM կապալառուների ծառայություններից օգտվում են վառելիքաէներգետիկ համալիրի, գունավոր և գունավոր մետալուրգիայի, տրանսպորտի շինարարության և այլ ոլորտներում խոշորագույն ինստիտուցիոնալ հաճախորդների մեծ մասը: Նման EPC կապալառուների առաջացման համար կան լիովին օբյեկտիվ բացատրություններ, քանի որ օբյեկտների և աշխատանքների կրկնվող շարք ունեցող հաճախորդները, ընդ որում, հաճախ միացված են մեկ արդյունաբերական համալիրի, ինչպիսիք են տրանսպորտային համակարգերը, խողովակաշարերը և ցանցերը, կարիք չունեն անընդհատ դիմելու. նոր անկախ EPC կապալառուներ, երբ Դուք կարող եք պահպանել ձեր սեփական պայմանագրային վերահսկիչը: Իրականում, նման EPC կապալառուն Հաճախորդի ֆինանսական և արդյունաբերական խմբի ներքին ստորաբաժանումն է և հիմնականում կրում է համակարգման և դիսպետչերական բեռը և լիազորությունների շրջանակը կապիտալ շինարարության դասական բաժնի շրջանակներում: EPCM կապալառուն հանդիսանում է Հաճախորդի կառուցվածքի մի մասը և գործնականում զրկված է ձեռնարկատիրական նախաձեռնությունից՝ որպես շուկայական գործունեության անկախ սուբյեկտ:
2. Անվանական EPCM կապալառուները ISP-ի մասնակիցների առանձին դաս են, երբեմն շատ աննկատ, բայց շատ կարևոր EPCM պայմանագրային շուկայի գործունեությունը որպես ամբողջություն հասկանալու համար: Անվանական EPSM կապալառուները կարող են լինել 2 տեսակի.
1. Operational-ը ձեռնարկություն կամ պետական ​​գործակալություն է, որը հետագայում կշահագործի կառուցվող օբյեկտը: Այս առումով Հաճախորդ-Ներդրողի համար ավելի հեշտ է նախապես ներգրավել նման պոտենցիալ վերահսկիչ առանձին պայմանագրով կամ պետական ​​մարմինների միջև հարաբերությունների համակարգի շնորհիվ՝ EPCM կապալառուի գործառույթները կատարելու համար: Նման կապալառուն ամենից հաճախ հանդես չի գալիս որպես ֆինանսական օպերատոր, նա պայմանագրեր չի կնքում ավելի ցածր մակարդակի կապալառուների և նախագծողների հետ, այլ կրում է պատասխանատվության ողջ բեռը շինարարության ժամանակացույցի, շահագործման ժամկետների, աշխատանքի որակի և դրանց համապատասխանության համար. նախագիծը։ Վերջին, բայց ոչ պակաս կարևորը նրանց պատասխանատվությունն է սահմանված կատարողականի և հզորության ցուցանիշների հասնելու համար (նկ. 2):

Բրինձ. 2. Ծրագրերի իրականացում անվանական EPSM կապալառուի ներգրավմամբ:

1. Տեխնոլոգիական կամ տեխնիկական անվանական EPCM կապալառու է անհրաժեշտ, երբ Հաճախորդը չի կարողանում ինքնուրույն վերահսկել շինարարության որակը կամ ինքնին օբյեկտի որակը մեծապես կախված է տեխնոլոգիական լուծման համապատասխանության ճշգրտությունից և կապված է բարդ և բարձր ճշգրտության սարքավորումների հետ: . Սա վերաբերում է ինչպես քիմիական տեխնոլոգիաներին, այնպես էլ բարձր և նուրբ տեխնոլոգիաների օբյեկտների կառուցմանը, որտեղ արտոնագրված տեխնոլոգիաների օգտագործման իրավունքը կապված է կոնկրետ սեփականատիրոջ կամ արտոնագրողի հետ: Այս դեպքում, ինժեներական ընկերությունը, որն ունի կոմերցիոն արտադրանքի պահանջվող որակին հասնելու իրավասությունների անհրաժեշտ փաթեթը, լավագույն անվանական EPCM կապալառուն է, քանի որ վերահսկում է կառուցվածքի ճշգրտությունը և որակը, նախագծման և շինարարության կապալառուների փոխազդեցությունը և Կարևոր է, որ սարքավորումների որակի համապատասխանությունը պահանջվողին կախված է դրա ընթացքից։ Այս դեպքում կոնկրետ կատարողների հետ պայմանագրերը և դրանց վճարումը նույնպես կատարվում են Հաճախորդի կողմից, բայց ոչ մի գործողություն չի իրականացվում առանց անվանական EPSM կապալառուի հաստատման, չնայած նա չի կրում իրական ֆինանսական պատասխանատվություն վերջնական արդյունքի համար և չի կրում: ստանձնել շինարարության ժամկետները չկատարելու ռիսկերը: Գործողության սխեման նման է Նկ. 2 միայն այն փոփոխությամբ, որ սա «Know-How»-ի սեփականատերն է կամ նրա ներկայացուցիչը:
1. Անկախ EPSM կապալառուն հանդիսանում է EPC հոլդինգի մայր ձեռնարկությունը կամ կառավարող ընկերությունը, որն այսօր ինժեներական զարգացման ամենատարածված միտումն է: Նման Կապալառուն արդյունավետ միջանկյալ դիրք է զբաղեցնում մաքուր EPC կապալառուի միջև գնային առաջարկի և անկախ EPC կապալառուի միջև, ով սկզբունքորեն չի տիրապետում իր ուժերին: EPC հոլդինգների կառավարող ընկերությունների հետ պայմանագրերի հիմնական խնդիրը մայր կամ կառավարող ընկերության ներքին հարաբերություններն են, որոնք առավել հաճախ հանդես են գալիս որպես կոնտրագենտ և ֆինանսական կուտակիչ, հոլդինգի ձեռնարկությունների հետ, քանի որ մրցույթներում կուտակված արտոնություններ օգտագործելու հնարավորությունը բացակայում է: միշտ զուգորդվում է դուստր ձեռնարկությունների բլոկի արդյունավետ կառավարելիության հետ: Արդեն այսօր, մի շարք էներգետիկ EPC հոլդինգներ ցույց են տալիս նախագծերի իրականացման վերահսկելիության զգալի ձախողում հոլդինգի ներսում համահունչ մոտիվացիայի համակարգի բացակայության պատճառով, ինչը պետք է նշանակալի գործոն դառնա Հաճախորդների համար որոշումներ կայացնելիս:

Կոնսորցիումի EPC/M պայմանագրերի կնքում

Գաղտնիք չէ, որ ժամանակակից EPC/M կապալառուների մեծամասնությունը մեծացել է կա՛մ նախագծային կազմակերպություններից, որոնք որոշել են իրենց ձեռքը վերցնել մատակարարումն ու շինարարությունը, կա՛մ մաքուր շինարարներից, ովքեր ձեռք են բերել նախագծման և ինժեներական բաժիններ: Կամ, վերջապես, հիմնական սարքավորումների մատակարարներից, որոնց պետք է միայն ստանձնեն նախագծման և շինարարության պայմանագրի կառավարումը` հետագայում իրենց համար թողնելով սպասարկումն ու աջակցությունը: Այս կամ այն ​​չափով, հաջողությամբ, բայց նման EPC/M կապալառուներն իրենց հայտնի են դարձել շուկայում. դիզայներական կազմակերպությունների ածանցյալ ընկերությունների հետ: Նրանցից ի հայտ եկած EPC/M կապալառուները պարզվեց, որ ամենաքիչն էին հարմարեցված շինարարական նախագծերի իրական կառավարմանը: Ի պատասխան EPC/M կապալառուների բացակայությանը կամ բարդ ծրագրեր իրականացնելու նրանց պատրաստակամության անբավարար մակարդակին, արձագանք են դարձել տարբեր տեսակի ասոցիացիաներ, ներառյալ կոնսորցիումները, որոնք մասամբ վերացրել են մրցակիցների պակասը:

Կոնսորցիումը, որպես պարզ գործընկերության պայմաններով մասնակիցների ժամանակավոր միավորում, մեծ մասամբ բավարարում է Հաճախորդների պայմանները, բայց միշտ որոշ ռիսկեր թողնում է չլուծված, եթե դրանք նշված չեն Կոնսորցիումային պայմանագրերում: Սա հատկապես ճիշտ է համատեղ պատասխանատվության ռիսկերի դեպքում, երբ առաջանում են պատժամիջոցների պատճառներ:

Այս սխեմայի թերությունը Կոնսորցիումի ղեկավարի փոփոխականությունն արտացոլելու անկարողությունն է, այսինքն. այն մասնակիցը, որի հետ հաճախորդն ուղղակիորեն պայմանագիր է կնքում. Սովորաբար, Կոնսորցիումի մասնակիցները ընտրում են որպես Առաջնորդ կամ ֆինանսապես ամենակայուն մասնակից, որը պատրաստ է ծածկել երաշխիքային պարտավորությունների ողջ շրջանակը, կամ հաճախորդի համար հիմնական սպառողական արժեք ունեցող կրող, որի ծառայություններից նա պարզապես չի կարող հրաժարվել: Նման առաջատարը կարող է լինել շատ անհրաժեշտ կապիտալ սարքավորումների մատակարար, որն ունի դրա բաշխման, սպասարկման և երաշխիքների մենաշնորհային իրավունքներ: Մյուս կողմից, EPC/M կապալառու կոնսորցիումը կլանում և համատեղում է EPC և EPCM մոդելների խնդիրները մեկ պայմանագրային մեխանիզմի մեջ:

Սխեմատիկորեն, կոնսորցիումի EPC/M կապալառուն կարող է ներկայացված լինել ինչպես Նկ. 3:

Բրինձ. 3. Ծրագրերի իրականացում կոնսորցիումի EPC/M-պայմանագրի միջոցով:

EPC/M կապալառուի կոնսորցիումի շրջանակներում պարտականությունների բաշխման հնարավոր տարբերակները.

1. Կոնսորցիումի ղեկավար - Հիմնական սարքավորումների մատակարար: Այս դեպքում Մատակարարի ներսում պետք է ձևավորվի շինարարության և նախագծման կառավարման խումբ, որն արդյունավետորեն կհամագործակցի համապատասխան կոնսորցիումի մասնակիցների հետ: Ըստ էության, դասական EPSM մոդելի բանաձևը այս դեպքի համար փոխակերպվում է ձևաչափի՝ P+EM+SM, այսինքն. Առաջնորդը իրականացնում է մաքուր գնումների և նախագծման և շինարարության կառավարում: Այս դեպքում մատակարարումները նշանակում են միայն տեխնոլոգիական սարքավորումների տրամադրում, որոնք մնում են ընդհանուր շինարարական կապալառուի մոտ:
2. Կոնսորցիումի ղեկավարը ինժեներական ընկերություն է՝ E+RM+SM մոդելը մյուս մասնակիցների նկատմամբ։ Միանգամայն հնարավոր է, որ սարքավորումներ մատակարարողների թիվը մեծ է, և իմաստ չունի բոլորին ընդգրկել կոնսորցիումում, հատկապես, եթե դա հիմնված է տեխնոլոգիական գործընթացի որոշակի լիցենզիայի վրա։ Այս դեպքում կոնսորցիումի ինժեներական ղեկավարը ստանձնում է սարքավորումների մատակարարումը, մյուս մատակարարումները թողնելով կոնսորցիումի շինարարական գործընկերոջը, և մոդելը փոխակերպվում է EEP+SRSM ձևաչափի, որտեղ EP-ը սարքավորումների մատակարարումն է, CP-ն՝ շինանյութերի մատակարարում։ Միանգամայն հնարավոր է, որ նման ասոցիացիաներ կառուցելիս կարող են առաջանալ փոխգործակցության այլ միջանկյալ ձևեր, բայց գլխավորը մնում է հաճախորդի համար նման համայնքի գործունեության թափանցիկությունը և ծրագրի մասնակիցների միջև ռիսկերի հստակ բաշխումը.
3. Կոնսորցիումի ղեկավարը հզոր տեղական շինարարական կապալառուն է, ամենահարմար ձևը այն դեպքերի համար, երբ տարբեր ազգությունների ընկերությունների տեխնոլոգիաները, սարքավորումները և շինարարական ռեսուրսները միավորվում են մեկ խոշոր և բարդ նախագծի շրջանակներում։ Այս դեպքում կոնսորցիումի շինարարության ղեկավարը կազմում է ծրագրի կառավարման խումբ, որը շփվում է կոնսորցիումի այլ մասնակիցների հետ: Հավանական է, որ կոնսորցիումի EPC/M կապալառուի առավելագույն հարևանության դեպքում EPC մոդելին այն ստեղծում է ծրագրի կառավարման միասնական շտաբ բոլոր մասնակիցների ներկայացուցիչներից, որն իրականացնում է կառավարման մոդուլի գործառույթները:

Ինչպես արդեն նշվեց, կոնսորցիումի EPC/M contracting-ը հաջողությամբ միավորում և համատեղում է EPC և ERSM մոդելների առավելությունները՝ միաժամանակ թույլ տալով մասնակիցների կոլեկտիվ պատասխանատվության մեխանիզմի միջոցով իրականացնել լուրջ ծրագրեր: Նման ասոցիացիաների ճկունությունը ծառայում է որպես մի տեսակ անջատիչ EPC և EPC մոդելների միջև, ինչը գնային մրցակցության պայմաններում կարող է էապես ազդել Հաճախորդի ընտրության վրա: Այս ամենով հանդերձ, ամենակարևորը մնում է Հաճախորդի սկզբունքային դիրքորոշումը ապագա մտահղացման նկատմամբ։ Եթե ​​Հաճախորդը շահագրգռված է ապագայում ծրագրի առավելագույն գործառնական արդյունավետությամբ, ինչը նշանակում է, որ նա ակնկալում է էական ազդեցություն ունենալ ծրագրի մշակման գործընթացի վրա, ապա EPC պայմանագրի համար մրցույթի հայտարարումը կարող է էական խոչընդոտ դառնալ ծրագրի իրականացման համար: նախագիծը։ Հենց նման դեպքերում, երբ Հաճախորդի դիրքորոշումը հնարավորինս ակտիվ է, EPSM մոդելը դառնում է նախագծի հաջողության կարևոր գործոն, քանի որ այն ենթադրում է պայմանագրի արժեքը «Ծախսեր գումարած» սկզբունքով ձևավորելու հնարավորություն։ EPSM կապալառուի վարձատրությունը»: Իսկ բոլոր ռիսկերը կապալառուին փոխանցելու հնարավորությունը լավ կարող է իրականացվել փոխարկելի պայմանագրերի միջոցով։

EPC/M պայմանագրերի փոխարկելի ձևեր.

Հայեցակարգային անհամաձայնությունը, որն այսօր առկա է EPC/M-մոդելների տեսական սկզբունքների և պայմանագրային հարաբերությունների գործնական իրականացման միջև, լիովին արտացոլում է շահերի բախումը Հաճախորդի կողմից ծրագրի իրականացման գործընթացն ամբողջությամբ վերահսկելու ցանկության միջև և, միևնույն ժամանակ, ժամանակ, նվազագույնի հասցնել դրանց ռիսկերն ու ծախսերը: Նման բանակցություններում կոնսենսուսը կարող է լինել փոխարկելի պայմանագրեր, որոնք հաջողությամբ կհամատեղեն Հաճախորդի ակտիվ դիրքորոշումը նախագծին մասնակցելու և ռիսկերի վերջնական փոխանցումը գլխավոր կապալառուին՝ որպես ամբողջություն նախագծի իրականացման համար: Ըստ էության, նման պայմանագրերը գործիք են EPSM պայմանագրից EPC մոդելին անցնելու համար, որը վերջնական փուլում միշտ ավելի շահավետ է Հաճախորդների համար:

Իհարկե, Հաճախորդը ցանկանում է ունենալ անվտանգության ավելի բարձր աստիճան՝ կապված ծրագրի հիմնական ռիսկերի, ինչպիսիք են ծախսերը, ժամկետները և որակը: Այդ իսկ պատճառով նա փորձում է առավելագույն ռիսկերը փոխանցել EPC/M կապալառուին՝ չնայած ավելի բարձր արժեքին՝ համեմատած սովորական ընդհանուր շինարարական պայմանագրի պայմանագրի հետ: Ծրագրի սեփականատիրոջ համար կա ևս մեկ (չորրորդ) հիմնական ռիսկ, ի լրումն վերը նշված երեքի, այն է՝ նախագծային պարամետրերին և գործընթացի միավորի կատարողականին չհամապատասխանելու ռիսկը: EPC/M պայմանագրում գին-ռիսկի հարաբերակցությունն է, որն արտացոլվում է գնագոյացման մոդելի ընտրության մեջ, որն ընդհանուր առմամբ կարող է կրճատվել չորս հիմնականի.

1. Ֆիքսված գին կամ «Պայմանագիր ըստ բանալի» (միանվագ գումար կամ LSTK - Միանվագ գումարի շրջադարձային բանալի) ստանդարտ տարբերակ է EPC պայմանագրերի համար, երբ բոլոր ռիսկերը պատկանում են Կապալառուին, և հաճախորդը ստանձնում է անկեղծ պասիվ դիրքորոշում տեխնիկական լուծումների ընտրության հարցում: նախագծման ընթացքում;
2. Ծախսերը գումարած վարձատրությունը (Ծախսերի փոխհատուցում կամ Cost-plus-վճար) ստանդարտ տարբերակ է EPSM պայմանագրերի համար, երբ Հաճախորդը և Կապալառուն կիսում են նախագծման ռիսկը միմյանց միջև՝ կախված Հաճախորդի գործունեությունից.
3. Միավորի գները բաց գրքի մեթոդաբանության տարբերակներից մեկն են, երբ Կապալառուն որոշում է դրա գինը՝ հիմնվելով յուրաքանչյուր աշխատողի, աշխատողի, մեքենայի ժամի գնահատված արժեքի վրա՝ յուրաքանչյուր տեսակի մեխանիզմի համար, հաշվետվություններ նրանց և Հաճախորդի մասին։ վճարում է փաստից հետո: Այս տարբերակը օգտագործվում է այն փուլում, երբ անհնար է ճշգրիտ գնահատել աշխատանքի ծավալը.
4. Գնագոյացման ընթացակարգը բաց գրքի տարբերակներից մեկն է, այսինքն, երբ կապալառուն ցույց է տալիս իր գնագոյացումը՝ հիմնված գնահատված գնագոյացման համաձայնեցված մեթոդների վրա՝ զուգակցված գնահատված ստանդարտ գներով չծածկված լրացուցիչ կամ փաստացի ծախսերի ծածկույթի հետ:

Ռիսկերի այս պարզ դասակարգման և գնագոյացման տարբերակների հիման վրա հնարավոր է ստեղծել հնարավոր տարբերակների 4X4 մատրիցա (տես նկ. 4)՝ փոխարկելի EPC/M պայմանագրերում ռիսկերը Հաճախորդից Կապալառուին փոխանցելու համար՝ ըստ տարբեր գործոնների, ինչպիսիք են. նախագծի այս կամ այն ​​փուլի ավարտի պայման.

Բրինձ. 4. Տարբեր EPC/M-պայմանագրերի սխեմաների համար բնորոշ ռիսկերի բաշխման մատրիցա:

Օրինակ՝ ֆիքսված պայմանագրային գնի դեպքում Հաճախորդը նախընտրում է ծածկել բոլոր ռիսկերը, բայց միևնույն ժամանակ պետք է հասկանա, որ ավտոմատ կերպով հեռացվում է նախագծային լուծումների ընտրության վրա ազդելուց և ստանում է այն, ինչ ունի։ Նման պայմանագիրը հետաքրքրում է նախագծման ոլորտում ոչ պրոֆեսիոնալ Հաճախորդին, կամ երբ Կապալառուն ենթակա է օբյեկտի արժեքի և տեխնիկական պարամետրերի խիստ սահմանափակումների: Մեկ այլ տարբերակ է, երբ կողմերը օգտագործում են միավորի գները. Հաճախորդը կարող է փոփոխել աշխատանքի ծավալը, առաջ քաշել իր ցանկությունները, մինչդեռ Կապալառուն վերացնում է ժամկետների և վերջնական գնի ռիսկը՝ պահպանելով որակի և արտադրության ցուցանիշները: Հնարավոր է տարբերակ, երբ գինը ձևավորվում է «ծախս գումարած պարգև» ալգորիթմի միջոցով: Այս դեպքում Հաճախորդն իր վրա է վերցնում գնային ռիսկը, քանի որ վարձատրության ծավալին հետևելով՝ կապալառուն կարող է արհեստականորեն ուռճացնել նախագծային լուծումների արժեքը և նման գնահատումների համապատասխան գնահատականները, մինչդեռ Հաճախորդը թողնում է Կապալառուի ուսերին մնացած բոլոր ռիսկերը: Հաճախորդը ստանում է որակ, ժամկետներ և արտադրողականություն, և, ի լրումն, դա կարող է օբյեկտիվորեն խանգարել նախագծի զարգացմանը:

Վերջապես, հնարավոր է դեպք, երբ Հաճախորդը, փաստորեն, տնօրինում է դիզայնը, ինքն է կայացնում տեխնիկական և նախագծային որոշումներ, իսկ կապալառուն դրանք պարզապես դնում է թղթի վրա։ Այլ կերպ ասած՝ գնի, ժամկետների և կատարման ռիսկը կրում է Հաճախորդը, իսկ Կապալառուն՝ միայն աշխատանքի որակի: Այս սխեման, ամենայն հավանականությամբ, նախատեսված է ակտիվ Հաճախորդի համար, ով ապագայում նախատեսում է ինքնուրույն շահագործել օբյեկտը: Սա հատկապես հստակ արտահայտված է վերակառուցման, ընդլայնման, արդիականացման և տեխնոլոգիական վերազինման նախագծերում, որոնցում Հաճախորդը մասնագիտականորեն սահմանում է աշխատանքի վերջնական արդյունքի պահանջները: Հենց այս դեպքում է գալիս պահը, երբ վերջին աշխատանքային խաղարկությունը համաձայնեցնելուց հետո հաճախորդը անցնում է պասիվ դիտորդի կարգավիճակին և իսկապես ցանկանում է, որ ռիսկերն ամբողջությամբ ընկնեն կապալառուի վրա։ Այս դեպքում փոխարկելի պայմանագրերը դառնում են լավագույն ելքը։

Փոխարկելի պայմանագիրը հիբրիդային պայմանագրերի տեսակներից մեկն է, որի դեպքում Հաճախորդը և EPC/M կապալառուն համատեղ ռիսկեր են կատարում՝ կախված ծրագրի պատրաստվածության աստիճանից և պատվիրատուի՝ մաքսային բնութագրերին և տեխնիկական լուծումներին մասնակցելու ցանկությունից: Հետևաբար, Հաճախորդի մասնակցությամբ վերջնական նախագծի հաստատման փուլում փոխակերպվող պայմանագիրն իրականացվում է որպես փոխհատուցվող պայմանագիր՝ ծախս-պլյուս հիմունքներով կամ աշխատանքի ծավալի համար համաձայնեցված միավոր գների հիման վրա և ավարտից հետո: Նախագծային աշխատանքների արդյունքում այն ​​վերածվում է ֆիքսված գնով «Բանապահով» պայմանագրի և բոլոր ռիսկերը վերջապես անցնում են կապալառուին։ Այսպիսով, Հաճախորդի կարողությունը՝ փոխանցելու ռիսկը կապալառուին, իրագործելի է դառնում նույնիսկ այս դեպքում: Այնուամենայնիվ, ֆիքսված գնի շուրջ բանակցությունները դառնում են փոխակերպվող պայմանագրի կնքման փուլում սակարկության առարկա, և ոչ թե մրցակցային ընտրության, ինչպես դա կլիներ EPC/M պայմանագրի մաքուր մրցույթի դեպքում:

Փոխակերպվող պայմանագրի մեկ այլ առավելություն է շինարարական, մատակարարման և նախագծման աշխատանքները զուգահեռ արագացնելու և իրականացնելու հնարավորությունը, ինչը զգալիորեն նվազեցնում է շինարարության ընդհանուր ժամանակը: Ի վերջո, EPC/M մոդելն ինքնին հայտնվեց որպես ծրագրի իրականացման արագացման գործիք, թեև դա լիովին հնարավոր չէ բոլոր իրավասություններում: Եթե ​​բանակցային գործընթացի սկզբում, նույնիսկ հաշվի առնելով այն փաստը, որ Կապալառուն շահել է պայմանագիրը մրցակցային մրցույթում, հաճախորդի կողմից նրա անհատական ​​տեխնիկական լուծումների միանշանակ հաստատումը չլինի, փոխակերպվող պայմանագիրն արդեն թույլ կտա սկսել աշխատանքը, և չնչին հաստատումները, որոնք պետք է կատարվեն աշխատանքային կարգով:

Ընդհանուր առմամբ, փոխակերպվող պայմանագրերի համար կարող եք դիտարկել հետևյալ տարբերակները՝ կախված պայմանագրեր կնքելու սկզբնական և վերջնական նպատակից.

1. Հզորության միավորի համար տրված (հատուկ) գներից մինչև ֆիքսված գին։ Այն ենթադրում է, որ մրցույթի ընտրության արդյունքների հիման վրա հաղթողը առաջարկել է պայմանագրային նվազագույն արժեքը՝ կապված արտադրական հզորության հետ (1 ՄՎտ, մեկ տոննա արտադրանքի, մեկ միավոր արտադրանքի համար և այլն)՝ հիմնվելով կոնկրետ տեխնիկական լուծման վրա։ Հաճախորդը իրեն իրավունք է վերապահում կարգավորել տեխնիկական լուծումները, սակայն այս կամ այն ​​ուղղությամբ անհամապատասխանությունների հավասարակշռությունը վերջնական որոշում կայացնելիս արտացոլվում է կոնկրետ գնի մեջ: Միևնույն ժամանակ, սկզբնական գինը թույլ է տալիս սկսել նախագծի նախավճարը, տեխնիկական լուծումների և այլ աշխատանքների հետ չառնչվող ռեսուրսներ ձեռք բերել:

2. EPC գնագոյացման մոդելից (ծախսեր գումարած վարձատրություն) մինչև EPC մոդել՝ ֆիքսված բանտի գնով: Նման պայմանագիրն իրավունք ունի գոյություն ունենալ, եթե սկզբնական փուլում Հաճախորդն անձամբ է աշխատանքներ կատարում ապագա արտադրության համար տեխնոլոգիա և սարքավորումներ ընտրելու համար, որոնց արժեքը չի կարող ի սկզբանե ներառվել ֆիքսված գնի մեջ: Տվյալ դեպքում Կապալառուն սկզբում աշխատանքն իրականացնում է որպես խորհրդատու՝ համաձայնեցված վարձատրության հիման վրա, սակայն տեխնոլոգիական գործընթացի հիմնական բաղադրիչներն ընտրելուց հետո նա պատրաստում է ֆիքսված գին՝ շինարարական և տեղադրման աշխատանքների նախագծման և ավարտի համար։ .

3. Բաց գնագոյացումից ֆիքսված բանտի գնի անցման տարբերակներից որևէ մեկը (Բաց գիրք՝ LSTK-ի փոխակերպմամբ), օրինակ՝ միավորի գներից ֆիքսված գնի: Այն օգտագործվում է այն դեպքերում, երբ արտադրական հզորությունը և, հետևաբար, աշխատանքի ծավալը մեծապես կախված է Հաճախորդի ցանկություններից, և երբ վերջնական ծավալը որոշվում է, հնարավոր է անցնել ֆիքսված պայմանագրային գնին՝ հաշվի առնելով բոլոր ռիսկերը:

4. Փոխակերպվող պայմանագրի մեկ այլ տարբերակ կարող է լինել աշխատանքի անհատական ​​ծավալների իրականացումից մի ամբողջ օբյեկտի կառուցման անցնելու տարբերակը: Դրա տարբերությունը նախորդ տարբերակից այն է, որ պայմանագրի արժեքը ձևավորվում է, քանի որ նախագծի առանձին շենքերի և շինությունների նախագծումն ավարտված է: Միևնույն ժամանակ, Հաճախորդը վստահություն չունի, որ պատրաստ է միանգամից ֆինանսավորել ամբողջ նախագիծը: Հետևաբար, շինարարությունն իրականացվում է ըստ մեկնարկային համալիրների, փուլերի, հերթերի կամ այլ տեխնոլոգիական խմբերի, ինչը ենթադրում է գնի փոփոխություն։ Բայց ամբողջ նախագծի ավարտից հետո ֆիքսված գնին անցնելը միանգամայն արդարացված է։

Նման պայմանագրի բնական թերությունը ժամանակի ընթացքում գների փոփոխության կամ ծախսերի ինդեքսավորման հնարավորությունն է՝ ըստ գնահատված գնագոյացման, ինչը բնական գայթակղության կետ կդառնա, երբ Հաճախորդը հետաձգի որոշումները: Մյուս կողմից, արտադրության մասշտաբի ազդեցությունը կարող է էական դեր խաղալ, երբ Հաճախորդի ցանկությունների շեղումների ծավալը էապես ազդում է սկզբնական գների հաշվարկի վրա: Այս բոլոր նրբությունները պետք է քննարկվեն փոխարկելի պայմանագրի կնքման փուլում՝ ընդհուպ մինչև տարբեր գործոնների համաձայն նման շեղումների աստիճանավորումն ու դասակարգումը։

Եվ վերջապես, պայմանագրի փոխարկելիության կարևոր գործոն կարող է լինել կատարված աշխատանքի դիմաց վճարման պայմանագրային կարգի փոփոխությունը: Ինչպես գիտեք, վճարման բոլոր եղանակները կարելի է խմբավորել հիմնականների մեջ.

1. Վճարում ամբողջ աշխատանքի ավարտից հետո կամ ամբողջական վճարում (Վճարում ավարտից հետո);
2. Ավարտված կառույցների կամ սկսնակ համալիրների համար վճարում (Milestone վճարումներ);
3. Վճարում ըստ շինարարության ժամանակացույցի (առաջընթաց կամ պլանավորված վճարումներ);
4. Հաշվետու ժամանակաշրջանում կատարված աշխատանքի փաստացի ծավալի հիման վրա վճարում.

Վճարման այս բոլոր տարբերակներն ի սկզբանե համեմատելի են որոշակի գնային մոդելի հետ և առավել ընդունելի են աշխատանքի որոշակի փուլում: Միևնույն ժամանակ, նախագծային աշխատանքներն ավարտվելուն պես, համաձայնեցվում են սարքավորումների արժեքը և լոգիստիկ հավելավճարները, ավարտվում են կանխավճարների հոսքը և մարման ժամանակացույցերը, և համաձայնեցվում է երաշխիքային նվազեցումների չափը, անցում ավելի ռիսկային վճարումից: Հաճախորդի համար ավելի քիչ ռիսկային մեթոդները բավականին հավանական են: Այս գործընթացում միանգամայն խելամիտ է հաշվի առնել կապալառուի լրացուցիչ ծախսերը աշխատանքային ռեսուրսների ներգրավման համար, ինչը միանշանակ կբարձրացնի ֆիքսված գինը, բայց թույլ կտա հաճախորդին ավելի ճշգրիտ պլանավորել բիզնես պլանի ցուցանիշները:

Ինչպես տեսնում եք, EPC/M մոդելների օգտագործումն իրենց մաքուր ձևով կամ գործնականում անհնար է, կամ պահանջում է կոնկրետ ներդրումային ծրագրի իրականացման համար կիրառելիության հատուկ պայմանների հստակ և մանրամասն վերլուծություն: Իսկ աշխատանքների կատարման ընթացքում պայմանագրային պայմանների պլանավորված փոփոխությունների նկատմամբ ճկուն մոտեցման հնարավորությունը կարող է նման նախագծերը դարձնել ավելի թափանցիկ և հավասարակշռված՝ կապված կողմերի միջև ռիսկերի և հարաբերությունների հետ: Ամեն դեպքում, դա պետք է հաշվի առնեն Հաճախորդները և Կապալառուները մինչև պայմանագրեր կնքելը:

լավ- տեղեկացնելշարունակում է ռուսական շինարարության ներկա իրավիճակի մասին հրապարակումների շարքը։ Շինարարության ոլորտը պետության տնտեսական զարգացման ճանաչված «լոկոմոտիվն» է, սակայն իրենք՝ շինարարներն ասում են, որ այս լոկոմոտիվը հեշտությամբ կարող է հայտնվել ափին գտնվող ջրամբարում։ Եթե ​​այսօր համակարգային միջոցներ չձեռնարկվեն շինարարության ոլորտը «լճացումից» դուրս բերելու համար, ապա շուտով ստիպված կլինենք խոսել դրա վերականգնման իրական ծրագրերի մասին, ասում է մեր այսօրվա զրուցակիցը՝ նավթարդյունաբերության արդյունաբերական զարգացման ընկերության գլխավոր տնօրեն, Ա. շինարարական նախագծերի ներդրումային կառավարման ոլորտում փորձագետ Վլադիմիր Իվանովիչ Մալախով:

Վլադիմիր Իվանովիչ, ինչպե՞ս եք գնահատում Ռուսաստանում շինարարության շուկայի ներկա վիճակը, և որո՞նք են դրա զարգացման հիմնական միտումներն ու ուղղությունները առաջիկա տարիներին։

Ինչքան հակասական ու անկայուն։ Մի կողմից՝ վերջին տարիներին երկրում ունենք կապիտալ շինարարության բավականին մեծ և նույնիսկ աճող ծավալներ՝ 3-4-ից հասնելով 6-7 տրիլիոն ռուբլու, մյուս կողմից՝ շինարարության ոլորտում նվաստացուցիչ ոչ համակարգված վիճակ է. մի ամբողջություն՝ առանց դրա որակական փոփոխության իրական հեռանկարների։ Շինարարության նման ծավալների ինքնին փաստը պետք է նշանակի, որ արդյունաբերությունը հսկայական հնարավորություններ ունի գրեթե քվանտային թռիչք կատարելու համար, ինչպես տեխնոլոգիայի, այնպես էլ ռեսուրսների բազայի մեջ: Բայց դրա փոխարեն պետք է նշել շինարարական կլաստերի շարունակական լճացումը։ Սա վերաբերում է անձնակազմի վերապատրաստմանը, շինարարության մեջ առաջադեմ տեխնոլոգիաների կիրառմանը և նախագծերի կառավարման լավագույն գործիքների կիրառմանը: Ավելին, վստահ եմ, որ շուտով մենք պետք է խոսենք շինարարության ոլորտի զարգացման ու վերականգնման իրական ծրագրերի մասին։

Եվ այստեղ ճգնաժամերին անդրադառնալն իմաստ չունի։ Չնայած այն հանգամանքին, որ շինարարության ոլորտը իր տնտեսական մեխանիզմի իներցիայի շնորհիվ վերջինն է զգացել ճգնաժամի հետեւանքները, այնուամենայնիվ, այն զգալիորեն հարվածել է զարգացող ընկերություններին։ Միևնույն ժամանակ, շինարարական արտադրության ընդհանուր ծավալները գրեթե չեն նվազել՝ պայմանավորված ինչպես պետական ​​խոշոր նախագծերի (օրինակ՝ APEC Հեռավոր Արևելքի գագաթնաժողովը, Սոչիի Օլիմպիական խաղերը, Կազանի ունիվերսիադան և այլն), այնպես էլ Գազպրոմի խոշոր կորպորատիվ ծրագրերի առկայության պատճառով։ , «Տրանսնեֆտ», «Ռոսնեֆտ», «Ռոսատոմ», «Ռոստելեկոմ» և այլ խաղացողներ ապրանքային և էներգետիկ ոլորտներում, որոնք այնքան էլ հեշտ չէ չեղարկել կամ կասեցնել: Ինչ-որ առումով այստեղ է հակասությունը՝ այս նախագծերը մի կողմից փրկում են մեր շինարարության ոլորտը, մյուս կողմից՝ ոչնչացնում են այն։

Բայց, այնուամենայնիվ, ոլորտի անմխիթար դիրքի հիմնական պատճառները, իմ կարծիքով, կապված չեն ճգնաժամերի հետ։ Ավելի շուտ դա պետական ​​կառավարման և կարգավորման ցածր որակն է, այդ թվում՝ SRO համակարգի միջոցով, և աճող կոռուպցիան: Պետական ​​գնումների վերաբերյալ անկատար օրենսդրությունը, խոշոր ենթակառուցվածքային նախագծերի ձեռքով կառավարումը փոխկապակցված կապալառուների միջոցով և տարրական պլանավորման բացակայությունը, անկախ նրանից, թե որքան ծիծաղելի կարող է թվալ շուկայական տնտեսության պայմաններում, նույնպես նպաստում են:

Կարո՞ղ եք մի փոքր ավելի շատ խոսել այս պատճառների մասին: Ի՞նչ ելքեր կարելի է դիտարկել այս իրավիճակից։

Փորձենք հերթականությամբ։ Նախ, ինքնակարգավորումը. Կարծում եմ, կարիք չկա որևէ մեկին ապացուցելու, որ շինարարության մեջ SRO համակարգի ստեղծումը ոչ միայն չարդարացրեց որևէ մեկի հույսերը, այլ վստահորեն ցույց տվեց հիմնական հայեցակարգի և դրա գոյության իմաստային պարադիգմի ամբողջական սխալը: Ինքնակարգավորումն այսօր ամբողջությամբ վերածվել է դրամահավաքի և պայմանագրային ընկերությունների սխալ կառավարման ֆոնդերի՝ դրամահավաքն ավելացնելու նպատակով: Կառավարիչները դեռևս չունեն ինքնակարգավորման այլ նպատակներ:

Շինարարության ինքնակարգավորման նպատակն ի սկզբանե ճիշտ էր. ստեղծել մի ինստիտուտ, որը կձևավորի շուկայում խաղի կանոնները, ինչը, ըստ էության, օրինական հնարավորություն է ընձեռում պայմանագրային ոլորտին՝ համաձայնության հասնելու ընդհանուր շահերին, այդ թվում՝ շոշափող շահերին: հաճախորդներ. Նման շահերը ներառում են ինչպես շինարարության և շինարարության գործունեության կարգավորման միասնական կարգավորող և տեխնիկական բազայի ստեղծումը, այնպես էլ պետական ​​մարմինների, հաճախորդների և շուկայի առջև շինարարների իրավունքների և շահերի պաշտպանության գործիքների ստեղծումը: Հիմա եկեք մտածենք՝ կարո՞ղ են 200-300 ինքնակարգավորվող կազմակերպություններ ստեղծել ինչ-որ միասնական կարգավորող դաշտ և նույնիսկ շուկայում նոր պահանջներ ու կանոններ առաջացնել։ Իհարկե ոչ! Շինարարների միջև SRO-ների հետ բոլոր շփումներն այսօր հանգում են տուրքերի վճարմանը և անփույթ մարդկանց հետապնդումներից խուսափելուն: Միաժամանակ, պետությունը շուկայի մասնակիցների իրավասությունների լիցենզավորման և մոնիտորինգի գործառույթների մի մասը փոխանցել է SRO-ներին։ Բայց եթե դրանք պետական ​​գործառույթներ են, ապա ինչո՞ւ պետք է շինարարության ոլորտը երկրորդ անգամ իր գրպանից վճարի դրանց համար, քանի որ արդեն իսկ հարկեր է վճարում կառավարության առաջադրանքները կատարելու համար։

- Շինարարության մեջ ինքնակարգավորումը չի՞ կարող դրական դեր խաղալ:

Մենք պետք է նայենք իրավիճակին շուկայական տեսանկյունից. SRO-ն պետք է լինի հաստատություն, որը կապալառուներին տալիս է ակնհայտորեն ավելի մեծ օգուտներ և հնարավորություններ դրան մասնակցելուց, քան առանց դրա: Սկսած, օրինակ, դատարաններում շինարարական ընկերությունների համատեղ պաշտպանությունից մինչև ֆորսմաժորային ռիսկերի ապահովագրում։ SRO-ն կարող է լավ ապահովագրել երրորդ անձանց վնաս պատճառելու ռիսկերը, եթե ապահովագրված իրադարձության պատճառը որոշ գործընթացների իմացության բացակայությունն է կամ սկզբնական նախագծային պայմանների չնախատեսված փոփոխությունը: Այսինքն՝ ռիսկեր, որոնք առաջանում են օբյեկտի կառուցման ժամանակ, բայց որոնք չեն կարող միանշանակ վերագրվել կոնկրետ անձի։

Ահա թե ինչու է անհրաժեշտ SRO համակարգ, այնուհետև յուրաքանչյուր կապալառու և նրա սեփականատերը հանգիստ կլինեն նույնիսկ թոշակի անցնելուց և իր ընկերության փակումից հետո: Բացի այդ, եթե SRO-ի մասնակիցը կարողանա մուտք ունենալ ցանկացած խորհրդատվություն և նյութ, և նրա մրցակիցն առանց SRO-ի ստիպված կլինի գնել այս բոլոր փաստաթղթերը մեկ ստանդարտացման կենտրոնից, ապա օգուտները նյութական առումով ավելի շոշափելի կդառնան: Այլ կերպ ասած, եթե ՎՍՕ-ները սկսեն կատարել Առևտրաարդյունաբերական պալատի ընդհանուր ընդունված որոշ առաջադրանքներ շինարարության ոլորտում, ապա դա կարող է էական դեր խաղալ շինարարության մեջ քաղաքակիրթ փոքր և միջին բիզնեսի ձևավորման գործում։

-Ի՞նչ անել կոռուպցիայի և պետական ​​գնումների մասին օրենքի անկատարության հետ կապված շինարարների հետ:

Այս առիթով արդեն իսկ կոտրվել են հազարավոր օրինակներ։ Դժվար թե ես նոր բան ասեմ հենց պետական ​​գնումների հայեցակարգի քննադատության առումով։ Օրենքները կարծես բարելավվում են, բայց կոռուպցիան մնում է նույնը և նույնիսկ ավելանում։ Պաշտոնյաները նոր ուղիներ են առաջարկում իրենց փոխկապակցված ընկերությունների հաղթանակն ապահովելու համար, և եթե դա անհնար է, ապա փչացնում են հաղթածների կյանքը, մինչև հաղթող կապալառուն փոխարինվի իրենց հաշվետու ընկերությամբ՝ փչացնելով այն այնքան, որ երրորդ. -կուսակցության մասնակիցները կամա թե ակամա դառնում են անբարեխիղճ կատարողներ։ Սա հաճախ վերաբերում է նույնիսկ «վերևից» նշանակված ընկերություններին, քանի որ ցածր մակարդակի պաշտոնյաներն ամեն ինչ անում են բյուջեի մշակման գործում միայն իրենց ձեռներեց գործընկերների հաղթանակն ապահովելու համար...

Պետական ​​մեկ հաճախորդ՝ մեկ պայմանագիր:

Կարծում եմ, որ պետական ​​գնումների հայեցակարգի վերաբերյալ ընդամենը մի քանի կանոնների ներդրումը կարող է էապես նվազեցնել կոռուպցիոն բաղադրիչը.

Նախ. մրցույթում հաղթած ընկերությունը չի կարող նոր մրցույթների մեջ մտնել մեկ կոնկրետ պետական ​​պատվիրատուի հետ, քանի դեռ կնքված պայմանագիրն ամբողջությամբ չի կատարվել։ Սկզբունքը կոչվում է՝ մեկ պետական ​​հաճախորդ՝ մեկ պայմանագիր։ Ոչ ոք չի արգելում պետական ​​այլ հաճախորդներին մասնակցել մրցույթներին, բայց եթե հետագայում ստեղծվի պետական ​​կապալառուների միասնական ռեգիստր, ապա մեկ այլ հաճախորդ կկարողանա այն օգտագործել պետական ​​այլ պայմանագրերի հետ կապված գործերի վիճակին հետևելու և համապատասխան որոշումներ կայացնելու համար: Այս սկզբունքը հնարավորություն է տալիս նոր ընկերություններին մասնակցել նոր մրցույթների։ Իրենց հաճախորդին վերադառնալու հետաքրքրությունը կապալառուներին կստիպի աշխատել ավելի լավ և, որ ամենակարևորն է, ավելի արագ: Սա հանգեցնում է ինչպես վերադիր ծախսերի, այնպես էլ ռեսուրսների համար մրցակցության: Եվ ամենակարեւորը՝ իմանալով, որ կարող է լինել միայն մեկ պայմանագիր, ուժեղ ընկերությունները կպայքարեն կապիտալ ներդրումների ծավալների առումով ամենամեծ պայմանագրերի համար՝ փոքր պայմանագրերը թողնելով փոքր ու միջին բիզնեսին։ Սա կառավարության աջակցությունը չէ՞ փոքր բիզնեսին։ Սա հենց այն է, ինչ շինարարներն ակնկալում են պետությունից։ Իհարկե, նման կանոնի դեմ հարյուրավոր փաստարկներ կլինեն՝ սկսած բավարար թվով կապալառուների բացակայությունից մինչև անհրաժեշտ ռեսուրսներ և տեխնիկական պատրաստվածություն ունեցող կապալառուների բացակայություն: Բայց սրանք բոլորը տեխնիկական մանրամասներ են, որոնք կարելի է գրել՝ հիմնվելով պայմանագրերի հետընթացի և շուկաների վիճակի վերլուծության վրա:

Պայմանագրի գինը հաղթողին որոշելու գործոն չէ։

Երկրորդ կանոնը կարելի է պարզ ձևակերպել. պայմանագրի գինը հաղթողին որոշելու գործոն չէ: Հաղթող ընտրելու համար պետք է նշանակվեն շատ կոնկրետ պարամետրեր կամ ցուցիչներ, որոնց ամբողջականության հիման վրա հաղթողը որոշվում է ավտոմատ կերպով, այսինքն. գրեթե համակարգչի նման: Ինչու չեք կարող կենտրոնանալ գնի վրա: Որովհետև միշտ կգտնվեն ընկերություններ, որոնք, այդ թվում՝ նպատակային, դավադրաբար, մրցակիցներին վերացնելու նպատակով, կզբաղվեն դեմպինգով։ Որոշ պայմանագրերում դեմպինգը հասնում է 50%-ի։ Ինչպիսի՞ մրցույթներ են դրանք: Ցանկացած մեկը, նույնիսկ շինարարության տնտեսագիտության երիտասարդ մասնագետը ձեզ կասի, որ դա անհնար է։ Բոլորը հասկանում են, որ 30-40%-ի դեմպինգը կա՛մ անորակ հաշվարկների, կա՛մ հայտատուների խարդախության արդյունք է... Գնային մրցակցության դադարեցմամբ կարող է խզվել փոխկապակցված հաճախորդների և կապալառուների կապը և, հավանաբար, վերջապես որակի և ժամկետների իրական մրցակցությունը: հայտնվել. Գնային մրցակցության դադարեցումը կպահանջի լուծել մեկնարկային մրցակցային գնի համարժեք հաշվարկի խնդիրը, և սա հեշտ և հստակ լուծվող խնդիր է։

Հաղթողի ընտրությունը պետք է որոշեն այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են «պետական ​​պայմանագրի գրավի պաշտպանության գործակիցը» (ընկերության անշարժ գույքի արժեքի հարաբերակցությունը պայմանագրի գումարին դիմումը ներկայացնելու պահին) կամ «իրացվելիությունը». պետական ​​պայմանագրի հարաբերակցությունը» (ընկերության սեփական շրջանառու միջոցների հարաբերակցությունը պատվերների ընդհանուր պորտֆելին հայտը ներկայացնելու պահին): Կարելի է ևս մի քանի օրինակ բերել, բայց գլխավորն այն է, որ պետական ​​պատվերները պետք է ստանան երաշխիքներով և սեփական կապիտալով ընկերությունները, այդ դեպքում սեփականատերերի աշխատանքի արդյունքների համար պատասխանատվության աստիճանը զգալիորեն կբարձրանա։

-Նշեցիք նաեւ գնագոյացման համակարգը, ի՞նչ կարելի է անել այս ոլորտում։

Վերջին կանոնը վերաբերում է գնագոյացման համակարգին. Այսօր Ռուսաստանում գնահատված գնագոյացման վերաբերյալ շատ են քննադատությունները, թեև դա միայն հաստատում է մեր ղեկավար անձնակազմի որակազրկման մասին դաժան ճշմարտությունը: Մոտավոր գնագոյացումը պարզապես աշխատանքի արժեքը հաշվարկելու միջոց է, այն հիմնված է օրենքների և կանոնների վրա, որոնք մենք ինքներս ենք հաստատում, ուստի այն հետամնաց կամ սխալ անվանելը առնվազն ծիծաղելի է: Հիմնական բանը հասկանալն է, որ մրցույթի փուլում հնարավոր է հաշվարկել պայմանագրի արժեքը՝ օգտագործելով ավելի ամբողջական սակագներ և նախահաշիվներ, համախմբված կամ տվյալ միավոր գներ, իսկ աշխատանքային փաստաթղթերի կազմման փուլում, իհարկե, գործել ավելի ճշգրիտ գներով և ծավալներով: Դրանում գլխավորը պայմանագրի վերջնական արժեքի և կապալառուի հարաբերակցությունն է: Իրոք, այսօր հիմնական կապալառուի և վերջնական կապալառուի գնի տարբերությունը կարող է զգալիորեն տարբերվել: Բայց դրանք դիտարկվում են ըստ միասնական տեղեկատուների և կանոնների: Ամբողջ գաղտնիքը առաջին պայմանագրի տերերի կողմից իրական կատարողների հետագա մերկացման մեջ է։ Հետևաբար, այստեղ կանոնը պարզ է. գնահատված արժեքը վերջին կատարողի աշխատանքի արժեքն է:

Գնահատված արժեքը վերջին կատարողի աշխատանքի արժեքն է:

Ի՞նչ է նշանակում այս կանոնը: Սա նշանակում է, որ գինը կազմվում է միայն գործն անմիջականորեն կատարող ընկերության համար՝ բահերով և տեխնիկայով։ Օրենքը պետք է սահմանի, որ այս վերջին կատարողը չպետք է ստանա այս նախահաշիվից պակաս՝ թե՛ աշխատավարձի, թե՛ այլ ծախսերը հոգալու համար։ Մնացած բոլոր ծառայությունները, օրինակ՝ ընդհանուր պայմանագրերը, պետք է հաշվարկվեն առանձին գործակիցով և, համապատասխանաբար, վճարվեն։ Որտե՞ղ է այն տանում: Առաջին հերթին դա կստիպի ընդհանուր պայմանագրային ընկերություններին մրցակցել ընդհանուր պայմանագրային ծառայությունների արժեքի վրա, այլ ոչ թե նախահաշիվով որոշված ​​շինարարական աշխատանքների: Այս ծառայությունների արժեքի նվազեցումը հնարավոր կլինի, եթե նման ընկերությունները ինքնուրույն կատարեն շինմոնտաժային աշխատանքների միայն մի մասը։ Կամ կնվազեցնեն կառավարման ապարատի պահպանման ծախսերը։ Իսկապես, այսօր լիակատար անհավասարակշռություն կա ցածր մակարդակի ենթապայմանագրման գնագոյացման հարցում։ Գլխավոր կապալառուն, որը հաճախ հաճախորդի դուստր ձեռնարկությունն է, վերցնում է եկամտի առավելագույն մասնաբաժինը` ենթապայմանագիրը թողնելով սովի դիետայի վրա: Այստեղից էլ աշխատանքի ցածր որակը, ոչ պրոֆեսիոնալ կադրերը եւ այլ խնդիրներ։ Եթե ​​գլխավոր կապալառուն օրենքով պարտավոր է վճարել ամբողջ նախահաշիվը, ապա որակյալ անձնակազմը կանցնի պայմանագրային գծով, և հնարավորություն կստեղծվի հետագա զարգացման և մրցակցության համար: Բացի այդ, գլխավոր կապալառուի, EPC կամ EPCM կապալառուի ծառայությունների արժեքը գնահատելու դրույթի ստեղծումը թույլ կտա մրցակցություն հատուկ այս ծառայությունների համար, և ոչ միայն մեծաքանակ ամեն ինչի համար: Եվ նրանց շահույթը պետք է ներառվի այդ ծառայությունների արժեքի մեջ, այլ ոչ թե խլվի վերջին կատարողից։

Որտե՞ղ է այն տանում: Նախ, միջին չափի շատ խաղացողներ զգալիորեն կմեծանան, կհայտնվեն իսկապես հզոր ընդհանուր պայմանագրային ընկերություններ, որոնք իրենք շատ բան են անում, կոռուպցիայի սահմանները սեղմող միջնորդները կվերանան, քանի որ նրանք ոչինչ չեն ունենա վերցնելու պայմանագրի արժեքի 20-30%-ը. Իսկ նախագծերի իրականացման ընթացքում տարանցիկ միջնորդների թիվը կնվազի, և ոչինչ չանող շինարարական շուկայի հրեշները ստիպված կլինեն վերափոխվել նորմալ և տնտեսական ընդհանուր պայմանագրային կառույցների։ Երկրորդ, շատ փոքր ընկերություններ կլքեն շուկան, քանի որ նրանց աշխատանքը կիրականացնեն միջին ընդհանուր կապալառուներ, ինչը նշանակում է, որ շինարարական ընկերությունների ընդհանուր կրճատումը ներկայիս սարսափելի ավելի քան 100 հազարից ընդունելի 20-30 հազարի էապես կազդի մասնագետի վրա։ բիզնեսի մակարդակը. Իսկապես, այսօր, փաստորեն, տարեկան 15 հազար շինարարական բուհերի շրջանավարտ չի կարող ծածկել նույնիսկ կադրային շրջանառության նվազագույն պարտադիր կարիքը, էլ չեմ խոսում աճի մասին։ Երբ խորհրդային տարիներին, հաշվի առնելով շինարարական տեխնիկումների հզոր համակարգը, տարեկան պատրաստում էին 25-ից 40 հազար շինարարական մասնագետներ, եթե հիշողությունս չի դավաճանում, 3-5 հազար շինարարական կազմակերպությունների համար։ Պատկերացնու՞մ եք, թե ինչպիսի կադրային նորացումներ էին ստանում նման ընկերությունները այն ժամանակ։ Իսկ այսօր շինարարության շրջանավարտների կեսն ընդհանրապես շինարարության չի գնում՝ հեռանկարներ չկան։ Կադրերի վերապատրաստման որակական փոփոխությունները կսկսվեն այն ժամանակ, երբ ընկերություններն ունենան 2-3 տարվա հեռանկարով պայմանագրերի քիչ թե շատ կանխատեսելի պորտֆել, ինչը հնարավորություն կտա գնահատել զարգացման ներուժը և համապատասխան բյուջեներ տրամադրել խորացված ուսուցման համար: Այսօր մենք ունենք մեկ պայմանագրային բիզնես, և բոլորը պատրաստվում են աշխատանքն ավարտելուց անմիջապես հետո աշխատանքից հեռացնել կադրերին։ Մյուս կողմից, շինարարության ոլորտը, ինչպես հացը, կարիք ունի որոշակի ժամկետով աշխատանքային պայմանագրի և, առհասարակ, նախագծային ժամանակահատվածների համար կադրեր ներգրավելու բոլոր ժամանակակից մեթոդներին՝ աշխատակազմից մինչև հեռավոր գրասենյակ: Առանց դրա շինարարության ոլորտը չի գոյատևի։

Եթե, ըստ Ձեզ, SRO համակարգը չի կարող գլուխ հանել նման ծավալի խնդիրներից, ապա ինչպե՞ս և ո՞վ պետք է լուծի այդ հարցերը։

Առաջին հերթին կապալառուներն իրենք և շուկայի մյուս մասնակիցները կարիք ունեն ինքնակարգավորման համակարգի՝ ավելորդ եռուզեռից ու կազմակերպչական քաոսից խուսափելու համար։ Բայց դրանք մի փոքր տարբեր խնդիրներ են՝ համեմատած շինարարական շուկայի պետական ​​կարգավորման խնդիրների հետ։

Իհարկե, անկախ SRO-ի առկայությունից, պետք է լինի պետական ​​վերահսկողության և կարգավորման մարմին, որն ընդհանուր առմամբ պետք է կատարի դիսպետչերական և համակարգող գործառույթներ և երկրի ղեկավարության մակրոտնտեսական խնդիրները վերածի շինարարության ոլորտի կառավարման փաստաթղթերի։ Չեմ կարծում, որ դրա համար ինչ-որ նախարարություն է պետք, բայց ինչ-որ շինարարական գործակալություն պետք է լինի։ Ի վերջո, դուք պետք է հասկանաք, որ շինարարական շուկայի և պետության մասնակիցների միջև երկխոսության մեջ պետք է լինի երկու կողմ՝ SRO-ն՝ որպես բիզնեսի ներկայացուցիչներ և գործակալություն, ինչպիսին է պետական ​​բանակցողը: Բացի այդ, շինարարության մեջ կան մի շարք բացառապես կառավարական խնդիրներ՝ գլոբալ պետական ​​զարգացում, պետական ​​պայմանագրերի գնագոյացման համակարգի ձևավորում, դրանք շինարարության ոլորտի համար ռեսուրսային բազա ձևավորելու խնդիրներն են՝ սկսած կրթությունից և վերջացրած գնահատմամբ։ նյութերի և դրանց մատակարարման աղբյուրների անհրաժեշտությունը, նոր տեխնոլոգիական շինարարական արդյունաբերության նյութերի օժանդակությունը մինչև համատեղ ներդրումներ և փորձնական կայաններ և այլն:

Ընդհանրապես, լավ կլիներ, որ գնագոյացումները սահմանեին միանգամից երկու մրցակից կառույցներ՝ պետությունից և, օրինակ, հզոր ազգային SRO-ից։ Սա թույլ կտա մշտական ​​երկխոսություն ունենալ գնագոյացման մոտեցումների վերաբերյալ պետության և բիզնեսի միջև և իրավունք կտա ընտրել գնագոյացման օպտիմալ համակարգ առևտրային և պետական ​​հաճախորդների համար:

Իհարկե, արդյունաբերությունը դեռևս ունի բավարար իրավասու և որակյալ մասնագետներ, որոնք կարող են լուծել այդ խնդիրները։ Բայց երկրորդ և երրորդ մակարդակի խնդիրների քննարկումը որևէ կերպ չի ազդում գլոբալ, հայեցակարգային խնդիրների լուծման վրա։ Գրանիտի մի բլոկը հղկաթուղթով հմտորեն մանրացնում ենք՝ մոռանալով, որ նախ պետք է այս բլոկից արձան կտրենք։ Միևնույն ժամանակ, համակարգային որոշումներ, ազգային մասշտաբով որոշումներ պետք է ընդունվեն հրատապ:

ՀղումOK-տեղեկացրեք

Վլադիմիր Իվանովիչ Մալախով - նավթարդյունաբերության արդյունաբերական զարգացման ընկերության գլխավոր տնօրեն, ներդրումային և շինարարական նախագծերի կառավարման ոլորտում փորձագետ: Ավարտել է Խարկովի ավիացիոն ինստիտուտը: Շինարարության մեջ 1995 թվականից։ Նախկինում նա եղել է «Ստրոյտրանսգազ» ԲԲԸ-ի, «Ստրոյգազմոնտաժ» ՍՊԸ-ի և այլ խոշոր շինարարական ընկերությունների խմբի թոփ-մենեջեր (Մոսկվա): Բիզնեսի կառավարման դոկտոր։