Libro di Vladimir Ivanovich Malakhov “Strategie contrattuali per l'attuazione di progetti di investimento e di costruzione. Basi concettuali per lo sviluppo di decisioni gestionali

Malakhov Vladimir Ivanovich, vicepresidente della NAICS - Associazione nazionale degli ingegneri consulenti in edilizia, noto esperto nel campo della gestione di progetti di investimento e costruzione, nel campo dell'ingegneria degli investimenti e delle costruzioni e dello sviluppo immobiliare.

“Il numero di progetti realizzati oggi ammonta a centinaia di migliaia. Di questi, occupano i progetti di costruzione il luogo più importante in termini di volume di finanziamenti e di attrazione di risorse. Allo stesso tempo, la percentuale di progetti di investimento e di costruzione attuati nei tempi e nei limiti del budget rimane statisticamente bassa. L'obiettivo principale di questo libro è sviluppare la capacità di comprensione preliminare del miglior modello per l'implementazione di qualsiasi progetto di investimento e di costruzione, ma non solo con l'obiettivo di anticipare tutti i possibili rischi futuri, ma anche con l'obiettivo di sviluppare capacità di pensiero progettuale indipendente e sostenibile per i futuri project manager. Oggi molti specialisti associati alla gestione di progetti di investimento e di costruzione acquisiscono le loro conoscenze sia attraverso standard e corpi di conoscenza stranieri, sia attraverso programmi di gestione dei progetti ottimizzati per una varietà di settori, ma non per la gestione dei progetti di costruzione. Di conseguenza, attualmente non esiste una metodologia stabile e adeguata per la gestione dei progetti di investimento e di costruzione, inclusa la scelta dell’insieme ottimale di contratti per uno specifico progetto di investimento e di costruzione. Creare i prerequisiti per la formazione di una metodologia nazionale per la gestione dei progetti di costruzione è uno degli obiettivi strategici di questa pubblicazione”.

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Man mano che in Russia si sta formando il mercato civilizzato dei contratti EPC/M, la maggior parte dei partecipanti al processo di investimento e costruzione (di seguito denominato ICP) stanno gradualmente arrivando a comprendere che il mercato reale dei contratti EPC/M è ben lungi dall'essere gli ideali teorici di tale approccio, e in alcuni casi contraddice completamente le impostazioni di base del modello EPC/M. E il punto non è tanto che la maggior parte dei contraenti EPC/M non sia attualmente pronta a soddisfare l'intera serie di requisiti per l'implementazione di tali progetti, ma piuttosto che la maggior parte dei clienti ha trasformato il contratto EPC/M in un modo per massimizzare la riduzione del rischio anche laddove le specificità di un particolare COI non lo implicano.

Naturalmente, questo include anche alcune delle ambizioni esagerate degli stessi appaltatori EPC, che oggi si assumono l’intera gamma di rischi e obblighi di un simile contratto e talvolta anche oltre, senza tenere debitamente conto delle proprie capacità e contando solo su probabilità probabilistiche. potenziale di crescita. Questa conclusione può essere fatta sulla base dell’analisi di diverse decine di siti web di imprese di costruzione che dichiarano la loro disponibilità per i contratti EPC/M, e se aggiungiamo qui coloro che non si presentano attivamente, le conclusioni diventano deludenti: i contratti EPC/M sono diventati una attività di costruzione di attributi alla moda. Allo stesso tempo, molti clienti, come se seguissero la moda amministrativa del programma di investimenti del settore energetico, si sono affrettati all’unanimità a formulare i termini dei contratti EPC/M, senza nemmeno preoccuparsi di analizzarne la necessità, la pertinenza, l’importanza e la fattibilità economica.

Oggi non è un segreto per nessuno che il mercato dei contratti EPC/M sia agli inizi in Russia ed è improbabile che nell'attuale situazione del mercato sia possibile trovare modelli ideali per l'attuazione di tali contratti. Sono in uso diversi modelli ibridi che stanno diventando sempre più ottimali in termini di rischi e costi per i Clienti. Di norma, combinano in gran parte i singoli principi teorici dei modelli EPC ed EPCM. Ad esempio, un appaltatore EPC/M non può assumersi i rischi di fluttuazione delle tariffe della manodopera, ma allo stesso tempo garantire la qualità del lavoro e la produttività standard in conformità con il programma di lavoro di costruzione e installazione fissato nel contratto. Tenuto conto dell'elevata dinamica dei prezzi dei materiali, il cui aumento di costo provoca una parziale copertura marginale dei rischi di fluttuazioni future, potranno essere pagati dal Cliente al costo effettivo o adeguati secondo un algoritmo precedentemente concordato con il Cliente. In generale, l'emergere del mercato dei servizi EPC/M porterà all'emergere di nuovi schemi innovativi per l'attuazione delle strategie contrattuali, che alla fine porteranno ad un aumento dei budget dei clienti a causa di riserve più elevate per coprire rischi e circostanze impreviste.

Comprendere i processi reali che si svolgono nel mercato dei contratti EPC/M è necessario per un accurato posizionamento segmentale dei partecipanti al contratto di costruzione nelle fasi del processo di investimento e costruzione, che diventerà successivamente la base per la formazione delle competenze competitive di ciascuna azienda. A tal fine, nell'ambito di questo articolo, varie opzioni per l'implementazione degli approcci EPC/M, il loro reale contenuto semantico ed economico e la possibilità di costruire una struttura ottimale per l'interazione di tutti i partecipanti alla realizzazione di progetti di investimento e di costruzione utilizzando I contratti EPC/M saranno considerati e analizzati. Allo stesso tempo, cercheremo di considerare le possibili opzioni per la trasformazione dei contratti nel processo di implementazione dell'ISP al fine di ottenere il massimo effetto in tutti gli indicatori richiesti.

L'attività del Cliente come fattore determinante per l'applicabilità dei contratti EPC/EPCM.

Oggi molti partecipanti al mercato delle costruzioni non tengono conto del fatto che storicamente il contratto EPC/M è apparso principalmente grazie al finanziamento di bilancio della costruzione di strutture sociali, grazie alla beneficenza e ad altre forme di finanziamento passivo. Molto spesso, tali contratti erano richiesti in cui era nota l'esatta quantità di denaro stanziata per un particolare evento e l'investitore stesso non era interessato alla successiva gestione della struttura, tanto meno alla generazione di reddito. È in questo caso che il tradizionale contratto chiavi in ​​mano a prezzo fisso (LSTK - Lump Sum Turn Key) rispecchia il suo vero significato originario, ovvero ottenere un prodotto il cui utilizzo è simile all'acquisto di un'auto a un prezzo noto - con la restituzione immediata una chiave. Come quando acquista un'auto, l'acquirente rimane un investitore passivo; può scegliere i parametri tecnici dei modelli esistenti, il loro design, i contenuti, le opzioni, ma non vuole partecipare personalmente alla loro produzione, assemblaggio, sviluppo del progetto e approvvigionamento dei componenti. . In questa analogia, il contratto EPC corrisponde pienamente all'acquisto di un'auto direttamente dalla casa automobilistica, soggetto ai propri vincoli finanziari. Sebbene un contratto EPSM sia simile all'acquisto di un'auto da un concessionario, dal momento che in un modo o nell'altro paghi al venditore un premio per la gestione del processo di consegna della merce all'acquirente, il suo servizio di vendita e forse il supporto durante la produzione, se tale erano i termini del contratto.

In ogni caso, il fattore decisivo nella formazione dei rapporti contrattuali utilizzando il modello EPC è stata la passività del cliente rispetto al progetto di costruzione. Questa passività potrebbe essere dovuta sia allo status naturale dell'investitore-cliente sia alla sua visione di distribuire i rischi e ottenere conseguenti benefici dalla realizzazione del progetto. Tali considerazioni possono essere brevemente caratterizzate, ad esempio, dai seguenti limiti di applicabilità dei modelli EPC:

1. Inosservanza professionale del Cliente del progetto di costruzione;
2. Limite dei fondi stanziati per l'acquisto di un oggetto finito;
3. Mancanza di necessità oggettiva di assumersi la responsabilità di prendere decisioni tecniche determinate dalle esigenze di altre persone;
4. Ostacoli politici, geografici, interstatali, legali e altri simili alla gestione attiva del progetto;
5. La presenza di un mercato già pronto e di soluzioni tecnicamente collaudate per oggetti già pronti nell'ambito dell'approccio EPC, che rendono superfluo spendere costi aggiuntivi per la ricerca dei migliori prodotti.

E altri motivi.

Se il Cliente assume una posizione attiva nell'esecuzione del contratto, poiché ciò è dovuto alla sua futura decisione di gestire personalmente questa struttura o di utilizzarla in qualsiasi altro modo per realizzare un profitto in futuro, il modello classico EPSM diventa il più accettabile , ma significativamente trasformato e portato alla realtà la situazione del mercato delle costruzioni in generale, o di un settore industriale specifico. Ciò vale in particolare per quasi tutti i casi di realizzazione di progetti per la costruzione di impianti industriali, le cui forme tipiche di contratto EPCM possono essere descritte come segue:

1. Rappresentante di un cliente o investitore straniero. Una delle opzioni più comuni per realizzare progetti a cui è interessato un investitore straniero. In questo caso, stipula un accordo con lo stesso appaltatore estero dell'EPSM, molto spesso un partner stabile del Cliente sui mercati esteri, che si assume i rischi del controllo finanziario, della qualità costruttiva e dello sviluppo di una soluzione progettuale, ma trasferisce quanto possibile tutti i rischi paese per gli appaltatori locali di livello inferiore e si libera abbastanza ufficialmente (con la consapevolezza del cliente, ovviamente) dal rischio di raggiungimento della capacità produttiva e delle scadenze contrattuali. Di solito, un appaltatore straniero dell'EPSM intraprende lo sviluppo di un progetto di base e assume un designer russo per adattarlo e ottenere la documentazione di lavoro, insieme all'intero pacchetto di documentazione iniziale di autorizzazione, il che comporta sicuramente tutta una serie di problemi. Al fine di massimizzare il trasferimento del rischio, tale contratto è solitamente aggravato da eccessivi requisiti di garanzia e trattenute da parte degli artisti russi. Un tale appaltatore può essere rappresentato schematicamente in Fig. 1.

Riso. 1. Appaltatore EPCM straniero con rischi limitati.

1. La filiale del cliente è un'altra opzione comune per i contratti EPCM. In Russia, i servizi delle loro filiali al 100% degli appaltatori EPSM sono utilizzati dalla maggior parte dei maggiori clienti istituzionali nel complesso dei combustibili e dell'energia, nella metallurgia ferrosa e non ferrosa, nell'edilizia dei trasporti e in altri settori. Esistono spiegazioni del tutto obiettive per l'emergere di tali appaltatori EPC, dal momento che i clienti con una serie ripetitiva di oggetti e lavori, inoltre, spesso collegati in un unico complesso industriale, come sistemi di trasporto, condutture e reti, non hanno bisogno di fare costantemente appello a nuovi appaltatori EPC indipendenti quando è possibile mantenere il proprio unico controllore del contratto. In realtà, un tale appaltatore EPC è una divisione interna del gruppo finanziario e industriale del cliente e si assume principalmente il coordinamento, il carico di spedizione e l’ambito di autorità all’interno del classico dipartimento di costruzione di capitali. L'appaltatore EPCM è parte della struttura del Cliente ed è praticamente privo di iniziativa imprenditoriale in quanto soggetto autonomo dell'attività di mercato.
2. Gli appaltatori nominali dell'EPCM sono una classe separata di partecipanti ISP, a volte molto poco appariscenti, ma molto importanti per comprendere il funzionamento del mercato degli appalti EPCM nel suo insieme. I contraenti nominali EPSM possono essere di 2 tipi:
1. Operativa è un'impresa o un ente governativo che successivamente gestirà la struttura in costruzione. A questo proposito, è più facile per il cliente-investitore attrarre in anticipo un potenziale controllore con un contratto separato o, a causa del sistema di relazioni tra enti governativi, per svolgere le funzioni di un contraente EPCM. Tale appaltatore molto spesso non agisce come operatore finanziario; non stipula contratti con appaltatori e progettisti di livello inferiore, ma si assume l'intero onere della responsabilità per il programma di costruzione, le date di messa in servizio, la qualità del lavoro e la loro conformità con i termini. progetto. Non ultima, ma non meno importante, è la loro responsabilità nel raggiungimento degli indicatori di prestazione e di potenza stabiliti (Fig. 2).

Riso. 2. Attuazione di progetti con il coinvolgimento di un contraente nominale EPSM.

1. Un appaltatore EPCM nominale tecnologico o tecnico è necessario quando il Cliente non è in grado di controllare autonomamente la qualità della costruzione o la qualità dell'oggetto stesso dipende in gran parte dall'accuratezza della conformità con la soluzione tecnologica ed è associata ad apparecchiature complesse e di alta precisione . Ciò vale sia per le tecnologie chimiche che per la costruzione di impianti ad alta tecnologia, dove il diritto di utilizzare la tecnologia brevettata è legato a uno specifico proprietario o licenziante. In questo caso, una società di ingegneria che possiede l’insieme di competenze necessarie per ottenere la qualità richiesta di un prodotto commerciale è il miglior appaltatore EPCM nominale, poiché il controllo sull’accuratezza e la qualità della struttura, l’interazione tra appaltatori di progettazione e costruzione e È importante sottolineare che da questo processo dipende la conformità della qualità dell'attrezzatura con quella richiesta. In questo caso, anche i contratti con specifici esecutori e il loro pagamento vengono stipulati dal Cliente, ma nessuna operazione viene eseguita senza l'approvazione del contraente nominale EPSM, sebbene questi non abbia una reale responsabilità finanziaria per il risultato finale e non assumersi il rischio di non rispettare i termini di costruzione. Lo schema di funzionamento è simile a quello mostrato in Fig. 2 solo con la modifica che questo è il detentore del “Know-How” o un suo rappresentante.
1. Un appaltatore EPSM indipendente è l'impresa madre o la società di gestione della holding EPC, la tendenza più diffusa oggi nello sviluppo dell'ingegneria. Tale contraente occupa una posizione intermedia effettiva tra un contraente EPC puro in termini di offerta di prezzo e un contraente EPC indipendente che in linea di principio non possiede le proprie forze. Il problema principale dei contratti con le società di gestione delle holding EPC è il rapporto interno della società madre o di gestione, che molto spesso funge da controparte e accumulatore finanziario, con le imprese della holding, poiché la capacità di utilizzare le preferenze accumulate nelle gare d'appalto non è sempre abbinata all’effettiva gestibilità di un blocco di filiali. Già oggi numerose partecipazioni di EPC nel settore energetico dimostrano una significativa mancanza di controllabilità nell'attuazione dei progetti a causa della mancanza di un sistema di motivazione coerente all'interno della holding, che dovrebbe diventare un fattore significativo per i Clienti nel prendere decisioni.

Contratto EPC/M consortile

Non è un segreto che la maggior parte dei moderni appaltatori EPC/M sia cresciuta da organizzazioni di progettazione che hanno deciso di prendere nelle proprie mani il controllo della fornitura e della costruzione, o da puri costruttori che hanno acquisito dipartimenti di progettazione e ingegneria. O, infine, da fornitori di attrezzature di base, che devono solo farsi carico della gestione del contratto di progettazione e costruzione, lasciando per sé in futuro il servizio e il supporto. In un modo o nell'altro, con successo, ma tali appaltatori EPC/M si sono fatti conoscere sul mercato: con più successo - frutto di un'idea di grandi imprese edili, con meno successo - con fornitori che sono riusciti a mettersi alla prova su installazioni complesse, ancora meno con successo - con società derivate da organizzazioni di progettazione. Gli appaltatori EPC/M che ne sono emersi si sono rivelati i meno adatti alla gestione reale dei progetti di costruzione. In risposta alla mancanza di contraenti EPC/M in quanto tali o all'insufficiente livello della loro disponibilità a realizzare progetti complessi, sono diventate una risposta varie tipologie di associazioni, compresi i consorzi, che hanno parzialmente eliminato la carenza di concorrenti.

Il consorzio, in quanto associazione temporanea di partecipanti a statuto semplice, soddisfa in gran parte le condizioni dei Clienti, ma lascia sempre irrisolti alcuni rischi se non specificati negli Accordi Consortili. Ciò vale soprattutto per i rischi di responsabilità solidale quando sussistono motivi di sanzione.

Lo svantaggio di questo schema è l’incapacità di riflettere la variabilità del leader del consorzio, vale a dire il partecipante con il quale il cliente stipula direttamente un contratto. Di norma, i partecipanti al Consorzio scelgono come Leader o il partecipante finanziariamente più stabile, pronto a coprire l'intera gamma di obblighi di garanzia, o un portatore di valore di consumo chiave per il Cliente, ai cui servizi semplicemente non può rifiutare. Un leader di questo tipo può essere un fornitore di beni strumentali tanto necessari che ha diritti di monopolio sulla distribuzione, sul servizio e sulle garanzie. D’altro canto, il contraente consorziale EPC/M assorbe e combina le problematiche dei modelli EPC ed EPCM in un unico meccanismo contrattuale.

Schematicamente, un contraente consorziale EPC/M può essere rappresentato come in Fig. 3:

Riso. 3. Attuazione di progetti tramite contratto consortile EPC/M.

Possibili opzioni per la ripartizione delle responsabilità all'interno del consorzio Contraente EPC/M:

1. Capofila del consorzio - Fornitore delle principali attrezzature. In questo caso dovrà essere costituito all'interno del Fornitore un gruppo di direzione lavori e progettazione che interagirà efficacemente con i relativi partecipanti al consorzio. In sostanza, la formula del modello EPSM classico si trasforma per questo caso nel formato: P+EM+SM, ovvero Il leader si occupa esclusivamente di approvvigionamento, progettazione e gestione della costruzione. In questo caso per forniture si intende esclusivamente la fornitura di attrezzature tecnologiche; la fornitura di materiali e strutture resta a carico dell'impresa edile.
2. Il capofila del consorzio è una società di ingegneria: il modello E+RM+SM in relazione agli altri partecipanti. È del tutto possibile che il numero di fornitori di apparecchiature sia elevato e che non abbia senso includerli tutti nel consorzio, soprattutto se si basa su una determinata licenza per il processo tecnologico. In questo caso, l’ingegneria capofila del consorzio si fa carico della fornitura delle attrezzature, lasciando le altre forniture al partner costruttore del consorzio, e il modello viene trasformato nel formato EEP+SRSM, dove EP è la fornitura delle attrezzature, CP è la fornitura di materiali da costruzione. È del tutto possibile che quando si costruiscono tali associazioni possano sorgere altre forme intermedie di interazione, ma la cosa principale rimane la trasparenza del funzionamento di tale comunità per il cliente e la chiara distribuzione dei rischi tra i partecipanti al progetto;
3. Il leader del consorzio è un potente imprenditore edile locale, la forma più appropriata nei casi in cui tecnologie, attrezzature e risorse edili di aziende di diverse nazionalità vengono combinate nel quadro di un progetto ampio e complesso. In questo caso, il leader della costruzione del consorzio forma un gruppo di gestione del progetto che interagisce con gli altri partecipanti al consorzio. È probabile che, nel caso di massima vicinanza del contraente consorziale EPC/M al modello EPC, si crei un'unica sede di gestione del progetto composta da rappresentanti di tutti i partecipanti, che svolge le funzioni di un modulo di controllo.

Come già osservato, la contrattazione consortile EPC/M unisce e combina con successo i vantaggi dei modelli EPC ed ERSM, consentendo allo stesso tempo, attraverso il meccanismo della responsabilità collettiva dei partecipanti, di implementare progetti seri. La flessibilità di tali associazioni funge da sorta di passaggio tra i modelli EPC ed EPC, che, in condizioni di concorrenza sui prezzi, può influenzare in modo significativo la scelta del Cliente. Con tutto ciò, il punto più importante rimane la posizione di principio del Cliente rispetto al futuro frutto dell'ingegno. Se il cliente è interessato alla massima efficienza operativa del progetto in futuro, il che significa che si aspetta di avere un'influenza significativa sul processo di sviluppo del progetto, allora l'annuncio di un concorso per il contratto EPC può diventare un ostacolo significativo all'implementazione del progetto. il progetto. È in questi casi, quando la posizione del Cliente è quanto più attiva possibile, che il modello EPSM diventa un fattore significativo per il successo del progetto, poiché presuppone la possibilità di formare il costo del contratto secondo il principio “Costi più la remunerazione del contraente EPSM." E l'opportunità di trasferire tutti i rischi all'appaltatore potrebbe essere realizzata attraverso contratti convertibili.

Forme convertibili dei contratti EPC/M.

La dissonanza concettuale che esiste oggi tra i principi teorici dei modelli EPC/M e l’attuazione pratica dei rapporti contrattuali riflette pienamente il conflitto di interessi tra il desiderio di controllare pienamente il processo di realizzazione del progetto da parte del Cliente e, allo stesso tempo tempo, minimizzare i rischi e i costi. Il consenso in tali trattative potrebbe benissimo essere un contratto convertibile, che combinerà con successo la posizione attiva del Cliente nella partecipazione alla progettazione e il conseguente trasferimento dei rischi all’appaltatore generale per l’attuazione del progetto nel suo complesso. In sostanza, tali contratti rappresentano uno strumento per il passaggio dal contratto EPSM al modello EPC, che nella fase finale è sempre più vantaggioso per i Clienti.

Naturalmente il Cliente desidera avere un grado di sicurezza maggiore rispetto ai principali rischi del progetto, quali costi, tempistiche e qualità. Per questo motivo cerca di trasferire i massimi rischi all'appaltatore EPC/M, nonostante i costi più elevati rispetto a un contratto per un contratto di costruzione generale convenzionale. Esiste un ulteriore (quarto) rischio principale per il proprietario del progetto, oltre ai tre sopra menzionati, vale a dire il rischio di mancato rispetto dei parametri di progettazione e delle prestazioni dell'unità di processo. È il rapporto prezzo-rischio del contratto EPC/M che si riflette nella scelta del modello di pricing, che in generale può essere ridotto a quattro principali:

1. Il prezzo fisso o “Contratto a chiave” (Lump-sum o LSTK - Lump Sum Turn Key) è un'opzione standard per i contratti EPC, quando tutti i rischi ricadono sull'Appaltatore e il cliente assume una posizione francamente passiva nella selezione delle soluzioni tecniche. soluzioni in fase di progettazione;
2. I costi più remunerazione (Costo rimborsabile o Costo più commissione) è un'opzione standard per i contratti EPSM, quando il Cliente e l'Appaltatore condividono tra loro il rischio di progettazione a seconda dell'attività del Cliente;
3. I prezzi unitari sono una delle varianti della metodologia del libro aperto, quando l'Appaltatore determina i suoi prezzi in base al costo stimato di un'ora-uomo per ciascun dipendente, lavoratore, ora-macchina per ciascun tipo di meccanismo, riferisce su di essi e il Cliente paga a posteriori. Questa opzione viene utilizzata nella fase in cui è impossibile stimare con precisione la quantità di lavoro;
4. La procedura di determinazione del prezzo è una delle opzioni del Libro aperto, ovvero quando il contraente mostra i propri prezzi sulla base di metodi di determinazione del prezzo stimati concordati insieme alla copertura di costi aggiuntivi o effettivi non coperti dai prezzi standard stimati.

Sulla base di questa semplice classificazione dei rischi e delle opzioni di prezzo, è possibile creare una matrice 4X4 di possibili opzioni (vedi Fig. 4) per il trasferimento dei rischi dal Cliente all'Appaltatore nei contratti EPC/M convertibili in base a vari fattori come una condizione per il completamento dell'una o dell'altra fase del progetto.

Riso. 4. Matrice di distribuzione dei rischi tipici per diversi schemi di contratti EPC/M.

Ad esempio, nel caso di un prezzo contrattuale fisso, il Cliente preferisce coprire tutti i rischi, ma allo stesso tempo deve capire che viene automaticamente sottratto all'influenza sulla scelta delle soluzioni progettuali e ottiene ciò che ha. Tale contratto interessa un Cliente non professionale nel campo della progettazione o quando l'Appaltatore è soggetto a rigide restrizioni sui costi e sui parametri tecnici della struttura. Un'altra opzione è quando le parti utilizzano prezzi unitari: il Cliente può variare l'ambito del lavoro, avanzare i suoi desideri, mentre l'Appaltatore elimina il rischio di tempistica e prezzo finale, mantenendo gli indicatori di qualità e produzione. Un'opzione è possibile quando il prezzo è formato secondo l'algoritmo "costo più ricompensa". In questo caso, il Cliente si assume il rischio del prezzo, poiché nel perseguimento del volume della remunerazione, l'appaltatore può gonfiare artificialmente il costo delle soluzioni progettuali e le corrispondenti stime di tali stime, mentre il Cliente lascia tutti gli altri rischi sulle spalle dell'Appaltatore: il Cliente riceve qualità, tempistiche e produttività, e, in più, può oggettivamente interferire con lo sviluppo del progetto.

Infine, è possibile un caso in cui il Cliente, infatti, gestisce la progettazione, prende lui stesso decisioni tecniche e progettuali e l'appaltatore le mette semplicemente su carta. In altre parole, il Cliente si assume il rischio del prezzo, dei tempi e della prestazione, mentre l'Appaltatore si assume solo il rischio della qualità del lavoro. Questo schema è più probabile per un cliente attivo che in futuro prevede di gestire la struttura da solo. Ciò si esprime in modo particolarmente chiaro nei progetti di ricostruzione, ampliamento, ammodernamento e riequipaggiamento tecnologico, in cui il Cliente definisce professionalmente i requisiti per il risultato finale del lavoro. È in questo caso che arriva il momento in cui, dopo aver concordato l'ultimo disegno esecutivo, il cliente passa allo status di osservatore passivo e vuole davvero che i rischi ricadano interamente sull'appaltatore. In questo caso, i contratti convertibili diventano la migliore via d’uscita.

Un contratto convertibile è uno dei tipi di contratti ibridi in cui il Cliente e l'appaltatore EPC/M assumono rischi comuni a seconda del grado di preparazione del progetto e del desiderio del Cliente di partecipare a specifiche personalizzate e soluzioni tecniche. Pertanto, nella fase di approvazione del progetto definitivo con la partecipazione del Committente, il contratto convertibile viene implementato come contratto rimborsabile su base cost plus o sulla base di prezzi unitari concordati per il volume di lavoro, e al completamento dell’opera di progettazione viene convertito in un contratto “Chiavi in ​​mano” a prezzo fisso e tutti i rischi passano definitivamente all’appaltatore. Pertanto, anche in questo caso, la capacità del cliente di trasferire il rischio all’appaltatore diventa realizzabile. Tuttavia, la negoziazione di un prezzo fisso diventa una questione di contrattazione nella fase di sottoscrizione di un contratto convertibile, e non di selezione competitiva, come avverrebbe nel caso di una pura gara per un contratto EPC/M.

Un altro vantaggio di un contratto convertibile è la capacità di accelerare ed eseguire parallelamente i lavori di costruzione, fornitura e progettazione, riducendo significativamente i tempi di costruzione complessivi. Dopotutto, il modello EPC/M stesso è apparso come uno strumento per accelerare l’attuazione dei progetti, sebbene ciò non sia del tutto possibile in tutte le giurisdizioni. Se all'inizio del processo di negoziazione, anche tenendo conto del fatto che l'Appaltatore ha vinto l'appalto in una competizione competitiva, non vi è un'approvazione inequivocabile delle sue soluzioni tecniche individuali da parte del Cliente, un contratto convertibile consentirà già l'inizio dei lavori, e approvazioni minori da eseguire in condizioni di funzionamento.

In generale, si possono considerare le seguenti opzioni per i contratti convertibili, a seconda dello scopo iniziale e finale del contratto:

1. Da prezzi dati (specifici) per unità di potenza a un prezzo fisso. Si presuppone che, sulla base dei risultati della selezione della gara, il vincitore abbia proposto il valore minimo del contratto in relazione alla capacità produttiva (per 1 MW, per tonnellata di prodotto, per unità di prodotto, ecc.) sulla base di una soluzione tecnica specifica. Il cliente si riserva il diritto di adattare le soluzioni tecniche, ma l'equilibrio delle discrepanze in una direzione o nell'altra si rifletterà nel prezzo specifico al momento della decisione finale. Allo stesso tempo, il prezzo iniziale ti consente di iniziare a pagare in anticipo il progetto, acquistando risorse non correlate a soluzioni tecniche e altri lavori.

2. Dal modello di pricing EPC (costi più remunerazione) al modello EPC con prezzo fisso chiavi in ​​mano. Tale contratto ha il diritto di esistere se, nella fase iniziale, il Cliente svolge personalmente il lavoro di selezione della tecnologia e delle attrezzature per la produzione futura, il cui costo non può essere inizialmente incluso nel prezzo fisso. In questo caso, l'Appaltatore svolge prima il lavoro come consulente sulla base di un compenso concordato, ma dopo aver selezionato i componenti principali del processo tecnologico, prepara un prezzo fisso per la progettazione e il completamento dei lavori di costruzione e installazione .

3. Qualsiasi opzione per la transizione dal prezzo aperto al prezzo fisso chiavi in ​​mano (Libro aperto con conversione in LSTK), ad esempio dai prezzi unitari al prezzo fisso. Viene utilizzato nei casi in cui la capacità produttiva, e quindi il volume di lavoro, dipende in gran parte dai desideri del Cliente e, una volta determinato il volume finale, è possibile passare a un prezzo contrattuale fisso, tenendo conto di tutti i rischi.

4. Un'altra opzione per un contratto convertibile può essere la possibilità di passare dalla realizzazione di singoli volumi di lavoro alla realizzazione di un intero impianto. La differenza rispetto all'opzione precedente è che il costo del contratto si forma man mano che viene completata la progettazione dei singoli edifici e strutture del progetto. Allo stesso tempo, il cliente non ha la ferma fiducia di essere pronto a finanziare l'intero progetto in una volta. Pertanto, la costruzione viene effettuata in base a complessi di lancio, fasi, code o altri gruppi tecnologici, il che comporta una variazione di prezzo. Ma una volta completato l’intero progetto, il passaggio al prezzo fisso è del tutto giustificato.

Uno svantaggio naturale di un simile contratto è la possibilità di modificare i prezzi nel tempo o di indicizzare i costi in base al prezzo stimato, che diventerà un naturale punto d'inciampo quando il Cliente ritarda le decisioni. D’altra parte, l’effetto della scala di produzione può svolgere un ruolo significativo, quando il volume delle deviazioni dai desideri del cliente influenza in modo significativo il calcolo dei prezzi iniziali. Tutte queste sottigliezze devono essere discusse nella fase di firma di un contratto convertibile, fino alla gradazione e classificazione di tali deviazioni in base a vari fattori.

Infine, un fattore importante nella convertibilità del contratto potrebbe essere una modifica nella procedura contrattuale per il pagamento del lavoro svolto. Come sapete, tutti i metodi di pagamento possono essere raggruppati nei principali:

1. Pagamento dopo il completamento di tutto il lavoro o pagamento completo (Pagamento dopo il completamento);
2. Pagamento per strutture completate o complessi in fase di avviamento (Pagamenti Milestone);
3. Pagamento secondo il programma di costruzione (Avanzamento o Pagamenti programmati);
4. Pagamento basato sul volume effettivo di lavoro svolto nel periodo di riferimento.

Tutte queste opzioni di pagamento sono inizialmente paragonabili a un modello di prezzo specifico e sono più accettabili in una fase specifica del lavoro. Allo stesso tempo, una volta completato il lavoro di progettazione, vengono concordati i costi delle attrezzature e i supplementi logistici, viene definito il flusso dei pagamenti anticipati e i piani di rimborso e viene concordato l’importo delle detrazioni di garanzia, una transizione da un pagamento più rischioso metodi meno rischiosi per il Cliente è molto probabile. In questo processo, è abbastanza ragionevole tenere conto dei costi aggiuntivi sostenuti dall'appaltatore per attirare risorse lavorative, che aumenteranno sicuramente il prezzo fisso, ma consentiranno al cliente di pianificare con maggiore precisione gli indicatori del piano aziendale.

Come si può vedere, l’utilizzo dei modelli EPC/M nella loro forma pura è impossibile nella pratica o richiede un’analisi chiara e dettagliata delle condizioni specifiche di applicabilità per l’attuazione di un determinato progetto di investimento. E la possibilità di un approccio flessibile alle modifiche previste dei termini contrattuali durante l'esecuzione dei lavori può rendere tali progetti più trasparenti ed equilibrati rispetto ai rischi e ai rapporti tra le parti. In ogni caso, ciò dovrebbe essere tenuto in considerazione dai Clienti e dagli Appaltatori prima di firmare i contratti.

OK- informare continua una serie di pubblicazioni sulla situazione attuale dell'edilizia russa. L'industria delle costruzioni è una "locomotiva" riconosciuta dello sviluppo economico dello Stato, ma gli stessi costruttori affermano che questa locomotiva può facilmente finire in una coppa di raccordo. Se oggi non si adottano misure sistemiche per far uscire il settore edile dalla “stagnazione”, presto si dovrà parlare di programmi reali per il suo ripristino, afferma oggi il nostro interlocutore, direttore generale di una società di sviluppo industriale nel settore petrolifero, consulente esperto nel campo della gestione degli investimenti in progetti di costruzione Vladimir Ivanovich Malakhov.

Vladimir Ivanovich, come valuta lo stato attuale del mercato delle costruzioni in Russia e quali vede le principali tendenze e direzioni del suo sviluppo nei prossimi anni?

Quanto contraddittorio e instabile. Da un lato, negli ultimi anni abbiamo nel paese volumi di investimenti edilizi piuttosto elevati e addirittura in crescita, da 3-4 a 6-7 trilioni di rubli, dall’altro c’è uno stato umiliante e non sistematico del settore delle costruzioni, come nel suo complesso, senza reali prospettive di cambiamento qualitativo. Il fatto stesso di tali volumi di costruzione dovrebbe significare che l’industria ha enormi opportunità per fare un salto quasi quantico in avanti, sia nella tecnologia che nelle risorse di base. Dobbiamo invece constatare la persistente stagnazione del cluster edilizio. Ciò vale per la formazione del personale, l'utilizzo di tecnologie avanzate nella costruzione e l'utilizzo dei migliori strumenti di gestione dei progetti. Inoltre, sono sicuro che presto si dovrà parlare di programmi concreti per lo sviluppo e il ripristino del settore edile.

E qui non ha senso parlare di crisi. Nonostante il settore edile, a causa dell'inerzia del suo meccanismo economico, sia stato l'ultimo a risentire delle conseguenze della crisi, questa ha comunque colpito in modo significativo le imprese di sviluppo. Allo stesso tempo, il volume totale della produzione edilizia non è quasi diminuito a causa della presenza sia di progetti governativi su larga scala (come il vertice dell’Estremo Oriente APEC, le Olimpiadi di Sochi, le Universiadi di Kazan, ecc.) sia di grandi programmi aziendali di Gazprom, Transneft, Rosneft, Rosatom, Rostelecom e altri attori nei settori delle materie prime e dell'energia, che non sono così facili da cancellare o sospendere. In un certo senso qui sta la contraddizione: questi progetti da un lato salvano la nostra edilizia, dall'altro la distruggono.

Tuttavia, a mio avviso, le ragioni principali della sconsolata posizione del settore non sono legate alla crisi. Si tratta piuttosto della bassa qualità della pubblica amministrazione e della regolamentazione, anche attraverso il sistema SRO, e della crescente corruzione. A ciò contribuiscono anche l’imperfetta legislazione sugli appalti pubblici, la gestione manuale di grandi progetti infrastrutturali tramite appaltatori affiliati e la mancanza di una pianificazione di base, per quanto divertente possa sembrare in un’economia di mercato.

Puoi parlare un po’ di più di questi motivi? Quali vie d'uscita da questa situazione possono essere prese in considerazione?

Proviamolo con ordine. Innanzitutto, l’autoregolamentazione. Penso che non sia necessario dimostrare a nessuno che la creazione del sistema SRO in edilizia non solo non è stata all'altezza delle speranze di nessuno, ma ha dimostrato con sicurezza la completa fallacia del concetto di base e del paradigma semantico della sua esistenza. Oggi l'autoregolamentazione è completamente degenerata in fondi per la raccolta di denaro e nella gestione inadeguata delle imprese appaltatrici per aumentare la raccolta fondi. I manager non hanno ancora altri obiettivi di autoregolamentazione.

L'obiettivo dell'autoregolamentazione nel settore edile era inizialmente corretto: creare un'istituzione per formulare le regole del gioco nel mercato, che, in sostanza, fornisce un'opportunità legale al settore appaltante per concordare il raggiungimento di interessi comuni, compresi quelli che riguardano clienti. Tali interessi includono sia la creazione di una base normativa e tecnica unificata per l'edilizia e la regolamentazione delle attività di costruzione, sia la creazione di strumenti per proteggere i diritti e gli interessi dei costruttori davanti alle agenzie governative, ai clienti e al mercato. Ora pensiamo: possono 200-300 organizzazioni di autoregolamentazione creare una sorta di quadro normativo unificato e persino generare nuovi requisiti e regole sul mercato? Ovviamente no! Tutta la comunicazione con gli SRO tra i costruttori oggi si riduce al pagamento delle quote e all'evitare la persecuzione delle persone negligenti. Allo stesso tempo, lo Stato ha trasferito all’OAD parte delle funzioni di concessione di licenze e di monitoraggio delle competenze degli operatori di mercato. Ma se si tratta di funzioni governative, perché il settore edile dovrebbe pagarle una seconda volta di tasca propria, dal momento che già paga le tasse per svolgere compiti governativi?

- L’autoregolamentazione nel settore edile non può svolgere un ruolo positivo?

Dobbiamo guardare la situazione dal punto di vista del mercato: SRO dovrebbe essere un'istituzione che offra agli appaltatori vantaggi e opportunità chiaramente maggiori dalla partecipazione che senza di essa. A partire, ad esempio, dalla difesa congiunta delle imprese edili in tribunale fino all'assicurazione dei rischi di forza maggiore. Un OAD può ben assicurare i rischi di danni a terzi se la causa dell'evento assicurato è stata la mancata conoscenza di alcuni processi o un cambiamento imprevisto delle condizioni originarie di progettazione. In altre parole, rischi che emergono durante la costruzione di un impianto, ma che non possono essere attribuiti inequivocabilmente a una persona specifica.

Per questo motivo è necessario un sistema SRO, così ogni imprenditore e il suo proprietario potranno stare tranquilli anche dopo il pensionamento e la chiusura della sua azienda. Inoltre, se un partecipante all'SRO può avere accesso a qualsiasi consulenza e materiale, e il suo concorrente senza SRO sarà costretto ad acquistare tutti questi documenti da un unico centro di standardizzazione, i vantaggi diventeranno più tangibili in termini materiali. In altre parole, se gli SRO iniziano a svolgere alcuni dei compiti generalmente accettati della Camera di commercio e industria nel settore edile, ciò può svolgere un ruolo significativo nella formazione di piccole e medie imprese civili nel settore edile.

- Cosa fare riguardo alla corruzione e all'imperfezione della legge sugli appalti pubblici per quanto riguarda i costruttori?

In questa occasione sono già state rotte migliaia di copie. Difficilmente dirò qualcosa di nuovo in termini di critica al concetto stesso di appalti pubblici. Le leggi sembrano migliorare, ma la corruzione resta la stessa ed è addirittura in aumento. I funzionari stanno escogitando nuovi modi per garantire la vittoria alle loro società affiliate e, se ciò è impossibile, rovinano la vita di coloro che hanno vinto, finché l’appaltatore vincitore non viene sostituito dalla loro stessa società responsabile, rovinandola a tal punto che i terzi -i partecipanti al partito, volenti o nolenti, diventano artisti senza scrupoli. Ciò vale spesso anche per le aziende nominate “dall’alto”, poiché i funzionari di livello inferiore fanno di tutto per garantire la vittoria solo ai loro partner imprenditoriali nello sviluppo del budget…

Un cliente governativo – un contratto.

Credo che l’introduzione di poche regole sul concetto di appalti pubblici possa ridurre sensibilmente la componente corruttiva:

Primo: la società che vince la gara non può partecipare a nuove gare con uno specifico cliente governativo fino alla completa esecuzione del contratto firmato. Il principio si chiama: un cliente governativo – un contratto. Nessuno vieta ad altri clienti governativi di partecipare alle gare d'appalto, ma se successivamente verrà creato un registro unificato degli appaltatori governativi, un altro cliente potrà utilizzarlo per tenere traccia dello stato delle cose su altri contratti governativi e prendere le decisioni appropriate. Questo principio consente alle nuove imprese di partecipare a nuove gare. L'interesse a restituire il proprio cliente costringerà gli appaltatori a lavorare meglio e, soprattutto, più velocemente. Ciò porta sia a minori costi generali che a concorrenza per le risorse. E, cosa più importante, sapendo che può esserci un solo contratto, le aziende forti lotteranno per i contratti più grandi in termini di volumi di investimenti di capitale, lasciando i piccoli contratti alle piccole e medie imprese. Non è questo il sostegno del governo alle piccole imprese? Questo è esattamente ciò che i costruttori si aspettano dallo Stato. Naturalmente, ci saranno centinaia di argomenti contro tale regola, che vanno dalla mancanza di un numero sufficiente di appaltatori alla mancanza di appaltatori con le risorse e la preparazione tecnica necessarie. Ma questi sono tutti dettagli tecnici che possono essere svalutati sulla base di un'analisi retrospettiva dei contratti e dello stato dei mercati.

Il prezzo del contratto non è un fattore per determinare il vincitore.

La seconda regola può essere formulata in modo semplice: il prezzo del contratto non è un fattore determinante per la determinazione del vincitore. Per selezionare un vincitore è necessario assegnare parametri o indicatori molto specifici, in base alla cui totalità viene determinato automaticamente il vincitore, ad es. quasi come un computer. Perché non puoi concentrarti sul prezzo? Perché ci saranno sempre aziende che, anche intenzionalmente, per cospirazione, al fine di eliminare i concorrenti, si impegneranno nel dumping. In alcuni contratti il ​​dumping raggiunge il 50%. Di che tipo di gare si tratta? Chiunque, anche un giovane specialista in economia delle costruzioni, ti dirà che questo è impossibile. Tutti capiscono che il dumping del 30-40% è il risultato di calcoli non qualificati o di frode degli offerenti... Interrompendo la concorrenza sui prezzi, il collegamento tra clienti affiliati e appaltatori può essere interrotto e, forse, finalmente ci sarà una vera concorrenza per la qualità e le scadenze. apparire. Per fermare la concorrenza sui prezzi sarà necessario risolvere il problema del calcolo adeguato del prezzo competitivo iniziale, e questo è un problema che può essere risolto facilmente e chiaramente.

A determinare la selezione del vincitore dovrebbero essere indicatori come il “coefficiente di protezione collaterale del contratto governativo” (il rapporto tra il valore degli immobili della società e l’importo del contratto al momento della presentazione della domanda) o la “liquidità rapporto del contratto governativo” (il rapporto tra il capitale circolante della società e il portafoglio totale degli ordini al momento della presentazione della domanda). Possiamo fornire qualche altro esempio, ma la cosa principale è che gli ordini governativi dovrebbero essere ricevuti da società con garanzie e capitale proprio, quindi il livello di responsabilità per i risultati del lavoro dei proprietari aumenterà in modo significativo.

- Hai menzionato anche il sistema dei prezzi, cosa si può fare in questo ambito?

L'ultima regola riguarda il sistema dei prezzi. Oggi ci sono molte critiche sui prezzi stimati in Russia, anche se ciò non fa che confermare la dura verità sulla squalifica del nostro personale dirigente. Il prezzo stimato è solo un modo per calcolare il costo del lavoro; si basa su leggi e regole che noi stessi approviamo, quindi definirlo arretrato o errato è quantomeno ridicolo. La cosa principale è capire che nella fase del concorso è possibile calcolare il valore del contratto utilizzando tariffe e stime più integrali, prezzi unitari consolidati o dati, e nella fase di elaborazione della documentazione di lavoro, ovviamente, per operare con prezzi e volumi più accurati. La cosa principale in questo è il rapporto tra il costo finale del contratto e l'appaltatore. Oggi, infatti, la differenza tra il prezzo dell'appaltatore generale e quello dell'appaltatore finale può differire in modo significativo. Ma sono considerati secondo libri e regole di consultazione uniformi. L'intero segreto sta nella successiva svestizione dei veri artisti da parte dei titolari del primo contratto. Pertanto, la regola qui è semplice: il costo stimato è il costo del lavoro dell'ultimo esecutore.

Il costo stimato è il costo del lavoro dell'ultimo esecutore.

Cosa significa questa regola? Ciò significa che il prezzo viene calcolato solo per la ditta che esegue direttamente il lavoro, con pale e attrezzature. La legge dovrebbe stabilire che quest'ultimo esecutore non debba ricevere meno di tale stima, né in salario né per coprire altre spese. Tutti gli altri servizi, ad esempio gli appalti generali, devono essere calcolati utilizzando un coefficiente separato e, di conseguenza, pagati. A cosa porterà questo? Innanzitutto, ciò costringerà le società di appalto generale a competere sul costo dei servizi di appalto generale, piuttosto che sui costi di costruzione determinati dal preventivo. Sarà possibile ridurre il costo di questi servizi se tali società eseguiranno da sole solo una parte dei lavori di costruzione e installazione. Oppure ridurranno i costi di manutenzione dell'apparato gestionale. In effetti, oggi esiste un completo squilibrio nei prezzi della subfornitura di basso livello. L'appaltatore generale, molto spesso un'affiliata del cliente, si prende la quota massima del margine di guadagno, lasciando il subappalto a dieta da fame. Da qui la bassa qualità del lavoro, il personale non professionale e altri problemi. Se l'appaltatore generale è obbligato per legge a pagare l'intero preventivo, allora il personale qualificato entrerà in linea con i contratti e ci sarà l'opportunità di ulteriore sviluppo e concorrenza. Inoltre, la creazione stessa di una disposizione sulla valutazione del costo dei servizi di un appaltatore generale, di un appaltatore EPC o EPCM consentirà la concorrenza per questi servizi e non solo per tutto in blocco. E il loro profitto dovrebbe essere incluso nel costo di questi servizi e non sottratto all'ultimo artista.

A cosa porterà questo? In primo luogo, molti attori di medie dimensioni diventeranno significativamente più grandi, appariranno società di appalti generali veramente potenti che fanno molto da sole, gli intermediari che spremono i margini di corruzione scompariranno, poiché non avranno nulla da cui prendere il 20-30% del valore del contratto, e il numero degli intermediari di transito durante la realizzazione dei progetti diminuirà e i mostri del mercato delle costruzioni che non fanno niente saranno costretti a trasformarsi in normali ed economiche imprese di appalto generale. In secondo luogo, molte piccole imprese lasceranno il mercato, poiché il loro lavoro sarà svolto da appaltatori generali medi, il che significa che la riduzione generale delle imprese di costruzione dalle attuali terribili oltre 100mila a 20-30mila accettabili influenzerà in modo significativo l'occupazione professionale. livello di attività. Oggi, infatti, 15mila laureati all'anno delle università dell'edilizia non riescono a coprire nemmeno il fabbisogno minimo obbligatorio di turnover del personale, per non parlare della crescita. Quando in epoca sovietica, tenendo conto del forte sistema delle scuole tecniche edili, venivano formati dai 25 ai 40mila specialisti dell'edilizia all'anno, per, se la mia memoria non mi inganna, 3-5mila organizzazioni edili. Riuscite ad immaginare il tipo di rinnovamento del personale che tali aziende ricevettero allora? E oggi, la metà dei laureati in edilizia non si dedica affatto all'edilizia: non ci sono prospettive. I cambiamenti qualitativi nella formazione del personale inizieranno quando le aziende disporranno di un portafoglio di contratti più o meno prevedibile con una prospettiva di 2-3 anni, che consenta di valutare il potenziale di sviluppo e fornire budget adeguati per la formazione avanzata. Oggi abbiamo un'attività a contratto unico e tutti si preparano a licenziare il personale immediatamente al termine dei lavori. D'altra parte, il settore edile, come il pane, necessita di un contratto di lavoro a tempo determinato e, in generale, di tutti i metodi moderni per attrarre personale per i periodi di progetto, dal personale esterno all'ufficio remoto. Senza questo, il settore edile non sopravviverà.

Se, secondo te, il sistema SRO non è in grado di far fronte a un tale volume di compiti, come e chi dovrebbe risolvere questi problemi?

Innanzitutto è necessario un sistema di autoregolamentazione da parte degli stessi imprenditori e degli altri partecipanti diretti al mercato, in modo che non si creino inutili trambusto e caos organizzativo. Ma questi sono compiti leggermente diversi rispetto ai compiti di regolamentazione statale del mercato delle costruzioni.

Naturalmente, indipendentemente dalla presenza di un SRO, deve esistere un organismo di controllo e regolamentazione statale, che in generale deve svolgere funzioni di invio e coordinamento e tradurre i compiti macroeconomici della leadership del paese nei documenti che governano il settore delle costruzioni. Non penso che per questo sia necessario un qualche tipo di ministero, ma deve esistere una sorta di agenzia di costruzione. Dopotutto, è necessario capire che nel dialogo tra i partecipanti al mercato delle costruzioni e lo Stato devono esserci due parti: SRO - come rappresentanti delle imprese e un'agenzia come negoziatore statale. Inoltre, nell'edilizia ci sono una serie di compiti esclusivamente governativi: lo sviluppo statale globale, la formazione di un sistema di prezzi per i contratti governativi, questi sono i compiti di formare una base di risorse per il settore delle costruzioni, partendo dall'istruzione e finendo con la valutazione delle necessità di materiali e fonti del loro approvvigionamento, sostegno ai nuovi materiali tecnologici delle industrie di costruzione fino agli investimenti congiunti e agli impianti pilota, ecc.

In generale, sarebbe bello se i prezzi fossero fissati da due strutture concorrenti contemporaneamente: dallo Stato e, ad esempio, da una potente SRO nazionale. Ciò consentirebbe un dialogo costante sugli approcci ai prezzi tra lo Stato e le imprese e darebbe il diritto di scegliere il sistema di prezzi ottimale per i clienti commerciali e governativi.

Naturalmente, l'industria dispone ancora di specialisti competenti e qualificati in grado di risolvere questi problemi. Ma la discussione dei problemi del secondo e terzo livello non influisce in alcun modo sulla soluzione delle questioni concettuali globali. Maciniamo abilmente un blocco di granito con carta vetrata, dimenticando che prima dovevamo ritagliare una statua da questo blocco. Allo stesso tempo, è necessario prendere urgentemente decisioni sistemiche, decisioni su scala nazionale; il settore è diventato da tempo uno zimbello agli occhi della popolazione e della maggior parte dei partecipanti al mercato delle costruzioni sulla scena internazionale.

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Vladimir Ivanovich Malakhov - Direttore generale di una società di sviluppo industriale nel settore petrolifero, consulente esperto nel campo della gestione di progetti di investimento e costruzione. Laureato presso l'Istituto di aviazione di Kharkov. In costruzione dal 1995. In passato è stato top manager del gruppo di società OJSC Stroytransgaz, LLC Stroygazmontazh e altre grandi società di costruzioni (Mosca). Dottore in Economia Aziendale.