Veckans ämne: "Finansiella mästare" - Kirill Popov. Typer av personal anpassning Popov Kirill Anatolyevich hem kredit

I Ryssland ger bara 8 % av befolkningen regelbundet donationer till välgörenhetsorganisationer. Kirill Popov, insamlingschef vid Konstantin Khabensky Charitable Foundation, tror dock att sfären av välgörenhetsorganisationer nu upplever en aktiv tillväxt. I en intervju med DailyMoneyExpert berättade han om hur erfarenhet från banker hjälper till att nå framgång inom välgörenhetssektorn och varför människor i vårt land alltid är redo att hjälpa, oavsett inkomst.

Kirill, du kom till välgörenhetsfältet från en rent kommersiell industri - bankväsendet. Hjälper din erfarenhet inom bankbranschen dig att utveckla din välgörenhetsstiftelse?

Ja, det hjälper. Först och främst när det gäller kundarbete. Vi arbetar med kommersiella organisationer, och det är min erfarenhet inom bankbranschen som hjälper mig att tala samma språk med partners, interagera effektivt och lansera högkvalitativa och intressanta finansiella produkter med en välgörenhetskomponent.

Dessutom bildar arbetet i bankverksamheten, på grund av dess reglering och särskilda externa och interna kontroll, självdisciplin. Ett annat plus är förmågan att räkna väl och behandla pengar som ett finansiellt instrument: att ha en klar förståelse för hur mycket pengar vi kommer att behöva och för vilka ändamål. Detta tillvägagångssätt är grunden för att framgångsrikt attrahera investeringar.

En kommersiell organisation kan välja aggressiva former för att främja sin verksamhet, medan en NPO i första hand förlitar sig på en persons medvetna val.

Att arbeta inom bank är en universell erfarenhet som är användbar när du interagerar med alla sektorer av ekonomin. Det ger en viss frihet och stora möjligheter till utveckling.

Vilka likheter hittar du i kommersiella och ideella organisationers verksamhet?

Likheterna är uppenbara: människor arbetar överallt, så allt som har att göra med att bygga affärer, arbete och mänskliga relationer är säkert lika här. Organisationsledning är också liknande: i ideella organisationer, som i kommersiella, krävs redovisning, juridiskt stöd och revision. Enligt min åsikt bör kommersiella och ideella organisationer också vara likartade i sina operativa kärnfunktioner. Frågan är bara organisationers beteende på marknaden: det finns skillnader. En kommersiell organisation kan välja aggressiva former för att främja sin verksamhet, samtidigt som den förlitar sig först och främst på en persons medvetna val.

Hur kom du in i välgörenhet? Människor som arbetar i banker kommer som regel inte tillbaka därifrån, ofta är en bankman inte längre bara ett yrke, utan ett sätt att leva.

Under de senaste åren har banksektorn upplevt en allvarlig process av stagnation. Det var under denna period som jag fick möjligheten att tillämpa mina kunskaper och färdigheter inom ett område som kräver utveckling och som är i snabb tillväxt – välgörenhet. Att stanna i ett område hela livet är inte ett självändamål. I denna mening är för mig först och främst professionell självförverkligande viktig: om du är en bra chef kan du prova dig själv inom olika sektorer av ekonomin. Om en specialist inte ser utvecklingen inom den smala profilen för ett visst finansiellt område i banksektorn, kan han inse potentialen inom ett annat område.

Jag upprepar, välgörenhet i Ryssland befinner sig i ett skede av snabb tillväxt och utveckling. Detta beror på institutionella detaljer: potentialen för välgörenhetssektorn i Ryska federationen uppskattas till 1,5 biljoner rubel. Idag, enligt olika uppskattningar, är den faktiska volymen på denna marknad bara 50–70 miljarder rubel. Utifrån detta delta är det tydligt att tillväxtutsikterna är betydande. Trots ett antal negativa externa ekonomiska faktorer upplever sektorn en allvarlig tillväxt.

Potentialen för välgörenhetssektorn i Ryska federationen uppskattas till 1,5 biljoner rubel.

Nya verktyg introduceras snabbt, varav ett introducerades av vår stiftelse - det här är ett verktyg för vardaglig välgörenhet. Vi föreslog att kommersiella organisationer inte allokerar pengar från sina egna budgetar eller vinster, utan att integrera välgörenhet i sina produkter och tjänster och därigenom bli en "bro" mellan samhället och välgörenhetsstiftelser. Det finns många sådana exempel: både inom onlineteknik och insamlingslösningar. Därför tror jag att välgörenhetssektorn har enorma möjligheter. Den största utmaningen är att ha tillräckligt med flexibilitet för att förändras med den växande marknaden.

Jag ser framtiden för välgörenhet i breda delar av befolkningens engagemang i välgörenhetsstiftelsers verksamhet - för tillfället gör bara 8% av befolkningen regelbundet donationer. Det finns en enorm potential för ytterligare tillväxt, men det kräver ett systematiskt arbete för att öka transparensen i välgörenhetsstiftelsernas arbete och för att utöka utbudet av frågor som de arbetar med. Fondernas mål och mål måste vara tydliga för människor och de måste självständigt kunna utvärdera effektiviteten i sitt arbete.

Hur känner folk för välgörenhet idag? Svarar de aktivt på förfrågningar om hjälp?

Våra medarbetare är alltid mycket öppna för välgörenhet: de svarar och är redo att hjälpa, oavsett var de befinner sig, inkomstnivå och så vidare. Detta är ett historiskt etablerat nationellt drag. En tydlig bekräftelse är det faktum att under 2015, vilket var mycket svårt ur ekonomisk synvinkel, uppgick tillväxten av donationer som vår stiftelse attraherade till 70 %. Och resultaten från första kvartalet i år inspirerar också till optimism.

Kirill Popov- Insamlingsdirektör vid Konstantin Khabensky Charitable Foundation. Sedan 2000 inom retail banking Home Credit, SKB Bank. Befattningar: marknadsföring, försäljning, HR. 2014 fick den 1:a plats, enligt VISA, för bästa välgörenhetskortprodukt. Kirill utvecklade programmet "Everyday Charity for Banks". Sedan 2015 har det utvecklat ett partnerskapsprogram med banker i Konstantin Khabensky Charitable Foundation. I slutet av 2015 ökade insamlingen till stiftelsens välgörenhetsprogram med 70 %.

Konstantin Khabenskys välgörenhetsstiftelse organiserar hjälp till barn med cancer och andra allvarliga hjärnsjukdomar. Huvudområdena för stiftelsens arbete: hjälp med att organisera undersökning och behandling av barn, inköp av mediciner, organisering av rehabiliteringsprogram, hjälp till specialiserade avdelningar vid ryska medicinska institutioner, avancerad utbildning av läkare och informationsarbete med föräldrar som syftar till att förbättra den tidiga diagnosen av allvarliga hjärnsjukdomar.

Kirill Popov, biträdande direktör för People Department vid Home Credit and Finance Bank LLC, talar om några aspekter av att välja "topp" anställda.

Min åsikt: det är bättre att lägga ut sökandet efter toppchefer på marknaden. Rekryteringsföretag har god kompetens och kan tack vare detta kraftigt minska söktiden och, vilket ofta är viktigt, upprätthålla sekretess. Men jag vill understryka att ett sådant förhållningssätt är omöjligt utan stark rekryteringskompetens inom företaget. För oavsett hur erfaren en byrå är kan den inte till 100 % förstå företagets kultur, teamet som den söker en person till, utvecklingsstrategin och många av de nyanser som ligger inom den interna HR-ansvaret.

Om vi ​​pratar om vår finansiella sektor ser jag inga svårigheter med att hitta kvalificerade specialister. Det finns svårigheter att hitta framgångsrika specialister, men det här är en fundamentalt annorlunda fråga, för den korrekta lösningen som helt enkelt inte räcker med professionella färdigheter.

Att ha välutvecklade yrkesegenskaper är inte tillräckligt för ett framgångsrikt arbete. Det är fundamentalt viktigt för alla företag att toppchefer har högt utvecklade personliga kompetenser, är erfarna ledare och delar de värderingar och principer som utgör kärnan i vår företagskultur. När vi väljer toppchefer söker vi därför inte bara efter yrkesverksamma, utan efter kandidater med potential att bli framgångsrika inom vårt företag.

Det är min djupa övertygelse att pengar inte är den främsta motivationsfaktorn, och företag där pengar är det främsta incitamentet är dömda att misslyckas. Ett enkelt exempel hjälper dig att se detta. Fråga din kollega: "Om de i morgon höjer din lön med 30 %, men samtidigt sänker din position med en nivå, vad skulle ditt beslut vara?" Först och främst bör alla företag väcka intresse med sin kultur, som syftar till att utveckla en persons potential och stödja honom på denna väg. Med andra ord, en politik för lika möjligheter både för en person som strävar efter att bli VD om ett år, och för någon som vill göra det han älskar utan att söka karriärutveckling. Samtidigt ska vi naturligtvis inte göra arbete för arbetets skull och en sådan kultur ska syfta till att nå företagets mål.

När man väljer "toppar" äger en mer komplex och långdragen förhandlingsprocess rum. Föreställ dig, först måste du analysera de företag där de nödvändiga specialisterna kan arbeta. För att göra detta är det nödvändigt att genomföra en serie förhandlingar med tidigare eller nuvarande anställda, göra förfrågningar och samla in rekommendationer. Då behöver du etablera kontakt med potentiellt relevanta kandidater. Som du kan föreställa dig är ett samtal med ett jobberbjudande stora nyheter för var och en av dem. Det tar tid för kandidaterna att vänja sig vid denna idé och gå in i förhandlingar. Det som följer är en lång process av förhandlingar inom ditt företag, eftersom antalet personer som du behöver komma överens med om en toppchefsposition är större än när du söker efter specialister på mellannivå. Efter att ni har diskuterat allt och lagt ett jobberbjudande kommer kandidaten med största sannolikhet att få ett moterbjudande från sin nuvarande arbetsgivare, vilket kommer att kräva ytterligare tid för att framgångsrikt slutföra ärendet... Att attrahera en toppchef tar i genomsnitt från tre till sex månader, fall av attraherande inom ett och ett halvt år.

Att det kan finnas vissa problem med en person kan och bör gissas under intervjun. Rätt frågor gör att du kan identifiera detta i ett tidigt skede. Det är värt att lyssna på vad som är en stressig situation för kandidaten på jobbet och i livet, ge exempel på situationer när han fattade beslut som han senare ångrade; efter vilka kriterier utvärderar han framgången eller misslyckandet med det utförda arbetet? Alla dessa frågor tvingar kandidaterna att tänka, och det är vid denna tidpunkt de slutar ge socialt önskvärda svar. Rekryterare har länge lärt sig hur man genomför intervjuer. Det här är två sidor av samma mynt: ja, det finns kandidater som vet hur de ska presentera sig själva, men det finns också personalattraktionsspecialister som har sett många sådana kandidater och är väl medvetna om alla vilseledande tekniker.

Att genomföra intervjuer för "topparna" bör göras av proffs med stort "P". Toppchefer är erfarna människor som värdesätter sin tid över allt annat, därför när de ser en icke-professionell som kallar dem att komma och arbeta för ett nytt företag, fattar de ett negativt beslut i det allra första skedet. Därför är det mycket viktigt att företagens HR-avdelningar har personer som kan förhandla på alla nivåer av kandidater.

Referens
Home Credit and Finance Bank LLC är en rysk bank som grundades 2002. Det har över 450 bankkontor och mer än 51 000 försäljningsställen i hela Ryssland. Antalet anställda är mer än 11 ​​000 personer.

Kirill Popov, biträdande direktör för People Relations Department of Home Credit and Finance Bank LLC

"BankNN": Hur brådskande, ur din synvinkel, är frågan om behovet av unga specialister inom finanssektorn i Nizhny Novgorod-regionen idag? Är företag/banker redo att anställa gårdagens akademiker?

Efterfrågan på sådana specialister är mycket hög. Home Credit Bank har ett välutvecklat karriärtillväxtsystem som ger grundutbildning för startpositioner. Detta system gör att vi kan anställa och utbilda gårdagens elever på plats. Samtidigt vet en nybliven bankanställd i sin tur med säkerhet att han kan räkna med sin första möjlighet till karriäravancemang inom ett halvår efter att han kommit in i personalen. Självklart om han har visat sig väl.

"BankNN": Vilka universitets utexaminerade är mest att föredra?

Mestadels utexaminerade från finansfakulteter och finanshögskolor. Men inte bara. Vi är redo att överväga kandidater med vilken specialitet som helst för lediga tjänster, eftersom den avgörande faktorn för oss när vi väljer framtida medarbetare är viljan till utveckling.

"BankNN": Vilka personliga egenskaper bör unga sökande ha för att bygga en anständig karriär i ett kreditinstitut?

Jag tror att alla de egenskaper och färdigheter som alla anställda i ett framgångsrikt företag bör ha: proaktivitet, vilja att lära och utvecklas, resultatorienterad.

"BankNN": Hur utvecklat är ditt utbildningssystem? Hur många får jobb åt dig efter det?

För närvarande driver banken programmet "Golden Key", inom ramen för vilket vi bjuder in studenter att göra praktik hos oss året runt. Detta program ger framtida proffs möjlighet att lära känna bankköket från insidan. Först och främst erbjuder vi praktik i våra filialer, men praktik på bankens centralkontor är också möjliga.

"BankNN": Vilka befattningar och vilken lön i din organisation kan universitetsutbildade till en början räkna med?

Rekryter bjuds in att pröva sig på grundläggande positioner - en bankkontorist eller en kreditspecialist. Den förväntade inkomstnivån för dessa positioner är genomsnittlig - cirka 15-20 tusen rubel per månad.

"BankNN": Hur ser personalvalet ut i din organisation? Välkommen att söka medarbetare via byråer? självständigt söka efter arbetare genom annonser och genomföra intervjuer; Anordnar du kampanjer och tävlingar, under vilka du väljer det bästa och bjuder in dem till din plats?

Vi föredrar att använda båda kanalerna vid sökning och urval av personal. Företräde ges till rekrytering med våra egna resurser genom annonser och intervjuer. När det gäller ytterligare kriterier för att bedöma en framtida anställd använder vi det så kallade ”Bedömningscentret”. Som en del av tävlingen erbjuds de sökande olika rollspel, under vilka de färdigheter och kompetenser som krävs för att arbeta i en bank identifieras.

"BankNN": Din önskan till framtida akademiker.

Att välja ett första jobb är ett mycket viktigt ögonblick i en persons liv, eftersom det till stor del är avgörande och grundläggande för en framtida karriärväg. Jag önskar att framtida affärshajar inte gör misstag och väljer med hjärtat.

Kirill Popov, biträdande direktör för People Department vid Home Credit and Finance Bank LLC, talar om några aspekter av att välja "topp" anställda.

Min åsikt: det är bättre att lägga ut sökandet efter toppchefer på marknaden. Rekryteringsföretag har god kompetens och kan tack vare detta kraftigt minska söktiden och, vilket ofta är viktigt, upprätthålla sekretess. Men jag vill understryka att ett sådant förhållningssätt är omöjligt utan stark rekryteringskompetens inom företaget. För oavsett hur erfaren en byrå är kan den inte till 100 % förstå företagets kultur, teamet som den söker en person till, utvecklingsstrategin och många av de nyanser som ligger inom den interna HR-ansvaret.

Om vi ​​pratar om vår finansiella sektor ser jag inga svårigheter med att hitta kvalificerade specialister. Det finns svårigheter att hitta framgångsrika specialister, men det här är en fundamentalt annorlunda fråga, för den korrekta lösningen som helt enkelt inte räcker med professionella färdigheter.

Att ha välutvecklade yrkesegenskaper är inte tillräckligt för ett framgångsrikt arbete. Det är fundamentalt viktigt för alla företag att toppchefer har högt utvecklade personliga kompetenser, är erfarna ledare och delar de värderingar och principer som utgör kärnan i vår företagskultur. När vi väljer toppchefer söker vi därför inte bara efter yrkesverksamma, utan efter kandidater med potential att bli framgångsrika inom vårt företag.

Det är min djupa övertygelse att pengar inte är den främsta motivationsfaktorn, och företag där pengar är den främsta motivatorn är dömda att misslyckas. Ett enkelt exempel hjälper dig att se detta. Fråga din kollega: "Om de i morgon höjer din lön med 30 %, men samtidigt sänker din position med en nivå, vad skulle ditt beslut vara?" Först och främst bör alla företag väcka intresse med sin kultur, som syftar till att utveckla en persons potential och stödja honom på denna väg. Med andra ord, en politik för lika möjligheter både för en person som strävar efter att bli VD om ett år, och för någon som vill göra det han älskar utan att söka karriärutveckling. Samtidigt ska vi naturligtvis inte göra arbete för arbetets skull och en sådan kultur ska syfta till att nå företagets mål.

När man väljer "toppar" äger en mer komplex och långdragen förhandlingsprocess rum. Föreställ dig, först måste du analysera de företag där de nödvändiga specialisterna kan arbeta. För att göra detta är det nödvändigt att genomföra en serie förhandlingar med tidigare eller nuvarande anställda, göra förfrågningar och samla in rekommendationer. Då behöver du etablera kontakt med potentiellt relevanta kandidater. Som du kan föreställa dig är ett samtal med ett jobberbjudande stora nyheter för var och en av dem. Det tar tid för kandidaterna att vänja sig vid denna idé och gå in i förhandlingar. Det som följer är en lång process av förhandlingar inom ditt företag, eftersom antalet personer som du behöver komma överens med om en toppchefsposition är större än när du söker efter specialister på mellannivå. Efter att ni har diskuterat allt och lagt ett jobberbjudande kommer kandidaten med största sannolikhet att få ett moterbjudande från sin nuvarande arbetsgivare, vilket kommer att kräva ytterligare tid för att framgångsrikt slutföra ärendet... Att attrahera en toppchef tar i genomsnitt från tre till sex månader, fall av attraherande inom ett och ett halvt år.

Att det kan finnas vissa problem med en person kan och bör gissas under intervjun. Rätt frågor gör att du kan identifiera detta i ett tidigt skede. Det är värt att lyssna på vad som är en stressig situation för kandidaten på jobbet och i livet, ge exempel på situationer när han fattade beslut som han senare ångrade; efter vilka kriterier utvärderar han framgången eller misslyckandet med det utförda arbetet? Alla dessa frågor tvingar kandidaterna att tänka, och det är vid denna tidpunkt de slutar ge socialt önskvärda svar. Rekryterare har länge lärt sig hur man genomför intervjuer. Det här är två sidor av samma mynt: ja, det finns kandidater som vet hur de ska presentera sig själva, men det finns också personalförvärvsspecialister som har sett många sådana kandidater och är väl medvetna om alla vilseledande tekniker.

Att genomföra intervjuer för "topparna" bör göras av proffs med stort "P". Toppchefer är erfarna personer som värdesätter sin tid över allt annat, så när de ser en icke-professionell som kallar dem att komma och arbeta för ett nytt företag, fattar de ett negativt beslut i det allra första skedet. Därför är det mycket viktigt att företagens HR-avdelningar har personer som kan förhandla på alla nivåer av kandidater.

Referens
Home Credit and Finance Bank LLC är en rysk bank som grundades 2002. Det har över 450 bankkontor och mer än 51 000 försäljningsställen i hela Ryssland. Antalet anställda är mer än 11 ​​000 personer.

Ta reda på vad personalanpassning är. Vi kommer att berätta i detalj om typerna av anpassning. Med hjälp av specifika exempel kommer vi att visa hur man korrekt bygger ett anpassningssystem. Bonus: 6 vanliga anpassningsmisstag.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Personalanpassning: vad en nyanländ är rädd för

HR-personal vet att varje ny medarbetare upplever stress. Han är rädd för att inte slutföra en uppgift korrekt, att inte hitta ett gemensamt språk med kollegor eller att bryta mot någon oskriven regel och orsaka skratt eller kritik.

Betyg av fobier för nyanställda

1. Jag kan inte klara av mitt ansvar, jag kommer inte att kunna hålla deadline.
2. Jag kan inte hitta ett gemensamt språk med mina kollegor.
3. De kommer att upptäcka att jag har yrkesmässiga brister eller en lucka i kunskap.
4. Jag kommer inte överens med chefen.
5. Jag håller på att förlora den här platsen.

Men för många går den initiala stressen snabbt över och de börjar fungera effektivt. Men det finns anställda som tar lång tid på sig att fatta beslut.

För att påskynda anpassningsprocessen för sådana anställda utvecklas särskilda program, verktyg och metoder.

Ett exempel på anpassning skulle vara Program "Tre beröringar".. Målet med programmet är att snabbt involvera nyanlända i arbete. I slutet av den andra arbetsmånaden visar nya medarbetare utmärkta resultat och börjar ta sig upp på karriärstegen.

Ksenia Levykina, HR-affärspartner till HiConversion, talade mer detaljerat på sidorna i tidningen HR Director.

Traditionellt framstående 2 typer av personalanpassning- produktion och icke-produktion.

Produktionsanpassning omfattar professionella, psykofysiologiska, organisatoriska och sanitärt-hygieniska anpassningar.

Bakom dessa långa och klumpiga ord finns rutiner som är standard för alla företag:

• arbetstagaren introduceras till arbetsreglerna;
• fastställa villkoren;
• visa arbetsplatsen;
• presentera för kollegor.

Vidare, från HR-kompetensen, faller den anställde under kompetensen hos arbetssäkerhetsinspektören. Vet du att Du kan anpassa medarbetare redan i urvalsstadiet ? HR-systemexperter kommer att berätta hur du gör detta.

Icke-produktionsanpassning- det här bygger informella relationer med kollegor. Holiday företagsfester, sporttävlingar, utflykter, med ett ord, allt som kommer att ge anställda möjlighet att se i varandra inte bara personal och funktionella artister, utan vanliga människor som kan vara vänner.

Klassificeringen av anpassning efter typ har inte ett direkt praktiskt syfte. Du kan inte säga till en anställd: " På måndag har vi social anpassning, på tisdag har vi industriell anpassning, på onsdag har vi psykofysiologisk anpassning, på torsdag har vi organisatorisk anpassning och på fredag ​​har vi ekonomisk anpassning och en bankett.”. Den anställde kommer att genomgå alla typer av anpassning samtidigt: på måndag och tisdag, och under flera mycket svåra veckor för honom.

★Viktigt faktum. 80 % av de anställda som slutade under de första sex månaderna efter anställningen tog detta beslut under de första två veckorna av arbetet på den nya orten. Det innebär att den anställde tog beslutet att sluta under anpassningstiden.

HR ansvarar för anpassningen av vanliga anställda, men vem ansvarar för anpassningen av HR? Detta diskuterades på webbinariet -

Exempel på komplex anpassning

För att en anställd framgångsrikt ska genomgå alla typer av anpassning på arbetsplatsen behövs ett heltäckande system. Anpassningssystemet innebär att man genomför olika aktiviteter och anvisar ansvariga för dem. Det är bekvämast att presentera uppgifter om aktiviteter och ansvariga i form av en tabell.

Tabell. Anpassning av nyanställda de första dagarna av deras arbete i företaget

När ska man genomföra	Mål	Vad man ska organisera	Ansvarig
	Introducera organisationen, ge en uppfattning om dess struktur	Den anställde är registrerad på HR-avdelningen. Ge den nyanlände allmän information om arbetsdisciplin och ersättning	HR-inspektör, HR-chef
		En välkomstutbildning genomförs där grundläggande information om företagets struktur, dess uppdrag och värderingar samt beteendereglerna i företaget ges i interaktiv form.	HR-chef (kontroll - HR-direktör)

Ladda ner hela tabellen

6 vanliga onboarding-misstag

Fel 1. En nybörjare är överbelastad med ostrukturerad information.

Fel 2. Den anställde ska utföra uppgifter som inte diskuterades under intervjun.

Fel 3. Anpassningstiden är för kort.

Fel 4. HR finns inte på den nyanställdes första arbetsdag.

Fel 5. Den nyanställde lämnas åt sig själv.

Fel 6. En nybörjare kan inte omedelbart börja arbeta av någon anledning.