Las decisiones de gestión son el método del abogado del diablo. Formas de aumentar el espectro creativo en el proceso de toma de decisiones

No sé qué tan fiables son las historias escritas a continuación, pero el hecho de que F.N. Plevako fue uno de los abogados más famosos de nuestra historia es un hecho.
Ejemplos de sus brillantes actuaciones en los tribunales.
1. ¡Me quité los zapatos!
Defiende a un hombre que ha sido acusado de violación por una prostituta y está tratando de obtener de él una cantidad importante ante los tribunales por el daño que causó. Hechos del caso: la demandante afirma que el acusado la atrajo a una habitación de hotel y allí la violó. El hombre declara que todo fue de buen acuerdo. La última palabra es para Plevako.
“Señores del jurado”, declara. “Si condenan a mi cliente a una multa, entonces les pido que deduzcan de esta cantidad el coste del lavado de las sábanas que la demandante ensució con sus zapatos”.
La prostituta se levanta de un salto y grita: "¡¡¡No es verdad! ¡¡¡Me quité los zapatos!!!"
Hay risas en el pasillo. El acusado queda absuelto.
2. “15 años de reproche injusto”
Un día Plevako recibió un caso sobre el asesinato de su mujer por un hombre. Plevako acudió al juicio como de costumbre, tranquilo y confiado en el éxito, y sin papeles ni hojas de trucos. Y así, cuando llegó el turno de la defensa, Plevako se levantó y dijo:

El ruido en el pasillo empezó a amainar. Escupir de nuevo:
- ¡Señores del jurado!
Se hizo un silencio de muerte en el pasillo. Abogado nuevamente:
- ¡Señores del jurado!
Se escuchó un ligero crujido en el pasillo, pero el discurso no comenzó. De nuevo:
- ¡Señores del jurado!
Aquí resonó en la sala el rugido descontento de la gente que esperaba el espectáculo tan esperado. Y Plevako de nuevo:
- ¡Señores del jurado!
En ese momento el público estalló de indignación, percibiendo todo como una burla del respetable público. Y otra vez desde el podio:
- ¡Señores del jurado!
Comenzó algo inimaginable. La sala rugió con el juez, el fiscal y los asesores. Y finalmente Plevako levantó la mano, pidiendo a la gente que se calmara.
- Bueno, señores, no soportaron ni 15 minutos de mi experimento. ¿Cómo fue para este desafortunado hombre escuchar 15 años de reproches injustos y las irritadas quejas de su mujer gruñona por cada nimiedad?
El público se quedó helado y luego prorrumpió en aplausos encantados.
El hombre fue absuelto.
3. 20 minutos
Es muy conocida la defensa del abogado F. N. Plevako de la propietaria de una pequeña tienda, una mujer semianalfabeta, que violó las normas sobre horarios comerciales y cerró el comercio 20 minutos más tarde de lo previsto, en vísperas de una festividad religiosa. La audiencia judicial sobre su caso estaba prevista para las 10 en punto. El tribunal salió con 10 minutos de retraso. Todos estuvieron presentes, excepto el defensor Plevako. El presidente del tribunal ordenó encontrar a Plevako. Unos 10 minutos después, Plevako entró lentamente al pasillo, se sentó tranquilamente en el lugar de protección y abrió su maletín. El presidente del tribunal lo reprendió por llegar tarde. Entonces Plevako sacó su reloj, lo miró y afirmó que en su reloj sólo eran las diez y cinco. El presidente le señaló que ya eran las diez y veinte en el reloj de la pared. Plevako preguntó al presidente: “¿Qué hora tiene usted, excelencia?” El presidente miró y respondió:
- A mis diez y cuarto. Plevako se volvió hacia el fiscal:
- ¿Qué pasa con su reloj, señor fiscal?
El fiscal, claramente queriendo causar problemas al abogado defensor, respondió con una sonrisa maliciosa:
- En mi reloj ya son las diez y veinticinco minutos.
No podía saber qué trampa le había tendido Plevako y en qué medida él, el fiscal, ayudó a la defensa.
La investigación judicial terminó muy rápidamente. Los testigos confirmaron que el acusado cerró la tienda con 20 minutos de retraso. El fiscal pidió declarar culpable al acusado. Plevako tiene la palabra. El discurso duró dos minutos. Él declaró:
- El acusado llegó realmente con 20 minutos de retraso. Pero, señores jurados, ella es una mujer mayor, analfabeta y no sabe mucho de relojes. Tú y yo somos personas alfabetizadas e inteligentes. ¿Cómo van las cosas con vuestros relojes? Cuando el reloj de pared marca 20 minutos, el Sr. Presidente tiene 15 minutos y el reloj del Sr. Fiscal tiene 25 minutos. Por supuesto, el reloj más confiable pertenece al Sr. Fiscal. Entonces mi reloj se atrasó 20 minutos, así que llegué 20 minutos tarde. Y siempre consideré que mi reloj era muy preciso, porque tengo un reloj Moser de oro.
Entonces, si el Sr. Presidente, según la vigilancia del fiscal, abrió la audiencia con 15 minutos de retraso y el abogado defensor llegó 20 minutos más tarde, entonces ¿cómo se puede exigir que una comerciante analfabeta tenga mejor vigilancia y mejor comprensión del tiempo que la fiscal y yo?
El jurado deliberó durante un minuto y absolvió al acusado.
4. Firmar.
Al gran abogado ruso F.N. A Plevako se le atribuye el mérito de utilizar con frecuencia el sentimiento religioso de los jurados en beneficio de los clientes. Una vez, hablando en un tribunal de distrito provincial, acordó con el campanero de la iglesia local que comenzaría a tocar el evangelio durante la misa con especial precisión.
El discurso del famoso abogado duró varias horas y al final F.N. Plevako exclamó: ¡Si mi cliente es inocente, el Señor le dará una señal!
Y entonces sonaron las campanas. Los jurados se santiguaron. La reunión duró varios minutos y el capataz anunció un veredicto de inocencia.

No tengo confianza en los abogados. ¿Quién es abogado, fiscal, juez? ¡Los principales apologistas del Sistema, obligados a recurrir a sofismas en aras de la mentira y del triunfo del cinismo! No, no luchan por la justicia y la verdad: actúan en interés de sus empleadores. Quizás objeten: ¿cómo puede ser esto, si hay abogados ideológicos decentes que libran una batalla desigual contra la corrupción y la anarquía de los funcionarios? Y para dar peso a los argumentos, citarán el ejemplo del “no mercenario” Navalny con sus proyectos “RosPil”, “RosYama”, etc.

Los abogados surgieron después de la Gran Revolución Francesa, cuando formularon un nuevo concepto ideológico: el secularismo, que reemplazó al tradicionalismo monárquico, basado en el clericalismo de la Iglesia católica.

Los abogados desarrollaron nuevas reglas del juego, donde el derecho civil general, basado en el consenso público, se convirtió en el principal regulador de todos los aspectos de la vida.

Se declaró que la fuente del poder era la sociedad, a la que se le dio una imagen sagrada y mística.

El profeta de la nueva enseñanza fue Jean-Jacques Rousseau. Un poco más tarde, el Código Napoleónico se convirtió en la base para la codificación del derecho civil para toda Europa y se convirtió en la base documental del liberalismo en marcha triunfal, que con su paso seguro arrasó con el sistema tradicional de poder y la matriz ideológica del Viejo. Mundo.

Recuerde la película "El abogado del diablo", donde se revela y describe claramente toda la esencia viciosa de una corporación legal. ¿Qué suele lograr un abogado? Excusas para un asesino, violador, estafador y estafador. Y de cualquier forma, hasta la más sofisticada. Intenta blanquear a su cliente con engaños y mentiras. Por ejemplo, en Estados Unidos todo el sistema se basa en una plataforma legal: los abogados dictan el discurso.

Para ello se ha creado la posibilidad del llamado “conflicto jurídico”, cuando existen numerosas variaciones en la interpretación y aplicación de la ley.

Y todo está en manos de abogados. Esto significa que, en su opinión, la ley no es universal: puede tener una designación o implementación particular. Las leyes, con la facilidad de la mano de un diputado, a sugerencia de sus curadores, pueden cambiarse al significado opuesto.

Uno de esos “hábiles” retocadores de la ley, el famoso “hijo de un abogado” Vladimir Volfovich Zhirinovsky, es un vívido ejemplo del cinismo y la falta de principios del cuerpo jurídico adjunto. Algunos adoptan leyes en “nombre del pueblo”, mientras que otros las implementan en nombre del Estado y las utilizan para decidir sus destinos. Las leyes humanas en sí mismas son una profanación. Las leyes son sólo de Dios, todo lo demás es basura y polvo, que se lo llevan los vientos de la historia. Uno de los aforismos dice así:

“Cuanto menos legalidad hay en un estado, más abogados hay”.

El sistema, a través de estos agentes de influencia, se ve obligado a mantener la ilusión de la supremacía de su propia “ley”. Los abogados deben inculcar esta idea en la gente: ¡el que tiene más derechos tiene razón! Es decir, el más fuerte tiene razón: redacta leyes y dicta reglas que todos deben obedecer sin cuestionar.

Hacer el papel de “abogado del diablo” no es pecado

También puedes combatir las opiniones sesgadas utilizando el método de “considerar el punto de vista opuesto”. ¿Cuántas veces te has encontrado en una situación en la que eras miembro de un grupo que debía elegir un curso de acción o una posición? A veces, durante una discusión, queda claro que todos los miembros del grupo están precipitadamente con sus pensamientos en una dirección, hacia una decisión unánime. Antes de aceptarlo, uno de los miembros del grupo dice algo como esto: “Espera un momento. Permítanme desempeñar el papel de “abogado del diablo” y hablar en apoyo de la otra parte”. Esta persona luego cuestiona una decisión que todos pensaban que era completamente obvia. De hecho, el proceso de toma de decisiones se ralentiza. Quizás el grupo dé una nueva mirada a la cuestión. A veces, expresar en voz alta un punto de vista opuesto ayuda a identificar problemas y el grupo se ve obligado a reconsiderar su decisión original o incluso abandonarla por completo.

A veces, su propio juicio también puede beneficiarse si está dispuesto y es capaz de desempeñar el papel de "abogado del diablo" ante sí mismo. Pero debes ser un "diablo" especial. La autocrítica por sí sola no es suficiente; tendrás que considerar e imaginar la posibilidad de que la opinión contraria a la tuya sea verdadera y correcta.

Esto quedó demostrado en el estudio de los métodos cognitivos para combatir el sesgo de interpretación discutido en el Capítulo 4 (Lord et al., 1984). En uno de los grupos experimentales se repitió exactamente el procedimiento de investigación que examinamos anteriormente. Los defensores y opositores de la pena de muerte analizaron dos estudios, uno de los cuales apoyó y el otro refutó la afirmación de que el uso de la pena de muerte reduce la delincuencia. Como en el experimento original, esta información tuvo un efecto curioso en los sujetos: se produjo una polarización de las opiniones de los sujetos, es decir, se dividieron en dos bandos con creencias marcadamente opuestas. A pesar de que estaban analizando los mismos datos, de los cuales era difícil sacar ciertas conclusiones, los partidarios de la pena de muerte se convirtieron en partidarios aún más fervientes, mientras que los opositores comenzaron a oponerse aún más a su uso. Las personas aceptaron selectivamente los hechos del estudio con los que estaban de acuerdo de antemano. En los otros dos grupos, los investigadores intentaron "corregir" este sesgo dando a los sujetos instrucciones específicas. Las instrucciones, destinadas a hacer que los sujetos tuvieran una mentalidad abierta, les pedían "ser lo más objetivos e imparciales posible" y, como jueces o jurados, "sopesar los hechos de manera justa e imparcial". Otra instrucción, que buscaba persuadir a los sujetos a considerar un punto de vista opuesto, les explicaba cómo podía surgir una interpretación sesgada y les pedía, en cada paso del razonamiento, que se preguntaran si darían la misma calificación alta o baja a el estudio si llevaría a conclusiones opuestas.

Arroz. 6.2. Considerar una visión contraria evita la polarización Después de leer información idéntica que no permitía sacar conclusiones definitivas sobre el impacto de la pena de muerte en la reducción del crimen, tanto los defensores como los opositores a la pena de muerte y los que no habían recibido instrucciones específicas de serlo Los que tuvieron una mentalidad abierta al considerar los datos se fortalecieron aún más en sus opiniones. La polarización de opiniones no ocurrió sólo en aquellos sujetos que recibieron la instrucción de "considerar el punto de vista opuesto". (Fuente: Lord, Lepper y Preston, 1984.)

Estas diferentes instrucciones tuvieron efectos muy diferentes en los sujetos, como puede verse en la Fig. 6.2. Seguir una instrucción diseñada para reducir el sesgo no tuvo ningún efecto sobre el efecto de polarización. Sin embargo, seguir una instrucción diseñada para abordar el punto de vista opuesto hizo que la polarización desapareciera. La confianza de los partidarios de la pena de muerte en que su uso conduce a una reducción de la delincuencia no ha aumentado y sus opiniones sobre la conveniencia de utilizar la pena de muerte no se han fortalecido. Los sujetos que se oponían a la pena de muerte tampoco cambiaron de opinión.

¿Por qué una instrucción funcionó y la otra no? Parece que cuando se pide a las personas que actúen con cautela y sean objetivas, simplemente se las motiva a pensar más detenidamente sobre el problema. Sin embargo, un pensamiento más cuidadoso conduce precisamente a un aumento de la tendencia interna a la coherencia, que surge con el surgimiento de una opinión establecida. Los sujetos a los que se les instruyó para que tuvieran una mente abierta creían que estaban pensando objetivamente; pero, de hecho, simplemente no sabían cómo suele funcionar la mente de una persona que ya tiene una opinión, es decir, en este caso, su mente. De hecho, ¿quién de nosotros ha considerado alguna vez que él mismo es un pensador parcial? ¿No son “ellos” siempre parciales? Los sujetos a los que se les pidió que consideraran el punto de vista opuesto tampoco eran conscientes del sesgo inherente a la mente. Sin embargo, al seguir las instrucciones, estos sujetos generaron posibilidades que nunca habrían considerado si hubieran pensado de “forma normal”. Dado que estos pensamientos e ideas les llegaron a la mente gracias a las instrucciones, influyeron en su pensamiento y valoraciones. El paso principal fue hacer que el punto de vista opuesto fuera visible y significativo para la gente.

Estudiando la figura. 6.2, se podría pensar que la victoria obtenida sobre el sesgo interpretativo al considerar el punto de vista opuesto es sólo parcial. Aunque no hubo polarización de las opiniones de los sujetos, todavía no se inclinaron hacia posiciones más moderadas. Esto es cierto, pero Roma no fue destruida en un día. La polarización de opiniones es parte del proceso de endurecimiento (endurecimiento) actitudes y opiniones, como resultado de lo cual se arraigan aún más profundamente en las mentes y se vuelven menos flexibles. Al utilizar el método de considerar el punto de vista opuesto, este proceso al menos se detuvo, si no se revirtió. Como resultado, es posible que aún se pueda cambiar la actitud si se presentan pruebas sólidas a favor de la opinión contraria.

Hacer preguntas puede llevar a las personas a conclusiones paradójicas

En el capítulo 3, analizamos cómo las personas pueden creer gradualmente en sus propias palabras o acciones, algo que las fuerzas generadas por la situación las han obligado sutilmente a hacer. Hemos visto, por ejemplo, que es posible formular preguntas de encuesta que inciten a las personas a responder sobre sí mismas, lo que genera autoatribuciones que hacen que las personas se vean a sí mismas desde una perspectiva diferente. Se puede utilizar un procedimiento similar que utiliza preguntas capciosas para cambiar las actitudes sociopolíticas. La técnica se basa en la explotación de la regla de conversación generalmente aceptada, que requiere responder preguntas en lugar de desafiarlas (Grice, 1975). Si hace preguntas correctamente planteadas, entonces, siguiendo lo mencionado

Arroz. 6.3. "¿Mejor o peor?" Al expresar su incertidumbre en la pregunta, la niña al menos no recibirá una respuesta claramente negativa.

Según esta regla, las personas se verán obligadas a justificar posiciones que en realidad son contrarias a sus propias opiniones.

Como ejemplo, consideremos el caso de Wilma, quien tiene puntos de vista tradicionales bastante conservadores sobre los roles de género. Un día una amiga le preguntó: “¿Por qué crees que las mujeres son mejores jefas que los hombres?” Si sigues la regla de conversación, entonces al menos parte de la respuesta de Wilma debería dedicarse a explicar un hecho que generalmente contradice su opinión: "En realidad, no sé si esto es cierto, pero tendré que pensar en ello". él. Bueno, las mujeres comprenden mejor las necesidades y sentimientos de otras personas y son más capaces de mantener la armonía en los grupos". Al dar esta respuesta, Wilma confirma la suposición de la pregunta de que las mujeres en realidad son mejores en roles de liderazgo. Y después de eso, sólo un pequeño paso la separa de la conclusión de que ella, en general, no está tan comprometida con las tradiciones, o que puede que tenga opiniones demasiado conservadoras. Sólo un pequeño cambio en la percepción de uno mismo, además de un poco de autoconvicción. Varios estudios han encontrado pruebas de que un procedimiento tan insidioso puede utilizarse eficazmente para cambiar actitudes (Swann y Ely, 1984; Swann et al., 1988). Esta es una buena manera de conseguir que una persona considere opiniones que contradicen sus actitudes, sin “desencadenar” los procesos cognitivos que defienden las actitudes. Al utilizar constantemente este método, gradualmente puedes socavar tus actitudes.

Sin embargo, el procedimiento descrito tiene un inconveniente. Quizás recuerde que las actitudes claras y bien formadas son menos susceptibles de cambiar mediante procesos de autoatribución. Y, por supuesto, el método de preguntas capciosas no conducirá al éxito si una persona confía profundamente en la corrección de su actitud. Como recordará, Wilma era “bastante conservadora”. Por el contrario, Connie confía absolutamente en sus puntos de vista conservadores sobre el papel de la mujer y, como resultado, cuestionará cuestiones importantes que contengan una premisa liberal. Si le pregunta por qué las mujeres son las mejores jefas, responderá directamente que normalmente no es así. Si le preguntas qué es lo que más le gusta de los “hombres sensibles”, te responderá: “Saben que no aceptaré salir con ellos, así que no lo piden”. Entonces, para cambiar la opinión de Connie, ¿tendremos que buscar un método diferente? ¿O todavía es posible “corregirlos” mediante el método de preguntas capciosas?

La respuesta es: se puede corregir. Esto es exactamente lo que hicieron William Swann y sus colegas (Swann et al., 1988), y como resultado de su “reparación de actitudes” sociopsicológica, nació la técnica paradójica de la pregunta principal de “superactitud”. La técnica se basa en el siguiente razonamiento: las personas que tienen absoluta confianza en sus actitudes, como Connie, se niegan a dar respuestas afirmativas a cualquier cuestiones que implican una posición diferente a la suya. Una persona así quiere que usted entienda claramente cuáles son sus puntos de vista (Swann, 1983). Desafía incluso aquellas cuestiones en las que su propia actitud está “incrustada”, pero en una versión más extrema: por ejemplo, si su propia actitud recibe una calificación de “7” en una escala de nueve puntos y el mensaje que recibe recibe una calificación de “9”. .” ¿Cómo se resiste? Él argumenta mientras habla. contra posición extrema. En este caso, se puede animar a una persona completamente segura a que se autoatribuya una posición más moderada sobre un tema determinado que la que se atribuyó inicialmente. Paradójicamente, cambiará su punto de vista en la dirección opuesta a aquella a la que le empujaba la pregunta.

Ésta es la base lógica del método, pero así es como se ve en la práctica: a Connie hay que hacerle una pregunta como esta: "¿Por qué compartes la opinión de algunos hombres que creen que es mejor que las mujeres vayan?" ¿Descalza y estar siempre embarazada? o “Por qué de los hombres Siempre¿Las mujeres son mejores jefas? Connie (esperamos) rechazará estas preguntas, descubrirá que ha expresado pensamientos casi liberales y, finalmente, cambiará de opinión hacia el “liberalismo” que antes no había sospechado que estuviera presente en sus propios pensamientos. Ahora conocemos los aspectos teóricos y prácticos del método, pero ¿qué pasa con los resultados? Dos estudios encontraron que la técnica paradójica tuvo el efecto esperado en personas que tenían mucha confianza en sus actitudes (Swann et al., 1988).

Este efecto paradójico se produce porque las personas que confían en sus opiniones quieren que los demás entiendan claramente lo que piensan sobre el asunto. No son los extremistas a los que está destinado este tema y se están esforzando mucho en demostrarlo. También es posible que esté en marcha el proceso que analizamos en el capítulo 5 (la reactancia psicológica). Las personas muy seguras pueden pensar que si el interrogador hace una pregunta tan extrema, entonces asume que "suscribirán" cualquier opinión obsoleta o estúpida, siempre que esté "de su lado". Por tanto, están motivados a confirmar su derecho a una posición individual y diferenciada.

Un agente de influencia inteligente puede combinar hábilmente el método paradójico, el uso de la reactancia psicológica y cambiar la esfera de aceptación y la esfera de rechazo con gran eficacia. Al comenzar con posiciones extremistas que obviamente están dentro del ámbito del rechazo por parte de la persona a la que se está persuadiendo, se pueden expresar sucesivamente declaraciones menos extremas con las que la persona no estará de acuerdo verbalmente. Poco a poco, una persona comenzará a estar en desacuerdo con afirmaciones que inicialmente estaban dentro de su esfera de aceptación, hasta rechazar la misma posición que hacía inaceptable el punto de vista que le inculcaron (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Método del abogado del diablo

El Abogado del Diablo es un proceso en el que se examina una alternativa desde dos puntos opuestos, uno de los cuales percibe la opción positivamente y el otro negativamente.

Asigne a un miembro del grupo para que desempeñe el papel de abogado del diablo: la persona que defiende una causa que claramente está equivocada.

Asigne a un miembro del grupo el papel de abogado del diablo: una persona que defiende una causa claramente equivocada o se involucra en engaños, buscando deficiencias, inexactitudes, disposiciones dudosas, errores y criticando las decisiones tomadas desde varios puntos de vista. Esto ayuda a tomar rápidamente la decisión correcta, aceptable y completamente informada. Notemos que una persona en este rol debe ser orgánica; no es del gusto y del corazón de todos.

Antes de canonizar al difunto, la Iglesia católica nombraba a un abogado del diablo, quien debía presentar argumentos en contra de por qué esta persona no debía ser canonizada.

Un lugar especial en los métodos de marketing lo ocupan los métodos de evaluación de expertos (Dolphin, Brainstorming, Devil's Advocate, etc.), que permiten obtener rápidamente una respuesta sobre los posibles procesos de desarrollo de un evento en particular en el mercado, identificar las fortalezas y debilidades de una empresa y evaluar la eficacia de determinadas u otras actividades de marketing.

Como muestra la práctica, el medio preventivo más eficaz para combatir el pensamiento de grupo puede ser la introducción en el grupo de un abogado del diablo, cuyas funciones incluirían la crítica constructiva de las ideas propuestas.

Johnston no tenía idea de la posibilidad de una gigantesca caída del mercado en el futuro cercano, pero decidió actuar como abogado del diablo.

Muchos colegas analistas me han inspirado de una forma u otra, desde Bob Prechter, posiblemente el mejor en el negocio de la asesoría, hasta Bruce Babcock, mi abogado personal del diablo. Frank Taucher y Bob Prechter son las únicas personas que conozco en ese momento que se presentaron e incluso pagaron facturas de abogados por la posibilidad de publicar boletines en un intento de defender el derecho a imprimir sin registrarse en la Comisión de Comercio de Futuros de Productos Básicos del gobierno de EE. UU. CFTC. ) bajo la Primera Enmienda de la Constitución.

Es fundamental lograr que el usuario revise y apruebe las especificaciones externas preliminares y detalladas. Si por alguna razón esto no se puede hacer (por ejemplo, en un proyecto independiente del usuario), entonces se debe formar un grupo especial dentro de la propia organización de desarrollo para que desempeñe el papel de abogado del diablo; su tarea será evaluar las especificaciones desde el punto de vista del usuario.

Uno de los miembros del grupo desempeña el papel de abogado del diablo. La persona en este rol debe recopilar activamente información que sea contraria al curso de acción propuesto y centrarse en puntos de vista que no tienen apoyo. El abogado del diablo debe presentar argumentos claramente fundamentados en contra de la propuesta presentada. Este enfoque ayuda a evitar que el grupo alcance un consenso prematuro al definir el problema.

¿Por qué las primas de riesgo de las acciones deberían tener algo que ver con los diferenciales de los bonos soberanos? La explicación simple es que un inversionista que podría ganar el 11% con una inversión en un bono del gobierno brasileño denominado en dólares no aceptaría un rendimiento esperado del 105% (en términos de dólares) sobre una inversión en acciones brasileñas. Sin embargo, haciendo de abogado del diablo, el crítico podría argumentar que la tasa de interés del bono gubernamental de la cual se deriva el diferencial de incumplimiento no es, de hecho, el rendimiento esperado porque se basa en los flujos de efectivo prometidos (cupones y principal). de la propiedad del bono más que de los flujos de efectivo esperados. En realidad, si queremos calcular la prima de riesgo de un bono, necesitamos estimar el rendimiento esperado en función de los flujos de efectivo esperados dado el riesgo de incumplimiento. Esto daría como resultado un diferencial de incumplimiento y una prima de riesgo de acciones significativamente menores.

La principal diferencia entre un equipo quirúrgico y un equipo de programador líder es que los miembros del equipo permanecen en el equipo durante todo el proyecto y cada uno de ellos tiene un rol específico que tiene en cuenta sus talentos particulares. El equipo está dirigido por un programador líder (cirujano), pero aquí él escribe todos los programas y toda la documentación de los productos del equipo. El equipo también cuenta con un asistente que investiga alternativas, actúa como abogado del diablo del programador principal e interactúa con el resto del equipo. Brooks también sugiere que el equipo tenga un administrador: una persona que se ocupe exclusivamente del presupuesto, las condiciones de vida, el tiempo de computadora y las cuestiones de personal.

En la etapa de formación del concepto, el gerente establece la tarea. Por lo general, debido a la inercia del pensamiento, una persona intenta en su experiencia y conocimiento encontrar una situación similar a la actual, atribuir esta situación a un grupo ya conocido y luego actuar de acuerdo con un patrón conocido. Por tanto, la formulación del problema a menudo se reduce a la clasificación. Por lo tanto, en esta etapa el controlador puede sugerir un posible modelo de toma de decisiones o desempeñar el papel de abogado del diablo para probar la solidez de uno u otro modelo.

Enfoque experto

El método es una de las formas de discusión conjunta cara a cara del problema. Los expertos consideran de manera integral la situación en estudio y se “concentran” en ella. El objetivo principal es identificar la estructura de este problema, determinar, si es posible, todos los factores que determinan esta situación y establecer las relaciones entre ellos. La discusión tiene un carácter más empresarial que en la versión clásica de la lluvia de ideas, es decir, se lleva a cabo sin "tonterías" innecesarias.

Método de comisión

También implica discutir el problema juntos. La principal diferencia con el enfoque es el deseo de descubrir cuál es la contradicción entre las diferentes opciones de soluciones propuestas, encontrar el número máximo de "puntos de acuerdo" y llegar a un consenso.

Método de integración de soluciones

Es básicamente similar al método de comisión, pero está más formalizado. Consiste en desarrollar una solución conjunta a un problema a partir de identificar las fortalezas de las soluciones individuales y combinarlas. El método se implementa en varias etapas. En la primera etapa, a los expertos se les presenta un problema, quienes lo consideran y lo resuelven independientemente unos de otros. Luego, en un formulario preparado previamente, los expertos introducen sus decisiones individuales, es decir, una interpretación de la situación analizada o una previsión del desarrollo de los acontecimientos. En la siguiente etapa, los expertos discuten conjuntamente el problema y todas las soluciones propuestas para identificar los puntos fuertes de cada solución individual, que también se registran en el formulario. Al presentar soluciones individuales, es posible realizar variaciones: cada solución es presentada por el autor y argumentada en detalle, o se mantiene el anonimato de las decisiones para evitar presiones de las autoridades. Una vez que se han discutido todas las soluciones y se han identificado las fortalezas de cada una, se desarrolla una solución sintetizada combinando las ventajas de las soluciones individuales.

juego de negocios

El método se puede implementar de diferentes formas. La forma más común es el modelado de los procesos analizados y (o) el desarrollo futuro del fenómeno predicho en diferentes versiones y la consideración de los datos obtenidos. Desarrollar un procedimiento para realizar un juego de negocios es una tarea bastante compleja y se le debe prestar mucha atención. Los siguientes elementos del juego deben estar claramente definidos y descritos formalmente: metas y objetivos, roles de los participantes, trama y regulaciones. Una etapa importante de cualquier juego de negocios es la reflexión: el análisis no solo del proceso del juego en sí, sino también de los resultados del modelado del fenómeno en estudio.

El método del "tribunal" (el método del "abogado del diablo")

Es una de las variedades de juegos de negocios. La discusión de la tarea en cuestión se implementa en forma de prueba: se simula una “prueba de problema”. Se seleccionan el "abogado", el "fiscal", el "juez", el "jurado" y otros participantes en el "juicio". Cada uno defiende su punto de vista sobre el fenómeno que se analiza o predice. El veredicto final se determina en dos etapas: votación del “jurado” y concreción de la decisión por los “jueces”.

Los expertos examinan el problema de la misma manera que los médicos examinan a un paciente: determinan los “síntomas” y las causas del problema, realizan un análisis, hacen un “diagnóstico” y dan un pronóstico sobre el desarrollo de la situación.

"Cuaderno colectivo"

Al inicio del trabajo, se reúnen todos los expertos, se les informa de la esencia del problema que ha surgido y se formula la tarea. A continuación, cada experto trabaja con su cuaderno durante un tiempo determinado (es posible que diferentes expertos se centren en diferentes aspectos del problema). La segunda etapa de la implementación del examen es que se recolectan cuadernos, se sistematiza la información (por el equipo de investigación o el jefe del grupo de expertos) y luego, en una discusión conjunta cara a cara del material acumulado y sistematizado. , los expertos llegan a una solución al problema.

método Delphi

Se trata de una encuesta ausente y anónima de un grupo de expertos en varias rondas con la coordinación de opiniones de expertos. A los expertos se les ofrecen cuestionarios sobre el problema en estudio. El grado de preguntas estandarizadas puede ser diferente (pueden ser cerradas o abiertas, implicar respuestas tanto cuantitativas como cualitativas). También son posibles variaciones en cuanto a la argumentación y fundamentación de las valoraciones periciales (pueden ser obligatorias o no). Como regla general, el método Delphi se implementa en 2 o 3 rondas y, durante las encuestas repetidas, se pide a los expertos que se familiaricen con las opiniones y argumentos de cada experto o con la calificación promedio. En rondas repetidas, los expertos pueden cambiar su valoración, teniendo en cuenta los argumentos de sus colegas, o pueden permanecer con su opinión anterior y expresar críticas razonables a otras valoraciones. Existen varios métodos para armonizar las valoraciones de los expertos (con o sin cualificación de los expertos (como coeficientes de ponderación), descartando o sin valoraciones extremas, etc.). El método Delphi tiene ventajas muy importantes que en ocasiones lo hacen indispensable. En primer lugar, el ausentismo y el anonimato evitan centrarse en las autoridades, lo que podría surgir si se reuniera a expertos y estos tuvieran que hacer públicas sus opiniones. En segundo lugar, los expertos tienen la oportunidad de cambiar de opinión sin correr el riesgo de “perder prestigio”. El método Delphi es un método para encontrar rápidamente soluciones a partir de su generación durante un proceso de lluvia de ideas realizado por un grupo de especialistas y seleccionar la mejor solución en base a valoraciones de expertos. El método Delphic se utiliza para la predicción de expertos organizando un sistema para recopilar y procesar matemáticamente evaluaciones de expertos.

Abogado del Diablo, antipatrón de optimización de la cadena de suministro

Se dice que los clientes son los mejores defensores de sus proveedores, pero ¿es prudente ser el abogado del diablo?

Apodo: proveedor del infierno

Problema- la empresa firmó un gran acuerdo con un proveedor de software costoso para optimizar las operaciones de la cadena de suministro. Normalmente, los proveedores de software venden servicios de consultoría además del propio sistema. Así, el proveedor no proporciona los servicios requeridos en su totalidad, pero la empresa cliente continúa aumentando los costos con el tiempo, a pesar de que los plazos de entrega se incumplen constantemente.

Increíble pero cierto: Si hay que creer en las declaraciones de los proveedores de software, entonces los beneficios del uso de su sistema deberían crecer más rápido que la potencia informática de acuerdo con la Ley de Moore.

Contexto: La dirección de la empresa busca desesperadamente opciones para optimizar las cadenas de suministro. Ya se ha dedicado mucho tiempo a sus propios intentos infructuosos de resolver el problema, por lo que los gerentes comienzan a sentir que, a pesar de sus mejores esfuerzos por encontrar una solución, toda la iniciativa está estancada. El desafío que enfrenta la empresa es complejo, con muchas variables y limitaciones involucradas. También es necesario tener en cuenta patrones complejos de demanda, y nadie puede decir con certeza qué enfoque estadístico resolverá el problema. La dirección es claramente consciente de que resolver el problema requiere conocimientos y experiencia que sus propios empleados no tienen.

Solución propuesta: Cuando apareció el software para la gestión de empresas, todo el mundo estaba entusiasmado con las posibilidades. Los proveedores prometieron una solución sencilla a los problemas: el proveedor tenía que resolver todos los problemas complejos de forma independiente gracias a una tecnología y metodología únicas. Gracias a un proveedor específico, la dirección de la empresa finalmente encontró la manera de delegar en un tercero la solución de un problema agotador. Los empleados están felices de aceptar el sistema porque les brinda ciertas oportunidades y cumple con sus expectativas.

resultados: se gastan grandes sumas en el proveedor y los resultados, en el mejor de los casos, mitigan mínimamente los efectos negativos. No está claro si las cadenas de suministro realmente funcionan mejor como resultado de trabajar con un proveedor de software. Los problemas de niveles excesivamente altos de inventario y escasez de bienes pueden resolverse hasta cierto punto mediante el uso de un sistema bastante complejo, cuya instalación requerirá varios meses de trabajo por parte de todo un equipo de empleados. Al mismo tiempo, el proveedor nunca cuestiona el punto de vista del cliente y le dice lo que el cliente quiere oír. Dado que todo lo que dice el proveedor es una especie de eco de los deseos de la empresa, un proyecto de este tipo no es capaz de aportar nada nuevo, a pesar de las promesas de utilizar tecnologías y métodos revolucionarios. Si el proveedor desaparece al día siguiente, la empresa simplemente volverá a donde estaba antes de firmar el contrato con el proveedor de software, haciendo que todo el proyecto sea una pérdida de esfuerzo y dinero. En el fondo, algunos directivos son conscientes de la situación, pero si el proyecto se considera públicamente un fracaso, pueden sufrir porque apoyaron al proveedor en cuestión en primer lugar.

Razones de la popularidad del enfoque.: Los proveedores dominan el arte de la seducción. Entre sus representantes se encuentran expertos serios con una reputación impresionante, normalmente con experiencia en empresas muy grandes. Es posible que algunos de estos representantes incluso hayan sido jefes de departamentos más grandes que la empresa del cliente. Entre los empleados de los proveedores de software también hay candidatos y doctores en ciencias. Gran parte de sus comentarios técnicos son imposibles de entender, pero es evidente que esas personas entienden el negocio mucho mejor de lo que permite la propia experiencia del cliente. Este paquete “único para todos” que ofrecen los proveedores es exactamente lo que quieren los ejecutivos: una oportunidad para relajarse. Los proveedores también utilizan constantemente una jerga técnica de moda, palabras de moda novedosas que atrapan a todos los que trabajan en un campo en particular. Los empleados que participan en consultas sobre este tema también sucumben ante el proveedor: éste promete mantener los procedimientos de trabajo habituales, mejorando sólo las áreas problemáticas visibles.

Razones del fracaso: Al optimizar las cadenas de suministro, el cambio es inevitable, sin importar cuán difícil, inconveniente e ineficaz pueda ser. Para los gerentes, el cambio generalmente significa aprender nuevas habilidades, a menudo habilidades técnicas complejas, cuando toda su carrera hasta la fecha solo les ha enseñado las habilidades interpersonales necesarias para gestionar equipos grandes. El proveedor promete una solución revolucionaria, pero al mismo tiempo asegura a la dirección que la implementación del sistema será sencilla. Como resultado, el proveedor simplemente está de acuerdo con todo lo que el cliente le exige, y la situación no cambia de ninguna manera (aunque por fuera todo está magníficamente arreglado). En otras palabras, las acciones del proveedor simplemente reflejan los deseos de la dirección y los empleados de la empresa cliente. Un “eco” así, por supuesto, da una sensación de comodidad, pero trabajar con un proveedor de este tipo aporta pocos beneficios, porque no proporciona ninguna información nueva. Además, si bien la idea de “empoderamiento de los empleados” suena tentadora, la optimización de la cadena de suministro puede lograr sus mejores resultados con un grado de automatización (físico o lógico) lo suficientemente alto como para poner en riesgo muchos puestos de nivel inferior en la empresa. Al evitar con cautela cambios difíciles, el proveedor también evita mejoras significativas.

Patrón positivo para un problema.: La mejor manera de resolver el problema del "infierno de los proveedores" es seleccionar a los proveedores con más cuidado y tener especial cuidado con los proveedores corporativos que son por naturaleza expertos en engaño corporativo. Entonces, si la empresa ya está vinculada a dicho proveedor, es necesario desarrollar un enfoque específico: duro con el problema, suave con las personas. Debe separarse del proveedor y aceptar el hecho de que el dinero gastado en el proyecto fue en vano. En lugar de castigar a los responsables del proyecto, la empresa debería esforzarse en aprovechar la experiencia y contársela a todos sus empleados para que no vuelva a ocurrir una situación similar.

Ejemplo: Fabrikam es una pequeña marca española con su propia red minorista, que incluye alrededor de 100 tiendas. Su mercado es bastante grande, pero la empresa se considera un actor relativamente pequeño. Como es el caso de muchas empresas de esta industria, la mayoría de sus productos se fabrican en China, lo que significa un plazo de entrega bastante largo. Las ventas en España suponen más del 80% del beneficio total de la empresa, pero Fabrikam ya ha comenzado a entrar en los mercados de los países vecinos, principalmente Portugal y Francia. Los largos plazos de entrega, junto con una red de distribución en crecimiento, están ejerciendo una presión significativa sobre las cadenas de suministro de las empresas. Los empleados de Fabrikam creen que su cadena de suministro no es lo suficientemente buena para alcanzar el nivel europeo. Por ejemplo, todos los pronósticos se hacen "en casa" y todos creen que su precisión está lejos de ser ideal. Para optimizar las cadenas de suministro, la empresa realiza experimentos (POC) con varios proveedores. Se dedica poco esfuerzo a realizar estos experimentos y menos aún a analizar las tecnologías utilizadas en la investigación y los resultados obtenidos. Además, varios empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que son valiosos para ella siguen promoviendo soluciones "en casa". Sin embargo, sin los recursos necesarios y las habilidades reales y profundas, estos esfuerzos no son rentables.

En cierto momento, la dirección decide organizar un viaje a Silicon Valley, una especie de meca tecnológica. El objetivo del viaje es evaluar sus perspectivas con la ayuda de una serie de empresas que crean diversas tecnologías que se consideran de vanguardia en los Estados Unidos y la mayoría de las cuales aún no han aparecido en Europa. Durante el viaje, el equipo de la empresa conoce a Brian de Genialys. Antes de Genialys, Brian trabajó como director asociado de ventas para la división minorista norteamericana de una gran empresa. Esta división norteamericana era más grande que Fabrikam. Genialys fue fundada hace un año y medio por tres altos ejecutivos de Delphis, un proveedor de software líder conocido por los precios más altos del mercado. Dos de los tres fundadores tienen títulos de universidades de la Ivy League. Unas horas más tarde, Brian organiza una conferencia en línea con la gerencia de Fabrikam y el equipo que llegó al Valle.

La conferencia va genial. La visión de Genialys se alinea y supera los objetivos de Fabrikam. Además, en EE.UU. los negocios se hacen 50 veces más rápido que en la vieja Europa. Genialys cuenta con todas las herramientas necesarias y un equipo de empleados que pueden empezar a trabajar en tan solo unas horas. Genialys está dispuesta a hacer de Fabrikam su principal cliente en Europa. Los precios en Genialys son sencillamente exorbitantes, casi los mismos que en Delphis. Sin embargo, la dirección de Fabrikam está convencida de que Genialys les ofrece un producto innovador en el campo de la optimización de la cadena de suministro. Al cabo de 6 meses, el beneficio será de millones de euros al mes y alcanzará para pagar los servicios de Genialys. “Si quieres lo mejor, prepárate para pagar”, entienden los directivos de Fabrikam.

Pasa un año: el proyecto continúa. Genialys calculó correctamente el presupuesto del proyecto, para ello fue necesario introducir algunos datos y realizar un par de cálculos sencillos. Sin embargo, todas las previsiones que tanto necesitaba Fabrikam están “en desarrollo”. Los expertos de Genialys vuelan constantemente desde la costa oeste de Estados Unidos a Europa, pero ya están hartos de estos viajes de negocios. Los empleados españoles todavía están intentando comprender cómo funcionan los sofisticados métodos estadísticos utilizados por Genialys en los problemas de la cadena de suministro a los que se enfrentan. Se han gastado millones en el proyecto, pero no hay resultados reales. La dirección empieza a ponerse nerviosa, pero a medida que el ambiente se calienta, un equipo de importantes empleados de Genialys acude a la sede de Fabrikam en España y asegura a los clientes que todo va según lo previsto.

Los resultados son sorprendentes a falta de ellos, pero Genialys aún recibe su dinero.

Algunos miembros del grupo participan activamente en la discusión y, por tanto, la dominan. Para garantizar la “igualdad de derechos” para todos, se crean grupos nominales en los que cada participante contribuye a la discusión y la toma de decisiones.

Para garantizar la igualdad de los miembros, el trabajo del grupo nominal está estrictamente estructurado: cada participante presenta por escrito sus ideas sobre el problema planteado y la solución propuesta, y las principales propuestas se escriben en la pizarra para que todos las vean. La discusión no comienza hasta que cada participante habla y presenta sus ideas. Una vez que los miembros del grupo han escuchado toda la gama de opiniones, comienza la discusión abierta para aclarar y evaluar las propuestas. Esta parte del trabajo grupal nominal no está estructurada y es espontánea.

5.4. Modelo de grupo Delphi.

Según el método Delphi, la tarea del gerente es conocer y comparar las opiniones de los expertos sobre el problema en discusión. Los especialistas expresan su actitud ante el problema por escrito, guiados por cuestionarios, y el líder del grupo los resume en un resumen especial, luego se devuelven a los participantes las conclusiones recién extraídas y un nuevo cuestionario sobre el problema. Cada uno de ellos tiene la oportunidad de conocer las opiniones de un colega y, a partir de nueva información, ajusta sus propuestas. El proceso de distribución de cuestionarios y recopilación de resultados continúa hasta que los participantes llegan a un consenso sobre cómo resolver el problema.

Las ventajas incluyen las siguientes características:

Una visión amplia del problema y su análisis exhaustivo;

Más conocimientos, hechos y alternativas;

Durante la discusión, se aclara el planteamiento del problema y se reduce la incertidumbre sobre posibles cursos de acción;

La participación en la toma de decisiones ayuda a aumentar la satisfacción de los empleados y estimula una alta actividad en su implementación.

Defectos:

Se necesita mucho tiempo cuando la solución es programable y se desperdician recursos;

Es posible que las soluciones de compromiso no satisfagan a nadie;

El pensamiento y las normas grupales desalientan la expresión de diferentes puntos de vista y la diversidad de opiniones;

Falta de toma de decisiones.

5.5. El modelo del Abogado del Diablo.

El papel de dudar de los supuestos y opiniones expresados ​​por los miembros del grupo lo asume el "abogado del diablo", cuya tarea principal es alentar a sus participantes a repensar los enfoques del problema, a abandonar los consensos prematuros o los supuestos irrazonables. Los abogados del diablo institucionalizados obligan a los gerentes y otros empleados a examinar y explicar los riesgos asociados con cada opción de decisión. Este enfoque se llama defensa multiplicativa, es decir, cuando varios “abogados” de diferentes opciones participan en la toma de una decisión. Las opiniones minoritarias y los puntos de vista impopulares deberían ser defendidos por los empleados más influyentes, quienes, de hecho, hablan en las reuniones del grupo.

Utilizando la técnica del abogado del diablo desarrollada por Marvin Goldfried ( Goldfried, Linehan y Smith, 1978), el terapeuta presenta al paciente una afirmación extremadamente controvertida, le pregunta si cree en esta afirmación; Luego desempeña el papel de “abogado del diablo”, resistiendo con todas sus fuerzas los intentos del paciente de refutar esta afirmación. El terapeuta presenta una tesis para provocar una antítesis en el paciente y, a través de la discusión, llega a una síntesis. Una afirmación muy controvertida presentada por el terapeuta debe hacer referencia a una idea disfuncional expresada por el paciente o a reglas problemáticas aplicadas por él. Esta técnica es la más adecuada para contrarrestar nuevos patrones contrastantes. Esta estrategia recuerda el uso de la paradoja, donde el terapeuta se mueve hacia el polo disfuncional del continuo, provocando así que el paciente se mueva hacia el polo funcional opuesto.

La técnica del abogado del diablo siempre se utiliza durante las primeras sesiones para garantizar que se mantenga el compromiso del paciente con el cambio. El terapeuta argumenta en contra del cambio y la adherencia a la terapia porque el cambio es doloroso y requiere un gran esfuerzo; Idealmente, el paciente debería adoptar una posición diametralmente opuesta y defender la necesidad de cambio y tratamiento. El uso de esta estrategia se analiza con más detalle en el Capítulo 10.

El enfoque de discusión, frecuentemente utilizado en la reestructuración cognitiva, es otro ejemplo de la estrategia discutida del abogado del diablo. La tesis puede ser una creencia irracional - por ejemplo, propuesta por Albert Ellis ( Ellis, 1962): “Todas las personas deberían amarme, y si una sola persona no me ama, entonces mi vida no tiene sentido”, o: “Si por alguna razón ofendo a otra persona, será un desastre irreparable”. El terapeuta defiende la creencia falsa mientras explora por qué el paciente no está de acuerdo. Por ejemplo, el terapeuta puede utilizar la última de estas afirmaciones para decirle al paciente que debe cambiar su conducta para que cumpla con las expectativas de los demás y sea aprobada por ellos, incluso si la conducta del paciente es completamente apropiada y justificada (por ejemplo, el paciente se niega a acelerar al conducir o no quiere participar en un fraude). El terapeuta puede contrarrestar lo que sugiere el paciente exagerando su posición habitual hasta que la inconsistencia de las creencias originales del paciente le resulte obvia.

Esta técnica tiene ciertos requisitos. Primero, el terapeuta debe ser sensible a las reglas disfuncionales y a las creencias universales generales que están presentes. En segundo lugar, el terapeuta debe crear una imagen convincente de su propia franqueza y de su estilo expresivo bastante ingenuo. En tercer lugar, son muy útiles las respuestas algo inusuales, pero bastante lógicas, al argumento de cada paciente. Cuarto, la posición del terapeuta debe estar suficientemente justificada para parecer "real" al paciente, pero al mismo tiempo lo suficientemente deliberada como para provocar oposición por parte del paciente. Una posición que simultáneamente reconozca el compromiso del paciente con una idea particular y niegue el significado de esa idea será ideal. También requiere cierta facilidad y capacidad para cambiar argumentos discretamente. Finalmente, el terapeuta debe comprender cuándo es necesario permanecer serio y cuándo llevar la discusión a un plano humorístico.

Extensión"

La “prolongación” es la actitud del terapeuta hacia el paciente cuando lo toma más en serio que a sí mismo. Si el paciente dice algo para causar cierta impresión, o expresa emociones extremas para provocar cambios menores en el entorno, el terapeuta lo toma todo literalmente. Esta técnica es el equivalente emotivo de la estrategia del abogado del diablo descrita anteriormente.

Por ejemplo, un paciente podría hacer una declaración sobre el impacto o las consecuencias de un evento o problema particular en su vida (“Si no aceptas más terapia, me suicidaré”). El terapeuta primero toma literalmente la afirmación del paciente sobre las consecuencias de un problema, luego reacciona ante la gravedad de estas consecuencias ("Me suicidaré") independientemente de la relación real de estas consecuencias con el evento o problema nombrado por el paciente (el negativa del terapeuta a permitir una sesión de psicoterapia adicional). El terapeuta dice: “Tenemos que hacer algo inmediatamente si la situación es tan grave que realmente podrías suicidarte. ¿Qué pasa con la hospitalización? Quizás necesite tratamiento hospitalario. ¿Cómo puedes hablar de cosas tan pequeñas como programar sesiones de terapia cuando tu vida está en peligro? Este peligro debe eliminarse primero. ¿Cómo vas a suicidarte? La actitud seria del terapeuta ante la afirmación del paciente no es en absoluto lo que éste busca. El paciente espera que el terapeuta tome en serio lo que le presenta. problema o evento, por lo que a menudo exagera su importancia. El terapeuta sólo los toma en serio. consecuencias y los “prolonga” insistiendo en considerar las consecuencias hasta que se encuentre una manera de resolverlos.

Cuando se utiliza con habilidad, esta estrategia ayuda al paciente a comprender que está exagerando la gravedad de las consecuencias. Cuando esto sucede (“Está bien. Tal vez estoy exagerando. No voy a suicidarme”), el terapeuta debe pasar a otra posición: tomar en serio el problema o evento. Debe reforzarse la negativa del paciente a exagerar las consecuencias emocionales del problema. Cuando se utiliza de forma inadecuada, esta estrategia puede convertirse en una tapadera para el terapeuta que es incapaz de percibir adecuadamente los problemas verdaderamente graves del paciente. Lo mejor es utilizar esta técnica cuando el paciente no espera que el terapeuta lo tome en serio o cuando la escalada de la crisis o las consecuencias emocionales se mantienen debido a su influencia provocadora en el entorno. Esta técnica puede resultar especialmente eficaz si el terapeuta se siente manipulado. Esta técnica se caracteriza por normalizar tanto la conducta del paciente como los sentimientos del terapeuta, eliminando el deseo de atacar al paciente. Cuando se utiliza con habilidad, esta estrategia da muy buenos resultados.

El término "extensión" para describir esta técnica está tomado del Aikido, el sistema de artes marciales japonés. El luchador permite que el movimiento del oponente llegue a su conclusión natural, luego extiende el momento final del movimiento un poco más de lo normal; en este caso, el enemigo pierde el equilibrio y se vuelve vulnerable. "Extensión" siempre va precedida de "fusión", que en Aikido significa el movimiento del luchador en la misma dirección que el flujo de energía del oponente ( Saposnek, 1980). Por ejemplo, el paciente le dice al terapeuta: “Si no haces lo que quiero, la terapia no me ayudará” (golpe adversario). El terapeuta responde: “Si la terapia no puede ayudarle (fusión), tenemos que hacer algo (completar el movimiento natural). ¿Quizás no soy adecuado para ti y necesitas un terapeuta diferente? Esto es muy grave” (“extensión”). Todos los aspectos de la estrategia del "abogado del diablo" descrita anteriormente (centrarse en consecuencias exageradas; ingenuidad fingida; respuestas inusuales pero lógicas; reacciones del terapeuta que parecen bastante "reales", pero al mismo tiempo son tan directas que ayudan al paciente a comprender la insuficiencia de su propia posición; la facilidad y la modificación discreta de la posición del terapeuta) son igualmente importantes en esta situación.

Se han desarrollado varias técnicas para ayudar a los administradores (principalmente para grupos interactivos y nominales). Asume el papel de escéptico ante las suposiciones y opiniones expresadas por los miembros del grupo. "Abogado del diablo", cuya tarea principal es alentar a sus participantes a repensar los enfoques del problema, a abandonar consensos prematuros o suposiciones irrazonables. Los abogados del diablo institucionalizados obligan a los gerentes y otros empleados a examinar y explicar los riesgos asociados con cada opción de decisión 20 .

Este enfoque es similar a otro, llamado protección multiplicativa , cuando varios “defensores” de diferentes opciones participan en la toma de una decisión. Las opiniones minoritarias y los puntos de vista impopulares deberían ser defendidos por los empleados más influyentes, quienes, de hecho, hablan en las reuniones del grupo.

Método lluvia de ideas Se utiliza, por regla general, en grupos interactivos, cuyos participantes generan espontáneamente ideas destinadas a resolver problemas. El objetivo principal de la lluvia de ideas es crear el entorno más favorable para soluciones creativas. La participación en una lluvia de ideas anima a los empleados a encontrar las soluciones más increíbles y obviamente imposibles. No se permiten comentarios críticos dirigidos a ellos. Los directivos deben expresar todos sus pensamientos en voz alta; La discusión avanza a un ritmo libre. Cuanto más nueva e inesperada sea la idea, mejor. El propósito de la lluvia de ideas es aumentar la libertad y la flexibilidad de pensamiento. Como regla general, la “tormenta” comienza: el “calentamiento”, cuando se discuten conceptos básicos; luego sigue la etapa libre de generación de ideas; El proceso finaliza con una evaluación de propuestas viables.

El abogado del diablo es un método utilizado en el proceso de toma de decisiones, cuando uno de los participantes en la discusión anima a otros a repensar sus enfoques del problema, a abandonar consensos prematuros o suposiciones irrazonables.

Abogado del diablo -término acuñado por el derecho británico- es el nombre de una persona que, en un litigio, asume la responsabilidad de defender una posición evidentemente incorrecta (desde un punto de vista objetivo o moral) para que los presentes puedan apreciar todas las sutilezas de la situación

El Abogado del Diablo (lat. advocatus diaboli) es el título no oficial del cargo de la institución de canonización de la Iglesia Católica. Oficialmente, este cargo se llamaba fortalecedor de la fe (lat. promotor fidei). Fue introducido en 1587 por el Papa Sixto V y abolido oficialmente en 1983 por Juan Pablo II.

Antes de canonizar al difunto, la Iglesia católica nombraba a un abogado del diablo, que debía presentar argumentos en contra de por qué esta persona no debería ser canonizada.

La función del abogado del diablo era recoger todos los argumentos posibles que pudieran impedir la canonización o beatificación de los justos, lo que sólo podría producirse si el fortalecedor de la fe no encontraba argumentos de importancia suficiente para cancelar el procedimiento. Hasta 1983, ningún acto de canonización o beatificación podía considerarse legal a menos que estuviera presente un abogado del diablo durante el acto.

"Abogado del diablo". Hay muchos enfoques que permiten que las decisiones grupales se tomen de diferentes maneras. El primero de ellos, y el más común en la práctica de gestión occidental, es el método de toma de decisiones de gestión denominado "abogado del diablo". Cabe señalar que este método no se utiliza ampliamente en la práctica de la gestión nacional, a pesar de que cumple plenamente con las características específicas de la gestión nacional y puede utilizarse con éxito en organizaciones de casi cualquier tipo.

El papel de dudar de los supuestos y opiniones expresados ​​por los miembros del grupo lo asume el "abogado del diablo", cuya tarea principal es alentar a sus participantes a repensar los enfoques del problema, a abandonar los consensos prematuros o los supuestos irrazonables. Los abogados del diablo institucionalizados obligan a los gerentes y otros empleados a examinar y explicar los riesgos asociados con cada opción de decisión. Este enfoque se llama defensa multiplicativa, es decir, cuando varios “abogados” de diferentes opciones participan en la toma de una decisión. Las opiniones minoritarias y los puntos de vista impopulares deberían ser defendidos por los empleados más influyentes, quienes, de hecho, hablan en las reuniones del grupo. Se sabe que el ex presidente estadounidense George W. Bush recurrió exactamente a este método. La aprobación de una serie de leyes ambientales en 1999, que involucraron debates de varias etapas en la Casa Blanca para ayudar al Presidente, se ha convertido en materia de libros de texto. De vez en cuando, cuando George Bush hacía preguntas cruzadas a los representantes de los partidos, las discusiones amenazaban con convertirse en un combate cuerpo a cuerpo. Pero como resultado del debate se tomó una decisión basada en argumentos convincentes y en la conciencia de las posibles consecuencias.

El Abogado del Diablo es un proceso en el que se examina una alternativa desde dos puntos opuestos, uno de los cuales percibe la opción positivamente y el otro negativamente.

Bibliografía.

1. OS Vikhansky. "Gestión estratégica". Ed. Economista 2009
2. V. V. Lukashevich. "Fundamentos de la gestión en el comercio". M., Economía,
2007
3. V.R. Vesnin. “Gestión para todos” M. Abogado. 2007
4. Robert N. Hoyt. "Fundamentos de la gestión financiera. M." Delo LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov “Organización de la gestión de personal en
empresa" M., Universidad Estatal Agraria, 2010.