Cultura corporativa de Toyota: lecciones para otras empresas. Jeffrey Liker - Cultura corporativa de Toyota: lecciones para otras empresas Cultura corporativa de Liker

Cultura Toyota

El corazón y el alma del estilo Toyota

Jeffrey K. Liker

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Publicado con la ayuda del Centro Orgprom

Traducción M. Samsonova

editor científico E. Bashkardin

Editor encargado S.Turco

Gerente de proyecto A. Polovnikova

editor técnico N. Lisitsyn

corrector E. Aksenova

Diseño de computadora M. Potashkin, A. Fominov

Prefacio a la edición rusa.

¡Queridos amigos, colegas, camaradas y hermanos de armas! Tienes en tus manos una obra muy esperada que arroja luz sobre un área del conocimiento poco estudiada y prácticamente apagada. Al igual que la otra cara de la Luna, en cuya existencia muchos no pensaban, aunque asumían que existía, el Lean Management o Lean Manufacturing se refiere a fenómenos poco fundamentados, cuya naturaleza permaneció en secreto durante mucho tiempo o fue interpretada en El nivel del chamanismo. En mi opinión, las investigaciones de Jeffrey Liker y Michael Hoseus desde el punto de vista de la gestión científica moderna equivalen a los descubrimientos revolucionarios de Galileo, Newton, Einstein, Tsiolkovsky...

Según varios estudios, una parte (hasta un 8-10%) de las empresas nacionales practican la producción ajustada en un grado u otro. Pero al mismo tiempo, más de la mitad (60%) de los directivos no saben o tienen una idea muy vaga de qué es. Es cierto que aproximadamente la mitad de los restantes piensan que lo saben todo o casi todo sobre esto, pero aún no han demostrado sus conocimientos de ninguna manera. De hecho, al menos el 80%, e incluso el 90-95% de los líderes empresariales rusos no comprenden completamente la esencia de la manufactura esbelta y no aceptan los postulados clave de este concepto revolucionario. Y si declaran adherirse a este método es sólo porque hoy está de moda hablar de esta “Luna”, estudiarla, dibujarla, escribir sobre ella, etc., etc. A diferencia de nosotros, en las economías desarrolladas más de la mitad de la población Los ejecutivos (del 60%) no sólo conocen la fabricación ajustada, sino que también utilizan activamente este método. Por eso no es sorprendente que en términos de productividad laboral estemos a la zaga de estas economías, y aproximadamente en la misma medida que este tipo de gestión es menos común en nuestro país. Hay muchas razones para considerar la ignorancia o la mala comprensión de los principios de la manufactura esbelta como un defecto en la educación de los directivos rusos.

Desafortunadamente, a veces nos jactamos de nuestra falta de educación: “¿Qué clase de secta es ésta? Lin, ¡inventaron todo tipo de cosas! Hay que trabajar bien y con responsabilidad, y no tiene sentido asustarte con palabras extranjeras. No fueron los japoneses quienes volaron al espacio. Pero aquí tenemos…” Es malo que esto (o algo similar) pueda escucharse entre el 5 y el 20% de los líderes empresariales.

Aquí tenemos que llegar a un acuerdo sobre los términos. Lean - del inglés Lean - en forma, magro, esbelto, sin toxinas, sin grasa. El objetivo y fundamento de la metodología Lean es involucrar a todo el personal en la mejora de los procesos con el objetivo de mejorarlos constantemente y aumentar la eficiencia, a través del desarrollo efectivo y la máxima realización del potencial humano, basado en el respeto mutuo de propietarios, gerencia y empleados.

El término fue introducido hace más de un cuarto de siglo en los EE.UU. para definir el concepto innovador de gestión y entró de esta forma en la mayoría de los idiomas, incluidos los europeos. Pensamiento Lean: pensamiento Lean, gestión Lean. Según los principales expertos nacionales, es más útil tomar prestado este término directamente mediante transliteración, ya que no se han registrado intentos de traducción exitosos. La opción de traducción "producción ajustada", en nuestra opinión, no refleja la plenitud del concepto; además, a menudo se percibe a nivel asociativo como una acción puramente utilitaria, lejos del significado que le es inherente en Toyota. Considere, por ejemplo, la propuesta de un participante en las actividades de mejora de ser "frugal" con los suministros, ahorrar en compras, buscar tuercas y tornillos oxidados en el césped: "Hay muchos aquí, así que pongámoslos usar."

A modo de comparación, intente traducir las palabras “innovación”, “modernización”, “clúster”, “automóvil”, “computadora” al ruso... Ni una sola palabra rusa nativa, todo es prestado, pero a nadie le importa lo que se tomó prestado. - Las palabras se han vuelto nativas para nosotros. Creo que así será con Lean y Kaizen: ahora hay un proceso de introducción de los términos en el uso cotidiano de la gestión.

Para aquellos de ustedes, queridos lectores, que han probado la “implementación de manufactura esbelta” o “implementar Lean” durante los últimos ocho años, que saben que la clave aquí es la primera palabra, que el proceso de “implementación” es un "Romper la rodilla" o algo similar, este libro le ayudará a comprender finalmente qué causó resultados insatisfactorios, numerosas "aldeas Potemkin" y, a veces, un completo fiasco. Para aquellos que aún no han recorrido este espinoso camino, el libro les mostrará cómo no repetir los numerosos errores de sus predecesores.

¿Cómo superar la resistencia del personal? Sólo hay una manera: debemos comprender la naturaleza de esta resistencia y prevenir su causa fundamental: sin presión no hay resistencia, no habrá “implementación”, no habrá rechazo. ¿Cómo convertir la energía potencial de resistencia en energía cinética de cambio, girando inicialmente el vector en la dirección correcta? ¿Es esto realmente posible? ¿Quizás en lugar de la palabra “implementación” deberíamos usar los términos “construcción”, “transformación”, “desarrollo”? Acabo de reemplazar la palabra, ¿y ya puedes sentir la diferencia? Y es importante que tus acciones no contradigan tus palabras, sino que las llenen de contenido adecuado.

Estamos acostumbrados a escuchar bellos eslóganes sobre el valor del potencial humano, pero rara vez pensamos en lo que hay detrás de ellos. Aquí, en la entrada de la planta, hay unas maravillosas palabras que dicen que "los empleados son el activo más valioso". Leemos y nos regocijamos: todo está correcto. Vamos al taller y ¡Dios mío! – ¡Cuántas violaciones de este maravilloso eslogan hay! Aquí el lugar de trabajo está plagado de violaciones de seguridad. Un empleado ha cometido un error y esconde la pieza dañada hasta que sus superiores la ven. Aquí tenemos a un cliente que intenta obtener una indemnización por un siniestro asegurado, y el director de la compañía de seguros lo “dinamita” rutinariamente. ¿Porqué es eso? ¿Quizás el gerente de la tienda es un espía enemigo o un protegido de la competencia? ¿O el director de seguros está siendo astuto al perseguir algún objetivo propio? Todo es mucho más profundo. La dirección de casi todas las empresas desde la época soviética se ha adherido a una cultura de dualismo: escribimos una cosa, pensamos la segunda y hacemos la tercera. Hay muy pocas empresas en las que coincida todo lo anterior.

Liker nos recuerda la necesidad de conectar lo que vemos con lo que sucede, relacionando el comportamiento y las reacciones de las personas ante las desviaciones y problemas con lo que piensan al respecto. En Toyota, el lema principal es el estricto cumplimiento de todos los lemas: respeto mutuo entre la dirección y el personal, trabajo conjunto en problemas y errores, centrándose en las causas y negándose a buscar culpables. Aquí, la búsqueda y solución de problemas es el motivo de la investigación científica, con hipótesis y experimentos, con derecho a equivocarse y protección garantizada.

Con demasiada frecuencia, en la búsqueda de resultados, introducimos el trabajo a destajo (no estimulando las mejores cualidades humanas), distanciándonos deliberadamente de los problemas y reduciendo su solución y prevención a encontrar y castigar a los responsables. ¡Una especie de orden de cueva! Y no es de extrañar que a veces los directivos de estas empresas afirmen que ya han implementado la "producción ajustada". ¿Qué tienen que superar? El paso de "No quiero saber, no necesitamos esto" a "Sé que esto es necesario y escuché algo al respecto, estoy tratando de implementarlo": ya lo han hecho. El siguiente paso es reconocer la brecha entre “yo sé” y “yo entiendo”, luego entre “yo entiendo” y “yo puedo”, luego entre “yo puedo” y “yo hago” y, finalmente, pasar del “yo sé” y “yo entiendo”. Lo hago lo mejor que puedo y cuando tengo tiempo” hasta “Vivo de esto y no permito la más mínima desviación”.

Desde el principio, Toyota creyó que la inversión en capital humano era la clave del éxito. El significado del Sistema de Producción Toyota tiene que ver principalmente con la cultura corporativa: la forma en que las personas piensan y se comportan, y esto está profundamente arraigado en la filosofía y los principios de la empresa. La atención se centra en el respeto por las personas y la mejora continua.

Cuando Toyota establece su producción en un nuevo país, estudia cuidadosamente las condiciones locales y cómo puede adaptar su cultura corporativa a ellas. Esto requirió, en particular, la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, EE.UU., durante quince años. Muchas empresas se sienten frustradas porque los bombardeos kaizen y los proyectos Six Sigma sólo producen resultados inestables y a corto plazo. Están tratando de encontrar lo que se perdieron, por eso este libro describe y explora el ADN del sistema de producción de Toyota.

QUÉ ES LA CULTURA CORPORATIVA (ES LO QUE ESTÁ EN NUESTRAS CABEZAS)

Las personas suelen tener interpretaciones muy diferentes de la cultura corporativa. Y entender lo que pasa por la cabeza de la gente no es fácil. Los investigadores identifican tres niveles de cultura corporativa (Figura 2).

1) Artefactos y comportamiento. Son cosas que se pueden observar a nivel superficial: objetos, la distribución física del lugar de trabajo, el comportamiento de las personas en diversas situaciones, documentos escritos. Pero esto es sólo la punta del iceberg.

Arroz. 2.

Normas y valores. Las normas son reglas de comportamiento generalmente aceptadas. Los valores son los principios por los que actúan las personas. Por ejemplo, uno de los valores fundamentales de Toyota es la capacidad de identificar problemas constantemente y mejorar el sistema. Creencias fundamentales. ¿Qué pensamos realmente sobre la naturaleza de las organizaciones y nuestro papel en ellas? ¿Creemos que el papel de un empleado es contribuir lo máximo posible al éxito de su organización? ¿Pensamos que la gestión tiene intereses creados que entran en conflicto con los nuestros y por tanto debemos luchar por nuestros derechos todos los días? ¿Creemos que el trabajo es sólo una forma de ganar dinero para ganarse la vida o es una forma de contribuir al bienestar de la sociedad? Muy a menudo nuestras creencias están en el subconsciente y son difíciles de formular. De algunos ni siquiera sospechamos y decimos: “Esta es la naturaleza humana”. Miles de personas visitan las fábricas de Toyota cada año y observan el trabajo a nivel de artefactos y comportamiento de los empleados. A continuación se muestra un conjunto de preguntas que los visitantes hicieron en la planta de Toyota en Georgetown, EE. UU.: ¿Qué recompensas monetarias reciben los empleados por producir productos de alta calidad? ¿Cómo se determinan los resultados laborales y qué indicadores utilizan? ¿Cuál es la tasa de ausentismo?

¿Se oponen los empleados a las horas extras, especialmente si no se les avisa con antelación?

¿Cómo consigue Toyota recibir tantas sugerencias de los empleados?

Aunque el sistema oficial de recompensa y castigo es indudablemente interesante, responde sólo a una parte de las preguntas. ¡Las preguntas que hacen los visitantes nos dicen más sobre sus percepciones sobre la cultura de producción que sobre Toyota! Nos dimos cuenta de que los visitantes tenían sus propias creencias de que la única manera de lograr el comportamiento deseado de los empleados era a través de sistemas formales de recompensa y castigo. Les resulta difícil imaginar que alguien pueda hacer algo si no queda registrado de ninguna manera y no hay recompensa monetaria o al menos puntos adicionales por la certificación individual. En Toyota, existe una práctica de pequeñas recompensas a nivel de equipo y beneficios potencialmente mayores que se brindan a todos si la planta o la empresa en su conjunto tiene un buen desempeño. Es decir, Toyota se esfuerza por desarrollar entre los empleados un alto nivel de propiedad y comprensión de que su destino depende del éxito de la empresa. En Toyota, el grado de congruencia entre los valores personales y las actitudes respecto a cuestiones de producción es mucho mayor que el que se observa en otras empresas. La cultura de producción de Toyota supone que los gerentes son líderes y la responsabilidad de estos últimos es capacitar al personal. Esto no se ve al visitar la empresa y, sin embargo, es precisamente la parte más importante del trabajo del directivo. Tal grado de coherencia en la formación y socialización industrial de los empleados, así como el enorme volumen de trabajo en el ámbito de la formación, no lo hemos observado en ninguna empresa del mundo excepto en Toyota.

LAS PERSONAS SON EL ALMA Y EL CORAZÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA DE TOYOTA

La cultura corporativa es un fenómeno de múltiples niveles, arraigado en creencias profundas y no siempre conscientes. Esta base cultural varía de un país a otro y puede mejorar o disminuir la capacidad de una empresa para aprender del ejemplo de Toyota. La cultura japonesa se basa en el pensamiento a largo plazo y el colectivismo, donde el individuo está subordinado al grupo, mientras que en las culturas occidentales ocurre lo contrario, es decir, allí prevalecen el pensamiento situacional y el individualismo. Sin embargo, esto no significa que la cultura corporativa japonesa no sea adecuada para los países occidentales, simplemente difiere de la cultura occidental y tiene características específicas distintas. A menudo se plantea la pregunta: ¿Puede una empresa fuera de Japón aprender algo de Toyota, dado que la cultura corporativa de Toyota está tan profundamente arraigada en la cultura japonesa? Durante la mayor parte de su existencia, Toyota operó únicamente en Japón y no documentó sus prácticas operativas por escrito. La gente simplemente trabajaba y socializaba de cierta manera, y los nuevos empleados fueron gradualmente socializados en la nueva cultura laboral a través de sus actividades laborales y capacitación. Las tradiciones, actitudes y métodos derivados de los padres fundadores se transmitieron oralmente y no se crearon procedimientos operativos ni manuales escritos. Pero a medida que la empresa creció, se hizo necesario extender sus métodos organizativos no sólo a otras plantas en Japón, sus proveedores y clientes, sino también a las plantas de Toyota en otros países. Para ello, fue necesario describir por escrito el sistema Toyota. Se necesitaron casi diez años para crear dicho documento bajo el liderazgo del entonces presidente de Toyota, Fujio Cho. Este documento, denominado "The Toyota Way 2001", fue fruto de un acalorado debate, se crearon una veintena de versiones hasta que decidieron conformarse con la última; Se reconoció que esta versión sólo captura lo que se puede describir a partir de 2001, pero el sistema en sí continúa evolucionando. Este documento consta de 13 páginas y explica los principios presentados en la Figura 3.

Toyota explica estos principios de la siguiente manera.

Llamar. Creamos una visión a largo plazo y solucionamos problemas con valentía y creatividad para hacer realidad nuestros sueños.

Kaizen. Mejoramos continuamente nuestros procesos operativos, esforzándonos constantemente por la innovación y el desarrollo.

Genchi genbutsu. Creemos que cuando surgen problemas, debe examinar personalmente el lugar donde ocurren y hacerlo lo más rápido posible.

Respeto. Respetamos a los demás, hacemos todo lo posible por entendernos, asumimos responsabilidad y construimos un sistema de confianza mutua. Trabajo en equipo. Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo existentes y maximizamos los resultados de desempeño individual y colectivo. Debajo de cada uno de los cinco principios fundamentales hay conceptos detallados; por ejemplo, bajo el principio de "kaizen" hay tres subcategorías: un compromiso con la mejora continua y el pensamiento innovador, la construcción de sistemas y estructuras eficientes y la estimulación del aprendizaje organizacional.

Arroz. 3.

ANÁLISIS CULTURAL EN PROFUNDIDAD

La cuestión de qué métodos de gestión japoneses de clase mundial pueden exportarse a otros países ha ocupado a teóricos y empresarios durante décadas. El libro Remade in America responde a esta pregunta de la siguiente manera: la cultura corporativa híbrida que surgió de la japonesa en Estados Unidos no es una copia exacta de la cultura de una empresa japonesa, aunque puede resultar muy efectiva.

En realidad, los sistemas que involucran personas son muy complejos y un sistema de información o comunicación por sí solo no puede cambiar todo el proceso. Para que se produzca un cambio en el proceso, las personas deben cambiar y las creencias y valores de una persona están arraigados en su cultura.

Incluso la misma herramienta o método puede tener significados muy diferentes en diferentes contextos culturales. Veamos lo que esto podría significar para los ejecutivos que quieran aprender de Toyota cómo vencer a la competencia. Tal vez contraten consultores y visiten las fábricas de Toyota, donde verán muchas cosas interesantes. Verán una producción limpia y bien organizada, donde todos los materiales y herramientas están cuidadosamente colocados en sus lugares y las pérdidas por movimiento son mínimas; Los trabajadores comprenden claramente sus responsabilidades y respetan la disciplina sin problemas. Pero, ¿se puede simplemente trasplantar todo esto a nuestra propia producción con una cultura de producción diferente? ¿Experimentará el sistema un rechazo, como ocurre cuando se trasplantan órganos de otra persona a una persona? En lugar de ser una poderosa herramienta de mejora, el nuevo enfoque brindará más oportunidades para que la gerencia reprenda y castigue a los empleados. En tales casos, el sistema de producción magra comienza a causar sólo irritación. Toyota tampoco logró transferir la cultura japonesa original a sus fábricas en otros países. El resultado fue siempre una cultura nueva, una especie de mezcla, aunque Toyota siempre insistió en que había logrado preservar los principios fundamentales de su cultura corporativa.

Al cruzar las fronteras nacionales, surgen niveles adicionales de cultura corporativa: la cultura de una determinada localidad, organización, división y cultura individual. Estos niveles se presentan en la Figura 4.

Fig.4.

Una empresa específica existe tanto en el contexto de la cultura corporativa de la empresa como en el contexto de la cultura local y nacional. El sistema de producción de Toyota en las instalaciones de Georgetown, Kentucky, será algo diferente al de las instalaciones de Princeton, Indiana. Son diferentes las localidades, la historia y las personas de la empresa, los directivos pasados y actuales que dejan su huella en la cultura de producción.

Como parte de la empresa Toyota, las empresas estadounidenses y japonesas tienen su propia cultura que la diferencia de otras empresas, ya sea en Kentucky o Indiana. Toyota llama a esta cultura cultura organizacional Toyota. La educación, las creencias y los valores de las personas varían, pero Toyota no necesita obligar a todos a pensar igual. Para Toyota es importante que existan algunos valores y creencias fundamentales que se relacionen con el trabajo y con Toyota y que todos los empleados los compartan.

Sería un error sugerir que Toyota ha logrado desarrollar una cultura de producción unificada incluso dentro de una sola empresa. Las subculturas surgen naturalmente en una empresa. Por ejemplo, la subcultura de los gerentes de taller difiere de la subcultura de los empleados del departamento de personal. Los gerentes tienen una subcultura diferente a la subcultura de los trabajadores, etc.

Toyota hace mucho para desarrollar una cultura de producción común, incluso entre el taller y los servicios administrativos. Por ejemplo, los empleados de RR.HH. suelen trabajar como gerentes de planta durante algún tiempo. No es típico que Toyota pase la mayor parte de su tiempo frente a una computadora, aislándolo así de los empleados de valor agregado de la empresa.

Lograr coherencia entre los diferentes niveles de la cultura corporativa es un proceso difícil y siempre ha sido un desafío para Toyota a medida que se expandía en el extranjero. Esto lleva años. Cuando Gary Convis era presidente de Toyota Manufacturing en Kentucky, le preguntaron cuánto tiempo le tomaba a un gerente externo convertirse en un verdadero gerente de Toyota. Dijo: "Unos 10 años". Es relativamente fácil aprender las responsabilidades laborales, los requisitos técnicos, los requisitos de calidad y de proceso, y qué decir, pero es una cuestión completamente diferente comportarse correctamente todo el tiempo. Especialmente en situaciones estresantes, las personas tienden a caer en patrones de comportamiento que han aprendido antes: tomar cosas por el cuello, como dicen, o practicar la "microgestión". Toyota no está intentando crear robots; Se esfuerza por desarrollar empleados que puedan resolver problemas a diario, optimizar el trabajo en el taller, participar en kaizen y fomentar la innovación, todo dentro de una cultura empresarial de mejora continua y respeto por las personas.

TOYOTA TAMBIÉN ESTÁ HECHO DE GENTE, Y LA GENTE ES IMPERFECTA

En su trabajo diario, Toyota se esfuerza por garantizar que los elementos positivos de su cultura corporativa se conviertan en una realidad diaria. Y ella lo hace muy bien. Los altos directivos intentan desarrollar una cultura de producción de acuerdo con los principios corporativos. Entienden que esto llevará décadas, no meses.

Lamentablemente, el mundo es imperfecto y difícil de gestionar. Siempre habrá desviaciones del sistema, especialmente si se trata de un sistema humano. Eso es lo que sucede en Toyota, pero es interesante ver cómo aborda las desviaciones de los principios.

Las empresas que viven más son aquellas que han comprendido lo único que pueden ofrecer al mundo, las que no se preocupan por el crecimiento o el dinero, sino por la excelencia, el respeto por las personas y su capacidad para hacerlas felices. A estas cualidades a veces se les llama alma.

CÓMO TOYOTA SE SALVÓ DE LA QUIEBRA - CONTABILIDAD Y USO DEL FACTOR DE CULTURA DE PRODUCCIÓN

Muchas empresas ahora, cuando llega una crisis, recurren a la producción ajustada. El mercado global que cambia rápidamente requiere que las organizaciones respondan rápidamente para mantenerse a la vanguardia. Sólo sobreviven aquellos que reaccionan rápida y hábilmente. ¿Pero qué tiene que ver Toyota con esto? Algunos dicen que fue más fácil para Toyota porque creció continuamente después del final de la Segunda Guerra Mundial y fue consistentemente rentable. ¿Toyota sería capaz de apegarse a sus elevados principios si se enfrentara a la quiebra?

Pero Toyota en realidad atravesó una crisis a finales de la década de 1940, poco después de la fundación de la empresa. La economía japonesa estaba deprimida, la gente no compraba coches, Toyota estaba pasando por momentos muy difíciles, era necesario encontrar reservas financieras para mantener a flote la empresa. Los bancos exigieron reducir costes despidiendo empleados; de lo contrario, amenazaron con cerrar la empresa. Pero Kiichiro Toyoda, el fundador de la empresa automovilística, salió de la situación con el espíritu de Toyota.

Primero reunió a los empleados, les explicó la situación financiera de Toyota y les dijo que la empresa necesitaba reducir su plantilla en 1.500 empleados para sobrevivir. El señor Toyoda preguntó a los empleados si había alguien que pudiera irse voluntariamente y, sin necesidad de despido forzoso, reunió al número necesario de personas dispuestas. Luego aceptó la responsabilidad personal por la suerte de la empresa (aunque, como fundador y propietario de sólo una parte de las acciones, no tenía control sobre la situación) y renunció voluntariamente. Desde su punto de vista, le falló a la empresa y a la gente; ¿Cómo podría entonces gestionar la empresa y utilizar sus fondos?

En el punto álgido de la crisis, Toyoda celebró una reunión con la alta dirección para discutir el futuro de la empresa y tomar decisiones que sentarían las bases de su cultura laboral. Juntos se comprometieron con los siguientes principios.

Toyota no dejará de hacer negocios y hará todo lo necesario para convertirse en una empresa automovilística próspera y seguir contribuyendo al desarrollo de la economía japonesa.

La relación entre la dirección y el personal de la empresa se basará en la confianza mutua.

Los equipos y la dirección colaborarán para mejorar la productividad y el bienestar y las condiciones de trabajo de cada uno.

Todas las acciones posteriores de Kiichiro Toyoda confirmaron la seriedad de sus intenciones de formar la cultura corporativa de la empresa. Entre los principios fundamentales de Toyota desde su fundación se encuentra el principio de que trabajar para Toyota no es sólo una forma de ganar dinero. Es una inversión mutua por parte de la empresa y el empleado en una asociación a largo plazo con el objetivo de desarrollar ambos lados del proceso. Toyota es una organización que aprende y aprendió profundas lecciones de ese desastre. Cuando Kiichiro Toyoda se retiró, su primo Eiji Toyoda ocupó su lugar y los dirigentes restantes acordaron dos compromisos futuros.

No permitirán una situación en la que tengan que volver a despedir empleados. Este compromiso implicó la necesidad de tomar medidas preventivas, como la creación de una reserva de efectivo (alrededor de 30 mil millones de dólares) en caso de tiempos difíciles.

Tendrán mucho cuidado a la hora de contratar trabajadores a tiempo completo para evitar despidos si el negocio va mal.

Esto requirió una política de personal muy cuidadosa y el uso generalizado de empleados temporales para suavizar los picos durante las fluctuaciones del mercado. Muy a menudo, el lean Manufacturing se entiende únicamente como la eliminación de desperdicios en los procesos. Pero las pérdidas las eliminan las personas, y las personas mismas no son pérdidas. Toyota lo ha entendido muy claramente.

DOS CORRIENTES DE VALOR IMPORTANTES: PRODUCTO Y PERSONAS

El núcleo de la cultura corporativa de Toyota no puede verse comprometido.

La cultura corporativa de Toyota es una parte importante del ADN de la empresa, lo que le permite expandir de manera sostenible su negocio en varios países y, al mismo tiempo, evitar amenazas potenciales derivadas de la erosión de sus principios. En el centro de este modelo está el flujo de valor de los empleados, y esto debe entenderse al comprender las razones del éxito sin precedentes de Toyota. Este éxito, en nuestra opinión, se debe al enfoque que Toyota tiene con sus empleados, capacitándolos no sólo en el lugar de trabajo, sino también en un análisis profundo de los problemas, así como inculcando el compromiso con los valores corporativos de Toyota.

Si no hay un flujo de valor para los empleados

El concepto de flujo de valor ya se ha convertido en la herramienta más utilizada por muchas organizaciones, ya que permite identificar todas las pérdidas y delinear formas de eliminarlas.

Esta metodología se puede utilizar a nivel conceptual para comprender el flujo de valor de un empleado. Generalmente resulta que cuando se produce un producto, la mayor parte del tiempo se dedica a moverlo o esperar en la cola para su procesamiento. ¿Y si pudiéramos mapear toda la historia laboral de una persona, empezando por su llegada a la empresa? Para nuestros propósitos, asumimos que un empleado aumenta su valor cuando aprende o resuelve problemas. Estos períodos pueden designarse mediante celdas de "retrabajo", y todas las horas en las que una persona no está estudiando pueden designarse mediante triángulos de reservas, es decir, esto es "pérdida". Una persona puede realizar tareas de producción, pero a los efectos de documentar el flujo de valor de un empleado, si la persona no está aprendiendo o desarrollándose de alguna manera, ese tiempo puede clasificarse como desperdicio. Se puede suponer que la mayor parte del tiempo se considerarán pérdidas. De hecho, la mayoría de nosotros dedicamos mucho tiempo a trabajos rutinarios, lo desperdiciamos en descansos y participamos en reuniones ineficaces. Probablemente lo mismo sea cierto para Toyota, pero creemos que Toyota dedica mucho más tiempo al aprendizaje y desarrollo de valor agregado que otras empresas. Incluso en el taller, donde los trabajadores realizan trabajos de producción de rutina, pasan mucho tiempo aprendiendo habilidades relacionadas u operaciones más complejas. Aprenden nuevas habilidades, como la resolución de problemas y el trabajo en equipo, y tienen la oportunidad de ponerlas en práctica de forma regular. También aprenden mucho sobre seguridad y tienen la oportunidad de convertirse en capataces.

En Toyota, el término "sistema" se utiliza con bastante frecuencia; el flujo de valor del producto y el flujo de valor humano están estrechamente entrelazados para formar un sistema que representa el ADN del sistema corporativo de Toyota.

La metodología de resolución de problemas integra dos flujos de valor

Es difícil exagerar la importancia de las técnicas de resolución de problemas para la cultura corporativa de Toyota. Realiza la función crítica de conectar los flujos de valor del producto y de los empleados. Sin un proceso práctico y continuo de resolución de problemas, habrá una brecha en la transformación Lean de cualquier empresa.

La clave del éxito es tener un sistema de producción que identifique los problemas y un sistema humano que desarrolle personas que se esfuercen por identificar y resolver problemas (ver Figura 5). Esto requiere personas que puedan pensar en interés del equipo, que no sólo sean competentes y estén capacitadas para identificar y resolver problemas, sino que también confíen en los líderes del grupo, que no tengan miedo de identificar problemas y estén motivados para resolverlos.

La confianza mutua se centra en la Figura 5 porque es esencial para crear un entorno que fomente la resolución de problemas y motive a las personas a hacerlo. En la Filosofía Toyota 2001 hay una sección llamada “Permitir el aprendizaje en la organización” donde dice: Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a la persona, tomamos medidas correctivas e informamos sobre la situación a todos los que puedan necesitarlas. La capacitación es un proceso continuo en toda la empresa en el que los gerentes motivan y capacitan a sus subordinados.

Fig.5.

Según el modelo de sistemas, cualquier organización debe tener una visión clara del propósito, y Toyota en este sentido puede ser un ejemplo de una visión clara del propósito, y dicha visión es compartida por la dirección de la empresa. Las diversas unidades de negocios de Toyota tienen un conjunto de declaraciones de misión que cambian de vez en cuando, pero cada una conserva los siguientes elementos fundamentales:

crear valor adicional para los clientes y la sociedad;

Contribuir al crecimiento económico del territorio y del país.

fortalecer la estabilidad y el bienestar de los miembros del equipo;

contribuir al crecimiento de Toyota como empresa.

Está claro que una organización comercial se esfuerza por obtener beneficios, y cuanto mayores sean los beneficios, mejor. Pero garantizar una afluencia de beneficios no detiene las tareas de Toyota. Toyota piensa en el largo plazo, en el que las ganancias son una garantía de prosperidad compartida a largo plazo para todos los que estén interesados en ellas, es decir, tanto a la empresa como a la comunidad en la que opera la empresa, pero también reconoce que las ganancias son el resultado de una ventaja competitiva. La ventaja competitiva ocurre cuando una empresa se destaca en la creación de valor agregado para la sociedad y, para lograrlo, el flujo de valor humano debe producir personas capacitadas que produzcan productos de alta calidad a bajo costo y a tiempo.

Los recursos de cultura corporativa de Toyota son:

sistema de principios generales;

valores;

asociaciones;

principios del sistema de producción;

calificaciones profesionales;

recursos humanos adecuados.

Toyota nunca confía en su departamento de recursos humanos para contratar y capacitar a su propio personal. La selección y formación del personal dependen en gran medida de la cultura corporativa más amplia de la empresa.

Procesos de personas y prácticas de gestión diaria.

Existen varios sistemas para desarrollar empleados comprometidos con los ideales de Toyota. Y esta no es tarea exclusiva del departamento de RRHH, que se encarga de elaborar los planes de estudio. En contraste, Toyota tiene una tradición de capacitación en el trabajo impartida por mentores experimentados. Los empleados recién contratados están inmersos en el sistema de producción existente, participando en actividades grupales en un ambiente limpio y seguro, comunicación intensiva bajo la guía de líderes que ayudan y enseñan:

trabajar en grupos para resolver problemas;

mantener el orden en el lugar de trabajo y observar las precauciones de seguridad;

métodos de comunicación bidireccional y gestión visual;

El liderazgo como forma de brindar condiciones a quienes crean valor.

Los procesos organizativos y el papel del departamento de RRHH

Una vez que haya mapeado el estado futuro del flujo de valor, debe determinar qué sistemas organizacionales respaldarán ese flujo. La organización de estos sistemas es, en su mayor parte, competencia del departamento de recursos humanos.

En Toyota, el departamento de Recursos Humanos es responsable de mucho más además de mantener la base de datos del personal y las políticas de personal y es uno de los departamentos más influyentes de la empresa. Los gerentes de recursos humanos generalmente ingresan a estos puestos a través de la rotación desde los departamentos de fabricación, por lo que comprenden los procesos de valor agregado. El departamento de RRHH se interesa por todos los problemas que surgen en los departamentos, empezando por el nivel de brigada. Nadie puede recibir un ascenso sin la aprobación de los especialistas de RR.HH. El departamento de RR.HH. no sólo proporciona directrices de aplicación, sino que también participa directamente en la planificación profesional de todos los empleados.

El departamento de RR.HH. coordina procesos organizativos como:

asegurar el compromiso de los empleados con los valores corporativos y aplicar herramientas de conservación del empleo;

garantizar políticas y prácticas de recursos humanos justas y coherentes;

desarrollar líderes y recompensar el trabajo en equipo;

hoshin kanri (despliegue de políticas).

ESTE MODELO NO ES UNA VARITA MÁGICA: ESTA ES UNA PRÁCTICA DIARIA EN TOYOTA

Toyota es famosa por su sistema de producción y empresas de todo el mundo están intentando implementar dicho sistema en sus organizaciones. En general, los resultados son bastante decentes en algunas áreas, pero en general son decepcionantes. Las empresas se están perdiendo lo que se puede llamar un “sistema de personas” fuerte, que para Toyota es un factor clave para lograr la competitividad. El modelo del sistema humano de la Figura 6, aunque no es una varita mágica, describe cómo interactúan todos los factores para crear la cultura corporativa de Toyota.

Fig.6.

Formación de empleados competentes y capaces.

A diferencia del enfoque convencional para contratar empleados, el enfoque de Toyota es contratar a un empleado de por vida. Por tanto, la actitud ante la contratación es sumamente seria. El papel del departamento de RRHH es muy importante, sólo él puede aprobar la contratación de un empleado. La contratación de un empleado para una vacante se produce, pero dado que el empleado es contratado de por vida, el puesto inicial no juega un papel decisivo. Al contratar ingenieros, Toyota determina cuántos ingenieros de diferentes especializaciones se necesitarán en función de las perspectivas de crecimiento de la empresa y de cubrir las vacantes. Por ejemplo, se toma la decisión de contratar 50 ingenieros eléctricos, 60 ingenieros mecánicos y 20 ingenieros químicos. Se acercan a las mejores universidades y seleccionan a los mejores graduados que cumplen con los criterios de la cultura corporativa de Toyota. Después de esto, los ingenieros trabajan y estudian durante varios años en puestos de ingeniería técnica general (por ejemplo, diseño CAD) antes de elegir una especialización limitada. Es decir, Toyota no contrata ingenieros para un puesto específico: contrata a un ingeniero para el futuro, luego invierte en su capacitación, forma un nuevo ingeniero y decide dónde exactamente trabajará.

MODELO DE CONTRATACIÓN "EMBUDO": MUCHOS CANDIDATOS, POCOS ACEPTADOS

Dado que Toyota es muy exigente, este enfoque parece lógico. Un factor que ayuda a atraer una gran cantidad de candidatos al inicio del proceso de contratación es la alta reputación de la empresa, su nivel salarial y su paquete de beneficios, que son quizás los mejores en la industria automotriz, y esta situación ha persistido durante los últimos 20 años. Típica es la actitud de Toyota hacia sus empleados, expresada en la frase "Las personas son el único activo cuyo valor sólo aumenta desde el momento de la adquisición. Todos los demás activos comienzan a depreciarse desde el momento de la compra".

SELECCIÓN POR LA PERSPECTIVA

La razón principal por la que otras empresas aprenden de Toyota es que su cultura corporativa maximiza el potencial humano. El desafío es cómo evaluar a los candidatos en dos frentes: experiencia laboral pasada y ajuste con la cultura corporativa de Toyota, y su capacidad para utilizar su experiencia y habilidades en situaciones laborales del mundo real.

Por ejemplo, para los puestos de miembro del equipo, capataz (producción) y líder de grupo, los candidatos fueron considerados de acuerdo con los siguientes criterios:

1) capacidad para trabajar en equipo;

2) iniciativa;

3) capacidad de comunicación oral;

4) capacidad para identificar problemas;

5) capacidad para resolver problemas;

6) capacidad de aprendizaje;

7) la capacidad de mantener la velocidad de trabajo requerida;

8) adaptabilidad a diversas condiciones;

9) habilidades mecánicas: la capacidad de realizar trabajos mecánicos básicos.

Por supuesto, es difícil encontrar a alguien con todas estas características, por lo que se presta mucha atención a formar y socializar a los nuevos mineros y desarrollar sus habilidades.

Por ejemplo, al contratar empleados en las instalaciones de TMMK en EE. UU., más de 100.000 personas presentaron su solicitud, 25.000 pasaron por el proceso de selección y aproximadamente 3.000 fueron contratados como líderes de equipo, capataces y miembros del equipo.

El proceso inicial de selección y contratación de trabajadores por horas en las instalaciones de Toyota en Georgetown, EE. UU.

Ejemplo para el período 1987-1990.

El candidato muestra interés en este trabajo.

Toyota llegó a un gran contingente de solicitantes a través de anuncios en la prensa que reclutaban trabajadores para la nueva planta de Toyota y a través de la sucursal local de la agencia estatal de empleo. Se presentaron 142.000 solicitudes.

Fase 2: introducción y prueba

El candidato realiza una familiarización preliminar con el puesto.

El objetivo es familiarizar al candidato con la empresa y el ambiente del nuevo lugar de trabajo para que pueda tomar su propia decisión sobre si debe aceptar el puesto. La familiarización se lleva a cabo mostrando un vídeo sobre la empresa y su lugar de trabajo previsto. El tono de la película es positivo pero realista.

El candidato llena el formulario de solicitud.

El objetivo del cuestionario es recoger información sobre el trabajo anterior del candidato para su posterior evaluación de su idoneidad. Se presta especial atención a la cuestión de los éxitos y logros (solicite ejemplos específicos).

Prueba de habilidades psicofisiológicas.

El propósito de esta prueba escrita es evaluar a los candidatos en función de sus habilidades de aprendizaje, habilidades de percepción y habilidades psicomotoras; Para ello se utilizó la Batería de Pruebas de Aptitud General estándar.

El candidato rellena un cuestionario sobre sus preferencias.

El objetivo es evaluar hasta qué punto un puesto de trabajo en Toyota coincide con las preferencias del candidato. Se le ofrece un cuestionario en dos partes: contienen una serie de afirmaciones que el candidato evalúa en una escala de cinco puntos. Declaración de ejemplo: "Prefiero trabajar individualmente que en grupo". Esto mide no sólo el grado de cumplimiento del candidato con los requisitos de Toyota, sino también sus deseos y motivación.

Se toma una decisión sobre si el candidato será aceptado.

Utilizando la información recopilada en este momento, se toma una decisión sobre la admisión del candidato a etapas posteriores. En este caso, el 42% de los candidatos pasaron las pruebas de la fase 2, lo que supone unas 60.000 personas. Sus casos fueron revisados y aproximadamente 40.000 fueron autorizados para una revisión adicional. De estos 40.000, algunos lograron encontrar empleo en otras organizaciones, otros se mudaron y quedaron 28.000, que fueron admitidos a la siguiente fase de certificación.

Fase 3: Ejercicios del Centro de Validación

El candidato realiza pruebas dos veces al día.

Estas sesiones de prueba se llevan a cabo en el Centro de Certificación y brindan al candidato la oportunidad de demostrar el comportamiento y las competencias necesarias para trabajar en una empresa determinada. La evaluación se realiza según una serie de criterios. Por ejemplo, según el criterio de "iniciativa", se verifican las siguientes cualidades de un candidato:

capacidad para buscar la información necesaria para realizar el trabajo;

la capacidad de actuar en lugar de esperar a que le digan qué hacer;

el sentido de propiedad requerido para este puesto;

la capacidad de asumir la responsabilidad del propio trabajo/del trabajo del equipo;

Voluntad de ayudar a otros miembros del equipo y trabajar en colaboración con otro miembro del equipo cuando sea necesario.

Día uno: habilidades para trabajar en equipo:

Un ejercicio de discusión grupal para evaluar la capacidad de un candidato para trabajar eficazmente en situaciones de grupo o equipo no estructurados.

Ejercicio de resolución de problemas en equipo: evalúe la capacidad del candidato para recopilar datos relevantes para una situación haciendo preguntas apropiadas, llegar a una conclusión o solución lógica, proponer y defender una solución y presentar contraargumentos.

Ejercicio de habilidades de desempeño: tomar decisiones sobre la productividad y trabajar de manera efectiva en situaciones grupales.

Día dos: habilidades profesionales: un ejercicio

Un ejercicio para evaluar la capacidad de un candidato para realizar un trabajo de calidad a un ritmo determinado, sin perder tiempo ni materiales.

Toma de decisiones

De 28.000 candidatos, 12.000 fueron seleccionados según criterios estándar.

Fase 4: selección final

TMMK también realizó una verificación completamente tradicional de currículums y referencias. Este procedimiento de verificación suele tardar aproximadamente una hora. Al verificar las referencias, además de la pregunta habitual: "¿Trabajó esa persona para usted, durante cuánto tiempo y en qué puesto?" También preguntaron: "¿Fue esta persona la que inició las mejoras en su organización?" Después de esta fase, quedaron aproximadamente 10.000 personas.

El candidato se somete a una entrevista estructurada.

El objetivo de la entrevista es seleccionar candidatos para un período de prueba de seis meses. Los criterios de selección incluyen capacidad de comunicación oral, flexibilidad, iniciativa, idoneidad/motivación laboral y habilidades mecánicas. Tras las entrevistas quedaron 8.000 candidatos.

Fase 5: examen médico

El propósito es determinar la salud general del candidato. Se comprueba si existen contraindicaciones para un trabajo duro y eficaz en esta posición. Como resultado, 6.000 candidatos fueron admitidos en la Fase 6.

Fase 6: período de prueba

Durante el período de prueba, el candidato es supervisado en el lugar de trabajo.

Usando TMMK como ejemplo, vemos que como resultado de las observaciones, del número total de candidatos, los primeros cien fueron seleccionados para el puesto de líderes de grupo, los siguientes 500 candidatos para el puesto de capataz y el resto para el puesto de líder de grupo. posición de miembro del equipo.

Fase 7: Decisión final de contratación

Dependiendo de los resultados del período de prueba, se toma una decisión sobre quién seguirá trabajando y quién no. Un participante en un taller sobre la cultura de Toyota comentó sobre el proceso de selección: "En nuestra empresa, tenemos diferentes requisitos para los materiales que compramos, exigimos que se cumplan las especificaciones y se sigan nuestros procedimientos de entrega. Este es un proceso largo y bastante costoso". "En serio, pero al mismo tiempo, cuando contratamos, no somos tan serios y contratamos a cualquiera y luego nos quejamos de la rotación".

TOYOTA FORMA A SUS EMPLEADOS COMO CIRUJANOS PARA OPERAR

Todos los nuevos empleados contratados en Toyota pasan por un buen proceso

un proceso desarrollado de conocimiento del puesto de trabajo y llegada a su lugar de trabajo, donde dominan de forma intensiva todas las habilidades y habilidades necesarias para realizar las operaciones relevantes. Deben unirse al equipo como trabajadores de pleno derecho que puedan realizar su trabajo con habilidad y puntualidad. Esto significa que deben realizar cada operación exactamente de acuerdo con el estándar desarrollado y adaptarse a tiempo. Para un gerente, esto significa evaluar correctamente la situación al realizar las tareas, coordinar acciones y distribuir responsabilidades e información entre un número significativo de empleados y garantizar que las tareas se completen de acuerdo con el cronograma. En Toyota no existe el concepto de "mano de obra no calificada". Quienes utilizan ese término simplemente no se han molestado en investigar las operaciones involucradas en el proceso y no han determinado cómo realizar estas operaciones a un alto nivel profesional. Simplemente condenan a las personas a trabajar en procesos inestables y mal diseñados.

INICIO: PRESENTACIÓN DE LA OBRA

El departamento de RR.HH. organiza un período de inducción de cinco semanas para el empleado, tras el cual se traslada a su departamento. El propósito del programa de orientación es socializar al nuevo empleado en la atmósfera y la cultura laboral de Toyota. Si miramos el cronograma de este proceso, veremos que solo se asignan tres días para familiarizarnos con los principios básicos. Las cinco semanas se programan por horas para que el tiempo de los empleados se utilice de manera eficiente y el recién llegado comprenda que él y su tiempo son valiosos para la empresa. En producción, la familiarización es también la etapa inicial de un período de prueba de tres meses. El cronograma se entrega a cada empleado y se espera que éste informe diariamente sobre su implementación. El proceso de datación incluye los siguientes componentes.

Preparación física para las condiciones de trabajo: los empleados visitan un moderno gimnasio, donde, bajo la guía de instructores experimentados, realizan ejercicios que les permiten adaptarse rápidamente a las cargas, desarrollando la resistencia y destreza necesarias al realizar las tareas de producción.

Introducción a las políticas de la empresa y los procedimientos operativos básicos: la alta dirección da la bienvenida personalmente a los nuevos empleados y les explica lo importante que es cada persona para el éxito de la empresa.

Producción: Después de un período de orientación, Recursos Humanos transfiere al empleado a producción, donde se le capacita en operaciones específicas.

ENTRENAMIENTO EN OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

La formación la lleva a cabo el capataz y el líder del grupo. Sin embargo, Toyota utiliza diferentes enfoques con diferentes tipos de capacitación para diferentes propósitos; todos los enfoques se desarrollan cuidadosamente y se muestran en la Figura 7.

Fig.7.

Naturalmente, Toyota no es una institución educativa, entonces ¿por qué pone tanto énfasis en la formación? Este aspecto de la cultura laboral de Toyota está influenciado por los siguientes factores.

Los fundadores de Toyota provienen de una comunidad agrícola. Los agricultores saben que su futuro depende de qué tan bien enseñen el oficio a la próxima generación.

Tradicionalmente, el valor del aprendizaje es alto en la sociedad japonesa. Un país pobre en recursos ubicado en una pequeña isla naturalmente otorga gran importancia al desarrollo de los recursos humanos.

Los japoneses siempre se han esforzado por mejorar cualquier oficio o habilidad. Basta mirar la perfección de las muñecas fabricadas en Japón, el cuidado puesto en el diseño de un jardín japonés o la preparación de una habitación de hotel, para apreciar este aspecto de la cultura japonesa.

La práctica del monozukuri es el arte de hacer (producción). El término se utiliza a menudo con reverencia en Toyota, enfatizando que monozukuri es el núcleo de la empresa. Por tanto, las competiciones profesionales nacionales son populares en Japón.

Método de instrucción de trabajo

El desarrollo de los empleados en el trabajo comienza con la capacitación de un miembro del equipo en operaciones básicas. El método se originó en Toyota a partir de una metodología utilizada en los Estados Unidos llamada Training Within Industry (TWI).

Ahora este proceso se llama "formación industrial en Toyota". Se basa en dos elementos principales: materiales educativos y método educativo. Ambos elementos están diseñados utilizando el famoso ciclo PDCA de Edwards Deming. Se pueden presentar brevemente de la siguiente manera (Figura 8).

Fig.8.

ENTRENAMIENTO A DIFERENTES NIVELES

Anteriormente discutimos la capacitación del personal de línea, pero también consideraremos las cuestiones de la capacitación de los gerentes medios y superiores. A medida que se asciende en la jerarquía, las responsabilidades laborales se vuelven menos claramente definidas y menos repetitivas, pero los fundamentos de la metodología de capacitación laboral de Toyota siguen siendo los mismos.

Para comprender la estrategia de desarrollo y capacitación de los empleados de Toyota, es necesario distinguir entre los roles y funciones de cada nivel de la organización. Hay cuatro niveles de este tipo: miembro del equipo, capataz/líder de equipo, gerente, director general/vicepresidente (Figura 9). En cada nivel, los gerentes utilizan su propio conjunto de herramientas y tienen contenido de trabajo específico para este nivel, pero todos los niveles están interconectados por el proceso de resolución de problemas.

Formación de capataces y jefes de grupo.

La base de toda la organización son las operaciones estándar en todos los niveles, para cada persona y cada proceso. Si se producen desviaciones de las operaciones estándar, el capataz o el líder del equipo debe intervenir y, como cualquier empleado, utilizar sus habilidades de resolución de problemas para que el proceso vuelva a estar dentro del estándar. Teniendo en cuenta este enfoque, se lleva a cabo la capacitación de trabajadores ordinarios, capataces y líderes de grupo con énfasis en la organización del lugar de trabajo, el cumplimiento de las normas operativas, el método de instrucción de trabajo Toyota; resolviendo problemas y resolviendo problemas nuevamente.

Fig.9. Estrategia de formación y desarrollo en Toyota: roles, énfasis, herramientas.

Si se definen los roles y responsabilidades de cada nivel y empleado, entonces Toyota simplemente capacita al empleado primero en su rol, luego pasa a un nivel superior, y así sucesivamente. Al mismo tiempo se determinan habilidades y conocimientos, experiencia necesaria, proyectos que debe realizar el empleado, etc. para poder pasar al siguiente nivel.

Formación a nivel directivo

En la mayoría de los casos, los mejores directivos de Toyota provienen de los líderes de equipo. Por ejemplo, en una planta en Georgetown, EE. UU., los gerentes asignaron a cada persona un coordinador permanente de Japón por un período de varios años, quien, como mentor, enseñó a su aprendiz cómo administrar un negocio de acuerdo con los principios de Toyota. El coordinador estaba literalmente pisándole los talones al gerente, preguntándole constantemente qué pensaba sobre tal o cual asunto, enseñándole y exigiéndole que viera la situación de manera diferente a como estaba acostumbrado.

Esta fue una ventaja de la planta de Georgetown como planta nueva. Mientras que nos enfrentamos a una estructura y organización establecidas desde hace mucho tiempo, cuando pasamos a la fabricación ajustada tenemos que lidiar con malos hábitos de trabajo. Esto resultó un desafío para Toyota ya que se expandió rápidamente a otros países.

Capacitación para Director General y Vicepresidente

La formación de la alta dirección se lleva a cabo según los mismos principios que la formación de otros directivos.

LAS BRIGADAS Y GRUPOS DE TRABAJO SON LAS UNIDADES BÁSICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Toyota es reconocida por su capacidad para trabajar con equipos, que van desde equipos y círculos de calidad hasta "equipos de desarrollo modulares" para el desarrollo de productos.

Es útil considerar dos roles principales que pueden desempeñar los equipos. Uno es ayudar a las personas a hacer su trabajo y el otro es resolver problemas para mejorar los procesos.

Los grupos de trabajo realizan el trabajo diario y, en el proceso, buscan oportunidades para mejorar continuamente la forma en que se realiza el trabajo.

Los equipos de resolución de problemas suelen crearse de forma temporal y normalmente no se reflejan en el organigrama de la empresa. Estos son grupos especiales creados para resolver problemas específicos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TOYOTA: ESTRUCTURA PLANA Y ESQUEMA DE GESTIÓN ÓPTIMA

Cuando hablamos de estructura organizacional, a menudo imaginamos una jerarquía y un sistema para movilizar a los empleados para lograr los indicadores de producción deseados al menor costo. En Toyota, el trabajo en equipo significa resolver problemas mediante conexiones horizontales. Para Toyota, crear una estructura organizativa ideal significa:

asegurar una comprensión total de los objetivos de la organización por parte de todos los empleados, principalmente los gerentes;

asegurar funciones de integración entre diversas divisiones, departamentos, grupos, etc.;

organizar la colaboración de especialistas funcionales de tal manera que puedan profundizar sus conocimientos especializados y mejorar los estándares en su especialidad;

garantizar una rápida toma de decisiones y un flujo de información sin obstáculos;

asegurando el logro de los objetivos empresariales a medio y largo plazo.

Toyota se esfuerza por construir una estructura organizacional relativamente plana y al mismo tiempo mantener un tamaño de equipo que permita la resolución efectiva de problemas. Se considera pérdida si el grupo se ve obligado a ascender uno o dos niveles o recurrir a servicios de mantenimiento o ingeniería para asuntos para los que él mismo tiene competencia suficiente. Ésta es una clara ventaja de una estructura organizativa plana. Otra ventaja es el flujo de información. Cuantos menos niveles pasa la información, más rápido llega (Figura 10).

Figura 10.

Los departamentos corporativos típicos, como los de recursos humanos, control de calidad y diseño, también deben profundizar en el trabajo de los equipos y ayudarlos constantemente a crear valor para el cliente. Para ello existen diversos sistemas. Curiosamente, existen varias diferencias entre esta estructura y las estructuras de la mayoría de las organizaciones:

el papel desempeñado por el capataz en Toyota no se ve en ningún otro lugar;

los servicios de soporte sólo comunican las políticas de la empresa a los empleados, en lugar de ayudar a los departamentos en el día a día, como vemos en Toyota;

Los gerentes de bajo nivel en otras organizaciones resuelven problemas apremiantes, mantienen la disciplina y encarnan la voluntad de la gerencia en lugar de encarnar la voluntad de la gerencia.

Es importante para Toyota tener una estructura de gestión que proporcione la confianza y el asesoramiento necesarios y, al mismo tiempo, permita una rápida toma de decisiones y una rápida transferencia de información. Esto se logra a través de tres características de Toyota:

1) uso de una estructura organizacional matricial;

2) un sistema de toma de decisiones basado en estándares claros;

3) según el estándar Toyota, los capataces deben pasar el 50% de su tiempo en la línea, participando en el proceso, y el 50% restante ayudando a los miembros del equipo.

Figura 11.

SIN DIFERENCIAS SOCIALES

Un elemento clave de la cultura de Toyota, y otro ejemplo del trabajo en equipo de RR.HH., es la minimización de las diferencias sociales, es decir, la filosofía de la empresa es que todos forman parte de un mismo equipo y no existen diferencias entre empleados y directivos más allá de su posición en el puesto. compañía. El objetivo de la empresa es crear una atmósfera y una actitud hacia las personas que se expresen mediante el concepto de "nosotros" en lugar de "nosotros contra ellos". Toyota pone sus principios en práctica de varias maneras, como por ejemplo:

mismo código de vestimenta para todos;

falta de estacionamientos y áreas para gerentes: quienes llegan antes que nadie ocupan los estacionamientos más cercanos a la oficina;

falta de baños especiales para gerentes;

falta de comedores o comedores ejecutivos; todos comen en un solo lugar (a excepción de los comedores para invitados especiales de otras empresas);

falta de oficinas especiales para gerentes: todos los escritorios están en un espacio de oficina abierto;

las mismas bonificaciones básicas para todos los empleados;

* el uso de oficinas especiales, por ejemplo el hermoso despacho presidencial, principalmente para recibir invitados, rara vez para trabajos ejecutivos.

Todas estas manifestaciones visibles pertenecen al nivel más elevado y superficial del modelo de cultura de tres niveles. Puedes copiar todas estas características y no lograr un verdadero trabajo en equipo. Pero cuando se complementan con la estructura organizacional y los mensajes diarios consistentes de los líderes de Toyota, estas características organizacionales visibles transmiten el mensaje "Todos somos parte del mismo equipo". Comer juntos, trabajar hombro con hombro en “oficinas abiertas”, hacer que los gerentes vayan al taller para liderar: todo esto no sólo es valioso como símbolo, sino que también brinda muchas oportunidades para la comunicación informal. Esto mejora la calidad de la comunicación y brinda la oportunidad de generar confianza. Una política de "puertas abiertas" es buena, pero si la puerta existe, el "subordinado" seguirá siendo consciente de que está entrando en la oficina de un "superior". Una oficina abierta significa que no hay umbrales.

PROCESOS FÍSICAMENTE SEGUROS

Un elemento clave de la cultura de Toyota es la seguridad. Si el trabajo de un miembro del equipo es inseguro, la empresa puede olvidarse de crear un ambiente de confianza y respeto.

Es más fácil decirlo que hacerlo en una fábrica de automóviles, donde hay mucho trabajo manual y equipos y maquinaria potentes que pueden causar lesiones graves e incluso la muerte. Los peligros incluyen productos químicos (como pintura), chispas de soldadura, prensas de varias toneladas, plástico derretido y más. Incluso en operaciones de montaje manuales más suaves, es necesario realizar constantemente movimientos complejos que, si se repiten a diario, pueden provocar frustración.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN PLANTA

La seguridad implica no sólo un componente puramente físico, sino también psicológico. Comienza con un ambiente de respeto, donde los miembros del equipo no temen sufrir daños psicológicos. También se ocupa de la protección contra el estrés excesivo en el trabajo. Toyota asigna a sus empleados tareas difíciles, pero existe una diferencia entre una tarea difícil y el estrés psicológico. La cultura de Toyota mantiene que la confiabilidad del equipo y la seguridad de los miembros del equipo son una prioridad absoluta.

Ambiente de seguridad y respeto.

Un miembro del equipo debe sentirse cómodo planteando un problema y saber que la empresa o el jefe no lo castigarán por ello. El mismo concepto se extiende al contexto cultural más amplio. Mike Hoseus recuerda cómo comenzó a trabajar en TMMK: Recuerdo que desde el comienzo de la planta de Georgetown, a nosotros como gerentes se nos inculcó que no debíamos tolerar acciones, declaraciones o símbolos irrespetuosos de ningún tipo dirigidos a ninguna persona o grupo. de personas. Me dijeron que pensara en la planta, especialmente en mi equipo, y actuara como si mi madre o mi hija trabajaran allí. Este tipo de actitud era el estándar. Por lo tanto, ni en la fábrica ni en los vestuarios debería haber calendarios de pared con chicas ni fotografías obscenas. En las conversaciones en el taller, en las reuniones de dirección o en cualquier otro lugar, estaba prohibido decir malas palabras. Creo que este tipo de comportamiento irrespetuoso es menos común en el lugar de trabajo ahora, pero hace 20 años Toyota rompió todos los estereotipos de la cultura fabril con tales exigencias. Recuerdo a Cheryl Jones, actual vicepresidenta de fabricación en la planta de Georgetown, respondiendo a la pregunta de un visitante sobre qué era lo que más la sorprendía de trabajar para Toyota. Dijo que mientras trabajaba allí siempre se sintió segura como mujer y que valoraba la cultura de respeto y confianza, reflejada en la ausencia de lenguaje, imágenes ofensivas de las mujeres y la oportunidad para que las mujeres asciendan en la carrera profesional. Se preparó para el entorno "duro" de la planta, pero en Toyota todo resultó ser diferente. Como hombre, no habría pensado en esas cosas, pero escuchar a una mujer decir esto me hizo apreciar la actitud cultural y comprender que era obra de Toyota y no una práctica común.

Simplificar la percepción: dificultad, pero no estrés

La cultura de Toyota tiene el concepto de que el trabajo debe ser desafiante sin ser estresante; todos deben seguir estándares, mejorar sus procesos y resolver problemas. Este proceso de mejora permite a los miembros del equipo utilizar su creatividad y liberar el potencial de su imaginación. Sin embargo, si una persona está estresada, su potencial es limitado. En nuestro trabajo en el Centro para la Excelencia en el Mejoramiento Escolar, hemos visto las últimas investigaciones cerebrales que muestran que cuando un estudiante está estresado en casa o en la escuela, la parte del cerebro de lucha o huida se activa; bloquea otras zonas del cerebro. partes del cerebro, incluida la zona frontal responsable del pensamiento creativo.

En los primeros días de la planta de Georgetown, los capataces fueron capacitados para garantizar que el proceso transcurriera sin estrés y para dar tiempo a los miembros del equipo para pensar. Un entrenador japonés llamó filosóficamente a esto “dejar que suceda el zen”. Explicó que si las mentes de los miembros del equipo están ocupadas, no hay lugar para el pensamiento creativo. Los capataces debían asegurarse de que los miembros del equipo pudieran pensar libremente. El entrenador también observó que la situación inversa conduce al mismo problema. Si el proceso es demasiado sencillo y no hay ninguna tarea interesante, es probable que los miembros del equipo piensen en todo menos en mejorar el trabajo. Lo principal es encontrar un equilibrio.

Este proceso de simplificación en la cultura de Toyota comienza tratando a los miembros del equipo en la línea como expertos. Y dado que realizan el único trabajo que agrega valor en la empresa, es necesario cuidar de ellos. Un entrenador japonés le dijo a Mike Joseus que un miembro del equipo en la línea debería considerarse como un cirujano realizando una operación. El trabajo del repartidor de materiales es brindar apoyo al técnico y proporcionar las herramientas y suministros necesarios exactamente cuando se necesitan, para que los miembros del equipo no tengan que pensar en ello y puedan concentrarse en la importante tarea de trabajar en el automóvil.

Cultura de seguridad

Toyota pudo reducir significativamente la tasa de incidentes reportados en la planta a través de varios sistemas clave: respuesta temprana a los síntomas, apoyo de la gerencia para la presentación de informes y la creación de una cultura de seguridad.

CUIDADO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: SALUD Y SEGURIDAD PERSONALES

Aunque la empresa se esfuerza por lograr cero lesiones, cualquier cosa puede pasar. Sucede en el trabajo y no en el trabajo. Continúa la necesidad de cuidar a los miembros del equipo.

Resolviendo el problema de las lesiones laborales

¿Qué debe hacer cuando un miembro del equipo se lesiona en el trabajo? La respuesta tradicional es enviarlo a casa. Resultó que, de hecho, esta medida está lejos de ser ideal tanto para la empresa como para el empleado lesionado.

Instalaciones médicas en el sitio

Desde el principio, Toyota organizó clínicas médicas en la planta de TMMK, en las que médicos y enfermeras trabajaban bajo contrato para brindar atención médica en la producción. Dos mejoras importantes han ampliado este servicio. Primero, todas las mejoras de seguridad anteriores han contribuido a una reducción en la cantidad de trabajadores que requieren los servicios de la clínica. En segundo lugar, se mejoró el trabajo de la clínica: los directivos de Toyota ayudaron a aplicar los principios de la “Filosofía Toyota 2001” a los procesos de la clínica.

Realizamos eventos kaizen destinados a eliminar pérdidas. Publicamos tarjetas yamatsumi (tarjetas de balance de tiempo) para cada miembro del personal de la clínica para ayudarlos a realizar un seguimiento de cómo dedicaron su tiempo durante el día. El equipo implementó mejoras que aumentaron la eficiencia del servicio para el personal y los miembros del equipo, así como también mejoraron la calidad.

En tan solo una clínica con una plantilla de 10 personas, el equipo pudo reducir la necesidad de recursos humanos en 2,6 personas. De acuerdo con el estilo Toyota, no queríamos que nadie perdiera su trabajo como resultado de las mejoras. Podríamos haber esperado a que se produjera un desgaste natural de la plantilla, pero en una perspectiva más amplia, la empresa decidió utilizar a los trabajadores despedidos para tratar enfermedades no relacionadas con el trabajo de los miembros del equipo: resfriados, gripe, etc. miembros: no tienen que realizar pagos adicionales en una clínica externa; esto reduce los pagos de la empresa por otras bajas por enfermedad para el tratamiento de enfermedades no relacionadas con el trabajo.

LA FRAGILIDAD DE LA COMUNICACIÓN

¿Es posible imaginar algo más imperfecto que la comunicación? Por imperfecta queremos decir que la comunicación muy fácilmente (y muchas veces) no sale como nos gustaría. Pensamos en lo que queremos comunicar, lo ponemos en palabras esperando que reflejen lo que pretendemos decir, el oyente debe escuchar bien el mensaje, luego decodificarlo correctamente y luego convertirlo en pensamientos basados en su punto de vista. . En cada etapa hay muchas posibilidades de interrupción de la comunicación.

Los mayores problemas con la comunicación parecen surgir cuando estamos absolutamente seguros de que estamos hablando con tanta claridad que cualquiera debería entender lo que queremos comunicar. Como dice Robert Sommer en Mind's Eye: "Pueden producirse malentendidos cuando las personas asumen automáticamente que los demás piensan de la misma manera que ellos".

¿Con qué frecuencia asumimos que los demás entienden lo que decimos? Y si no entienden esto, entonces deben ser personas de mente estrecha o distorsionar deliberadamente nuestras palabras. La comunicación eficaz requiere que una persona crea verdaderamente en la imperfección de la comunicación. La comunicación uno a uno ya es bastante difícil. La comunicación entre una persona y un gran número de personas es aún más difícil. Si a eso le sumamos las diferencias culturales y de idioma, tendremos una receta para altas tasas de defectos.

En la cultura Toyota, la comunicación es el lubricante del motor. Es imposible lograr la confianza mutua en una relación sin medios efectivos de comunicación entre sí, ya sea que se comuniquen dos personas o 7.400 empleados de TMMK. La comunicación es la base de la confianza y la confianza es la base de la comunicación abierta. A menudo pensamos que una buena comunicación significa hablar bien, pero una de las mejores formas de generar confianza es escuchar los problemas y discutirlos.

En Toyota, las comunicaciones y los sistemas de comunicación se ven desde tres aspectos (Figura 12).

Comunicaciones formales, tanto verticales como horizontales. Esto incluye la transferencia de información de la empresa (o la dirección) a los empleados, de los empleados a la dirección y el intercambio de información entre empleados. Actividades del departamento de RRHH encaminadas a mantener canales de comunicación abiertos y eficaces.

Actividades informales destinadas a facilitar y mejorar la comunicación.

Figura 12.

La comunicación es un elemento importante de la cultura Toyota. Al mismo tiempo, es un concepto que se cruza y conecta con muchos otros conceptos de la cultura Toyota. Por supuesto, se podría decir que la comunicación es parte del flujo de creación de empleados calificados. La comunicación es parte integral de la orientación, la formación, el coaching y el desarrollo en el ámbito laboral, el compromiso laboral y la resolución de problemas, el trabajo en equipo, el liderazgo, etc. Se hará mayor hincapié en los sistemas de comunicación formales e informales.

CANALES DE COMUNICACIÓN FORMALES

Comunicación de arriba hacia abajo

La idea de asociación está en el centro de la cultura de Toyota. Todos los empleados, e incluso otras empresas como los proveedores, son socios en el negocio y deben tener objetivos comunes. Para mantener asociaciones con los empleados de la empresa y otras empresas, la alta dirección debe involucrar a todos en el negocio, mantenerlos informados sobre el estado del negocio y explicar los matices de la industria automotriz, como la naturaleza de la competencia y la naturaleza cíclica de venta de productos.

El sistema de comunicación de Toyota es extremadamente avanzado.

En todas las áreas de recreación y espacios de oficina, los televisores están encendidos en todo momento. Transmiten información general, como cuántas horas extras necesita trabajar para cumplir con el plan mensual, brindan consejos de seguridad, le informan sobre el momento de la próxima donación voluntaria de sangre, beneficios y mucho más. El verdadero propósito de este sistema es garantizar la comunicación simultánea con los 7.400 empleados (o al menos la mitad que trabaja en ese turno).

Otro sistema de comunicación son los terminales informáticos de autoservicio. Están ubicados en las zonas más concurridas de la planta, principalmente en los comedores. Muchas actividades diarias de información de RR.HH. ahora son manejadas por los propios miembros del equipo, lo que elimina la necesidad de aumentar el papeleo o derivaciones a los administradores de RR.HH. Dichas operaciones incluyen cambios de beneficios/beneficios, envío de solicitudes y solicitudes para la apertura de vacantes.

Toyota tiene una unidad administrativa completa dedicada a las comunicaciones corporativas internas: hay una en cada planta y en cada unidad de negocios importante, como la oficina central, el Centro Técnico de Toyota y Toyota Motor Finance. Estas unidades son responsables de las comunicaciones internas de la organización. La lista de herramientas de comunicación utilizadas en TMMK se proporciona en el Apéndice 1.

Reuniones, reuniones, reuniones.

En la cultura de Toyota se prefiere la comunicación cara a cara. Toyota se esfuerza por brindar tantas oportunidades como sea posible para que la gerencia y los miembros del equipo se reúnan y se comuniquen de manera abierta y honesta. Aunque estas reuniones deben mantener una atmósfera informal, se llevan a cabo de manera muy estructurada y son parte de la estrategia y el sistema de gestión general. El sistema de comunicaciones diario es un buen ejemplo de cómo RRHH y producción trabajan juntos para hacer llegar información a las personas. Los tipos de reuniones y su frecuencia estándar se muestran en el Apéndice 2.

Comunicación de abajo hacia arriba

con la ayuda del departamento de RRHH

Como se mencionó anteriormente, el departamento de Recursos Humanos de Toyota desempeña muchas funciones importantes, incluida la promoción de un ambiente justo y positivo para todos los empleados. Escuchar a la dirección es una cosa, pero los empleados también necesitan expresar sus opiniones. En las empresas sindicalizadas, el sindicato desempeña este papel: comunica las opiniones de los miembros del equipo a la dirección. En las fábricas de Toyota donde no hay sindicatos, esta función la desempeña el departamento de recursos humanos.

Uno de esos sistemas de comunicación se llama "línea directa": cualquier miembro del equipo puede llamar de forma anónima directamente a un teléfono con un dispositivo de grabación. El departamento de recursos humanos documenta estos mensajes, los registra y luego realiza un seguimiento con la dirección del departamento responsable del problema. El departamento de recursos humanos y la dirección del departamento correspondiente resuelven este problema juntos. Los problemas de recursos humanos se resuelven de la misma forma que los de fabricación, siguiendo los mismos pasos. En otras palabras, el problema se descompone en sus componentes, se determina la causa raíz, se implementan contramedidas a corto plazo para aliviar el problema y se implementan contramedidas a largo plazo para evitar que vuelva a ocurrir.

Otro sistema que actúa como un cordón y permite a los miembros del equipo expresar problemas y resolverlos se llama Proceso de Resolución de Preocupaciones, que permite a los miembros del equipo comunicar su insatisfacción con una situación debido a un desacuerdo con alguna regla corporativa o un conflicto con el gerente. El departamento de recursos humanos registra el problema y luego lo rastrea a través de los distintos niveles de recursos humanos y gestión de producción. Un miembro del equipo se reúne personalmente con los gerentes para expresar su problema y propuestas para resolverlo. Si al final de la reunión no está satisfecho con la respuesta recibida, puede apelar a los directivos del siguiente nivel; este tema en una organización puede llegar al nivel del vicepresidente.

Una herramienta adicional utilizada por el departamento de recursos humanos de Toyota es la investigación de las opiniones y el espíritu corporativo de los empleados. El cuestionario se distribuye a todos los miembros del equipo una vez cada 18-24 meses para comprender el estado de los empleados. La encuesta es muy completa, incluye más de cien preguntas que evalúan el nivel de comunicación y confianza entre los miembros del equipo, sus directivos y la empresa.

La participación en la encuesta es voluntaria para los miembros del equipo y se paga adicionalmente. La encuesta se realizó inicialmente durante horas extras, pero como hemos visto, a los miembros del equipo no siempre les gusta reducir su tiempo personal, ni siquiera para recibir un pago adicional. La empresa descubrió que las tasas de participación aumentaban si se detenía la cola y se daba tiempo a los miembros del equipo para completar encuestas durante su turno. Para los miembros del equipo, este evento sigue siendo voluntario: si lo desean, pueden permanecer en su equipo y realizar otros trabajos. Más del 90% de los empleados participan en la encuesta, la información recibida no tiene precio. En el Apéndice 3 se dan ejemplos de preguntas.

CANALES DE COMUNICACIÓN INFORMALES

Uno de los elementos de la cultura de Toyota es crear intencionadamente tantas oportunidades de interacción en entornos laborales y no laborales como sea posible para la dirección y los miembros del equipo. Hablamos de algunos de estos tipos de interacciones en el Capítulo 8 sobre trabajo en equipo. Estos mismos tipos de interacciones, como la recreación y el entretenimiento durante el día en las plantas, los eventos deportivos y los picnics de la empresa, brindan oportunidades para que los miembros del equipo y los gerentes socialicen entre sí en un entorno no laboral, rompiendo las barreras de posición y jerarquía.

También se fomenta la comunicación informal durante el horario laboral. La idea bien conocida de que el liderazgo debe ejercerse en el trabajo es similar al principio de Toyota de genchi genbutsu, o “ve y mira”: ve a la fuente y descúbrelo por ti mismo. Genchi genbutsu se practica para resolver problemas con un propósito diferente: aclarar la situación y lograr una comprensión profunda del problema.

LOS LÍDERES DESARROLLAN LA CULTURA

¿Qué significa ser un líder? Evidentemente, un líder debe tener seguidores. La gente sigue a un líder porque el líder los atrae. Sin embargo, hay que recordar que los directivos no son necesariamente líderes. Los gerentes deben realizar tareas específicas que están limitadas por plazos, presupuestos y regulaciones. Deben asegurarse de que estas tareas se completen a tiempo, de la manera requerida y sin exceder el presupuesto. La diferencia entre gestión y liderazgo se puede describir de la siguiente manera: los empleados no necesariamente quieren seguir al líder. Es posible que sientan que su jefe no es inspirador y que sus reglas son onerosas. Los trabajadores pueden pensar que saben cómo hacer mejor las cosas, pero el gerente está a cargo, por lo que siguen las reglas.

Los líderes de Toyota no sólo deben comprender la filosofía de la empresa si quieren mantener y continuar desarrollando la cultura de Toyota; deben vivir según esta filosofía y enseñarla a otros. Para que la cultura Toyota se convierta en parte de su ADN, deben crecer dentro de la empresa y experimentar la cultura ellos mismos. Así que Toyota no puede simplemente contratar líderes; La empresa debe tomar personas con cierta capacidad natural de liderazgo y desarrollarlas para que piensen y actúen de acuerdo con la filosofía Toyota todos los días, un proceso que bien puede llevar diez años o más.

Idealmente, los líderes de Toyota deberían poder integrar los flujos de valor de los productos y los flujos de valor de los empleados, identificar las competencias centrales, contratar a los mejores, capacitarlos para cumplir con los estándares de desempeño y capacitarlos en técnicas de identificación y resolución de problemas. Los líderes de Toyota son parte de un equipo, modelan el comportamiento que quieren ver en su gente, actúan con una mentalidad de “la seguridad es lo primero” y no sólo pueden hablar bien, sino también escuchar activamente. La conclusión es que los líderes de Toyota hacen mejor su trabajo desarrollando en los demás valores, creencias y la capacidad de asumir responsabilidad personal. Delegan autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas a otros por sus acciones.

La Filosofía Toyota de 2001 describe a los “líderes solidarios” que, por definición, “tienen la capacidad de energizar y revitalizar a otros, establecer metas realistas y oportunidades de desarrollo y crear una sensación de logro en los demás”. y animar a los empleados a asumir la responsabilidad de sus acciones". Los líderes solidarios no dan por sentado que las recompensas y castigos correctos conducirán automáticamente al comportamiento deseado de los subordinados. subordinados; Es más probable que los líderes solidarios creen una cultura que les permita delegar de manera efectiva y confiar en los miembros de su equipo para obtener excelentes resultados, siempre que trabajen en una cultura donde los miembros del equipo compartan los valores y creencias correctos y estén bien capacitados sobre cómo hacerlo. el trabajo, para que los líderes puedan concentrarse en ayudar a resolver problemas cuando surjan emergencias. Esto se refleja en el principio de liderazgo de servicio de la Filosofía Toyota de 2001.

Desarrollo mediante delegación de autoridad. Confiamos en los miembros de nuestro equipo y creemos en su capacidad para generar ideas, crear oportunidades y encontrar soluciones. Valoramos el ahorro de tiempo y esfuerzo que se obtiene al empoderar a otros y asumir responsabilidades.

Antes de la publicación de la Filosofía Toyota de 2001, los principios de liderazgo de Toyota se transmitían oralmente de generación en generación. Un aspecto clave que los líderes estadounidenses en la planta de Georgetown conocieron a través de los líderes japoneses fue el concepto de "liderazgo de servicio". Estas ideas fueron expresadas y, a través de la práctica, entraron en las mentes y los corazones de los líderes de Toyota. El concepto incluye declaraciones como:

"El miembro del equipo es un experto";

“Céntrate en el problema, no en la persona”;

“Los errores no son terribles si la gente aprende de ellos”;

“Necesitamos cuidar a la gente que fabrica automóviles”;

"Trabajas para los miembros de tu equipo".

PLANIFICACIÓN SEGÚN LAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA

Los planes de dotación de personal se basan en cambios significativos o continuos en la demanda. La planificación del personal se lleva a cabo en dos etapas: primero, un plan a mediano o largo plazo (generalmente de 1 a 3 años), luego planes a corto plazo (mensual o trimestralmente). Luego, estos dos pasos se combinan mediante una ecuación simple.

Toyota define un problema como una discrepancia entre el estándar y el hecho. El mismo concepto se aplica al personal. El problema se define simplemente como "necesitar - comer". Toyota considera la demanda esperada desde aspectos de corto y largo plazo. Considera los recursos disponibles y los requisitos planificados y luego toma las acciones necesarias para eliminar esta discrepancia. El Cuadro 4 muestra cómo se integran en un solo proceso la planificación de recursos humanos a largo plazo, a corto plazo y la que debería tenerse. El plan de tres años se basa en una previsión acordada entre ventas y producción. La construcción de nuevas empresas Toyota está prevista en bloques de 5 a 10 años, pero se basa en previsiones algo aproximadas; La planificación trienal tiene como objetivo garantizar la formación avanzada de especialistas y capacidades. La empresa adopta una posición conservadora a la hora de pronosticar volúmenes, por lo que se consideran los peores y mejores escenarios.

Planificación a corto plazo

La planificación a corto plazo y el equilibrio de recursos a nivel de planta deben llevarse a cabo de forma continua. Los mandos superiores y medios desarrollan planes a largo plazo, y los líderes de grupos inferiores, los especialistas trabajan en planes a corto plazo y llevan a cabo su trabajo diario. Una vez preparado el plan trienal, las fábricas pueden preparar planes anuales.

A partir de este momento se empieza a trabajar para equilibrar lo que se necesita y lo que hay disponible, para evitar tener demasiado personal, lo que resulta demasiado caro. Si hay escasez de personal, esto tendrá un impacto negativo en la cantidad de horas-hombre por unidad de producción (después de todo, la velocidad de las operaciones disminuirá), así como en los propios empleados, porque la carga de trabajo aumentará. .

Los departamentos de gestión de producción, gestión de recursos humanos, todos los departamentos de producción nombran coordinadores de RRHH y trabajan en sus respectivas áreas, registrando las necesidades y el número real de empleados presentes, y estos números cambian todos los días. Están en contacto constante con los líderes del grupo para saber quién se ausenta por periodos cortos por motivos como:

servicio militar;

Circunstancias familiares;

licencia por enfermedad de corta duración;

larga baja por enfermedad;

También se recopila la siguiente información:

la proporción de tiempo que el capataz pasa en la línea;

número de horas-hombre por unidad;

planes kaizen para el futuro próximo;

nivel actual de horas extras.

Toda esta información se recopila en hojas de planificación y se discute en una reunión del equipo una vez por semana con el objetivo de equilibrar las necesidades a corto plazo dentro del grupo con la necesidad de mano de obra temporal si es necesario. Para ilustrar este método de actuación existe el Anexo 5, un ejemplo de todo el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo.

¿QUÉ ES LA JUSTICIA?

Parece que el concepto de justicia es muy simple. Todos queremos que nos traten de la misma manera que tratamos a los demás, ya sea en una familia, una organización comunitaria, un equipo deportivo, todos quieren ser tratados de manera justa. Incluso existe una teoría que fundamenta tal deseo. John Adams llamó a esto "la teoría de la igualdad". A veces expresado en forma de ecuación para que parezca más científico, resulta que sus resultados (recompensas) divididos por sus contribuciones (rendimiento) deben ser iguales a la proporción de recompensas y desempeño de otros en la misma posición en su entorno. .

En otras palabras, si cree que ha hecho más por la empresa que sus pares y recibe la misma o menos compensación, entonces considera que el proceso es injusto y su motivación disminuirá. La vida es, por supuesto, más complicada que eso. Por ejemplo, no está del todo claro con quién nos comparamos. Adams llama a esto "datos de mercado comparables". Si a los trabajadores, así como a otros empleados por trabajos similares, se les paga un salario digno, ¿puede considerarse justo, a pesar de que el director ejecutivo recibe bonificaciones millonarias? Según la teoría de Adams, los trabajadores no deberían compararse con el director ejecutivo. Pero sabemos lo indignados que están los trabajadores cuando se les reduce el salario debido a una situación difícil en la empresa, pero al mismo tiempo la alta dirección recibe bonificaciones multimillonarias. Empresas como Toyota generan confianza en los empleados a través de interacciones diarias. Crean una cultura colaborativa que los hace sentir parte de una familia o sociedad en lugar de parte de una empresa o operación de fabricación. Hay dos tipos de interacciones en las empresas. La primera, la más típica, es una interacción del tipo “yo te doy esto y tú me das aquello”; es la mentalidad de trabajar una determinada cantidad de horas y recibir un pago por ello. El segundo tipo son las relaciones de “regalo”, cuando el intercambio no se realiza mediante compensación directa, sino que se basa en la confianza y la colaboración.

La interacción basada en la confianza presupone que ambas partes confían en que, si es necesario, el socio cumplirá con su parte de las obligaciones. Si se pierde la confianza, se desperdiciarán años de relaciones justas con la persona que se sintió herida. En Toyota existe un organismo especial responsable de mantener la economía de confianza: el departamento de recursos humanos.

Tabla 2

Interacciones de mercado	Interacciones de confianza
Intercambio uno a uno	El intercambio justo trae resultados a largo plazo
Riesgo bajo	Alto riesgo
Los errores de intercambio son fáciles de corregir	Una traición a la confianza es difícil de corregir.
La relación debe formalizarse nuevamente después de cada intercambio.	Relaciones abiertas
Las condiciones se comunican a todos.	Las condiciones son muy individuales.
Cada parte obtiene el máximo beneficio a expensas de la otra parte.	Ambas partes sacrifican algo por un objetivo común.
El objetivo es el beneficio individual.	El objetivo es el crecimiento mutuo.
Moneda - dinero	La moneda es la confianza.

JUSTICIA Y COHERENCIA: EL MANDATO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La equidad y la coherencia son categorías de las que es fácil hablar, pero mucho más difíciles de implementar de manera efectiva. Es muy fácil decir: "Establezca un estándar y haga que todos lo cumplan constantemente" y trate a todos por igual en todas las ocasiones para que nadie sienta que lo están tratando injustamente. Esto es casi imposible, pero es la imagen ideal que Toyota busca en sus relaciones con los empleados.

Los principios de Toyota son esforzarse por gestionar basándose en valores y esforzarse por garantizar que todos los miembros de la organización vivan estos valores en sus vidas. Este enfoque difiere de los enfoques de muchas otras empresas, que han desarrollado montones de manuales que describen procedimientos detallados que pocas personas leen. El Manual del miembro del equipo Toyota es un pequeño libro que contiene una descripción de las principales disposiciones de las políticas de la empresa, por ejemplo, sobre vacaciones y bajas por enfermedad. El comportamiento que se espera de un empleado de TMMK se describe breve y sencillamente:

Cada miembro del equipo es importante para la empresa y desempeña un papel importante en TMMK. TMMK cree que los empleados son honestos en su trabajo y actuarán responsablemente cuando se les asigne la responsabilidad, con suficiente información y formación de calidad. Se espera que los empleados participen en el desarrollo de nuevos métodos de realización de operaciones y mejoren continuamente la calidad del trabajo realizado y la productividad, así como la calidad del producto elaborado. En el proceso, los miembros del equipo aprenden a trabajar eficazmente como equipo y a ayudarse unos a otros.

Se espera que los miembros del equipo lleguen a trabajar a tiempo, produzcan una cantidad específica de producto de alta calidad, mantengan el orden en su área, mantengan la continuidad del proceso y trabajen de manera segura.

Queremos que los miembros del equipo hagan lo siguiente:

* ser un buen "ciudadano de TMMK": abstenerse de realizar cualquier acción que pueda tener un efecto negativo en otros miembros del equipo o en el funcionamiento eficaz de la empresa;

no te saltes, no llegues tarde;

observe las precauciones de seguridad: trabaje siempre de acuerdo con las reglas;

ser un buen trabajador: garantizar el nivel requerido de calidad y productividad;

Mantener y cumplir con los procedimientos prescritos en TMMK.

En Toyota, el guardián oficial de la equidad y la coherencia es el departamento de Recursos Humanos (RRHH). La estructura del departamento corresponde a las tareas de trabajar tanto con la dirección como con los miembros del equipo para tener en cuenta los intereses de ambos grupos. La estructura organizativa difiere poco de la de otras grandes empresas e incluye las siguientes funciones:

salarios y beneficios (compensación);

formación y desarrollo (desarrollo de recursos humanos);

precauciones de seguridad;

planificación estratégica;

relaciones con los empleados.

Lo que es exclusivo de Toyota es lo que sucede en estas divisiones. La función del departamento de relaciones con los empleados, por ejemplo, es "tender puentes" entre la dirección de la organización y los empleados comunes. Dentro de este grupo existen puestos que ocupan especialistas conocidos como representantes de recursos humanos. Su función es proteger a los miembros del equipo. Deben estar en planta para que cualquier trabajador pueda contactar con ellos, escuchar sus problemas y coordinar su solución.

Toyota define el papel del Representante de Recursos Humanos como “una persona designada por el Departamento de Recursos Humanos para monitorear la situación en el lugar de trabajo y resolver problemas de personal y administración en cada lugar de trabajo”. Sus tareas principales incluyen:

proporcionar información a los directivos y consultarles;

proponer métodos de comunicación entre directivos y miembros del equipo, organizar reuniones y sus lugares;

velar por la implementación de medidas y el cumplimiento incondicional de los requisitos del departamento de gestión de personal;

recopilar y comunicar a la gerencia las opiniones e inquietudes de los empleados, así como manejar las quejas en cooperación con los gerentes.

Para desempeñar sus funciones, los representantes de RR.HH. deben mantener un estrecho contacto con los directivos, empleados y representantes sindicales (cuando existan), demostrando que se puede confiar en ellos, que están siempre disponibles y dispuestos a cooperar. Se debe estudiar a las personas y conocer las características de cada una, conocer las normas y procedimientos establecidos por el departamento de gestión de personal y la corporación, comprender con precisión las condiciones en la empresa y en la producción, la calidad y la actitud hacia el trabajo.

El puesto y la función del representante de recursos humanos son muy importantes para la cultura corporativa de Toyota. La gestión de personal se puede clasificar como un sistema tipo genchi genbutsu: sus empleados trabajan en el taller, con miembros del equipo y son capaces de identificar y resolver rápidamente problemas en las relaciones con los empleados.

Toyota se compromete a tratar a los empleados de manera justa y consistente.

Toyota no cree que todos los directivos vayan a tener el mismo criterio a la hora de decidir sobre ascensos, compensaciones y medidas disciplinarias, por lo que esta responsabilidad recae en el departamento de Recursos Humanos.

El departamento de recursos humanos desempeña un papel mucho más importante en Toyota de lo que estamos acostumbrados a ver en otras empresas. Esto incluye la aprobación final de todos los ascensos, incluso a nivel de alta dirección.

El departamento de RR.HH. participa en el trabajo práctico en Toyota, tiene representantes en toda la organización, conocen de cerca a las personas y escuchan activamente sus quejas.

Toyota ve la justicia desde una perspectiva relacional, yendo más allá de las relaciones puramente contractuales a un nivel más individual, y aboga por intercambios basados en asociaciones a largo plazo.

La cultura de Toyota se basa en "interacciones de confianza", que suponen que los intercambios justos se desarrollan con el tiempo, a diferencia de los "intercambios de productos básicos", en los que sólo haré esto por usted si usted hace algo a cambio.

En los intercambios de productos básicos, cada parte busca maximizar sus ganancias a expensas de la otra parte, mientras que en los intercambios fiduciarios el objetivo es el crecimiento y el bienestar conjuntos.

Toyota se esfuerza por crear una atmósfera de confianza mutua y considera a RRHH como la “policía” de la justicia, reduciendo la necesidad de que un tercero proteja los intereses de los trabajadores.

Cultura Toyota

El corazón y el alma del estilo Toyota

Jeffrey K. Liker

Nueva York Chicago San Francisco Lisboa Londres

Madrid México Citi Milán Nueva Delhi San Juan Seúl

Singapur Sídney Toronto

Publicado con la ayuda del Centro Orgprom

Traducción M. Samsonova

editor científico E. Bashkardin

Editor encargado S.Turco

Gerente de proyecto A. Polovnikova

editor técnico N. Lisitsyn

corrector E. Aksenova

Diseño de computadora M. Potashkin, A. Fominov

© McGraw-Hill, 2008

© Traducción. Centro Orgprom LLC, 2011

© Edición en ruso, diseño. Alpina LLC, 2011

© Edición electrónica. Alpina Editorial LLC, 2012

Prefacio a la edición rusa.

Es difícil, y a veces imposible, dar estos pasos y pasar al siguiente nivel sin encontrar respuestas a preguntas clave: ¿cómo seleccionar personal que comparta los objetivos y la cultura de la empresa? ¿Cómo crear una cultura en la que el comportamiento contrario al espíritu kaizen sea imposible? ¿Cómo lograr una adición continua de valor en la cartera de talentos? ¿Cómo conseguir que los objetivos de la empresa y los empleados coincidan? ¿Con base en qué principios y criterios gestionas el talento? ¿Cómo desarrollar competencias para que los empleados y la empresa vean y comprendan las perspectivas de los demás y actúen juntos? ¿Qué es lo principal en la nueva cultura? ¿Qué características, qué comportamiento y qué creencias le caracterizan? ¿Por qué manifestaciones externas se puede identificar una empresa donde se ha introducido la técnica Lean? ¿Qué creen los empleados de estas empresas y cómo se comportan en situaciones de incertidumbre?

Usted mismo puede encontrar las respuestas a todas estas preguntas. Pero este libro brinda una oportunidad invaluable para ahorrar tiempo en “reinventar la rueda”, dejando espacio para interpretaciones y versiones de las leyes básicas de la cultura Lean que todo líder pensante puede formular. Bueno, “la clave para empezar”. ¡Bienvenidos al “nuevo testamento” de la gestión científica del siglo XXI!

Alexey Baranov,

Presidente del grupo de empresas "Orgprom"

Parte I ¿Qué es la cultura Toyota?

Si reúne a personas, cada una de las cuales cumple al máximo sus funciones, sus capacidades crecerán no en aritmética, sino en progresión geométrica.

Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Company

Capítulo 1 La cultura corporativa de Toyota es una parte central de su ADN

Se puede considerar que el proceso de aprendizaje sobre el Sistema de Producción Toyota no tiene fin. Creo que ni siquiera lo entiendo perfectamente, ¡aunque trabajé para esta empresa durante 43 años!

Katsuaki Watanabe, presidente de Toyota Motor Corporation

¿Por qué Lean y Six Sigma no son suficientes?

Si le pide a una persona que conoce bien el sistema Toyota que visite y evalúe cualquier empresa para determinar si cumple con el concepto de manufactura esbelta, recibirá una calificación muy baja, porque el experto no prestará atención principalmente a los gráficos del informe Six Sigma y a los ahorros impresionantes. cifras, sino a cómo avanza el trabajo en el gemba: ¿hay alguna interrupción en el flujo (hay algún desperdicio), hay grandes áreas de reparación (indicación de mala calidad), se siguen los procedimientos operativos estándar, si la producción se basa en el tiempo takt? , son personal de planta involucrado en el trabajo diario de solución de problemas, etc.

Desde el principio, Toyota creyó que la inversión en capital humano era la clave del éxito. El Sistema de Producción Toyota tiene que ver con la cultura corporativa: la forma en que la gente piensa y se comporta, que está profundamente arraigada en la filosofía y los principios de la empresa. La atención se centra en el respeto por las personas y la mejora continua.

Qué es la cultura corporativa (es lo que tenemos en la cabeza)

1) Artefactos y comportamiento. Esto es lo que se puede observar a nivel superficial: objetos, la distribución física del lugar de trabajo, el comportamiento de las personas en diversas situaciones, documentos escritos. Pero esto es sólo la punta del iceberg.

Arroz. 1.1. Tres niveles de cultura corporativa

2) Normas y valores. Las normas son reglas de comportamiento aceptadas por todos. Los valores son los principios por los que actúan las personas. Por ejemplo, uno de los valores fundamentales de Toyota es la capacidad de identificar problemas constantemente y mejorar el sistema.

3) Creencias fundamentales. ¿Qué pensamos realmente sobre la naturaleza de las organizaciones y nuestro papel en ellas? ¿Creemos que el papel de un empleado es contribuir lo máximo posible al éxito de su organización? ¿Pensamos que la gestión tiene intereses creados que entran en conflicto con los nuestros y por tanto debemos luchar por nuestros derechos todos los días? ¿Creemos que el trabajo es sólo una forma de ganar dinero para ganarse la vida o es una forma de contribuir al bienestar de la sociedad? Muy a menudo nuestras creencias están en el subconsciente y son difíciles de formular. De algunos ni siquiera sospechamos y decimos: “Así es la naturaleza humana”.

Miles de personas visitan las fábricas de Toyota cada año y observan el trabajo a nivel de artefactos y comportamiento de los empleados. A continuación se muestra un conjunto de preguntas de muestra que los visitantes hicieron en la planta de Toyota en Georgetown, EE. UU.:

¿Qué recompensas monetarias reciben los empleados por producir productos de alta calidad?

¿Cómo se determinan los resultados laborales y qué indicadores utilizan?

¿Cuál es la tasa de ausentismo?

¿Se oponen los empleados a las horas extras, especialmente si no se les avisa con antelación?

¿Cómo consigue Toyota recibir tantas sugerencias de los empleados?

Aunque el sistema oficial de recompensa y castigo es indudablemente interesante, responde sólo a una parte de las preguntas. ¡Las preguntas que hacen los visitantes nos dicen más sobre sus percepciones sobre la cultura de producción que sobre Toyota! Nos dimos cuenta de que los visitantes tenían sus propias creencias de que la única manera de lograr el comportamiento deseado de los empleados era a través de sistemas formales de recompensa y castigo. Les resulta difícil imaginar que alguien pueda hacer algo si no queda registrado de ninguna manera y no hay recompensa monetaria o al menos puntos adicionales por la certificación individual. En Toyota, existe una práctica de pequeñas recompensas a nivel de equipo y beneficios potencialmente mayores que se brindan a todos si la planta o la empresa en su conjunto tiene un buen desempeño. Es decir, Toyota se esfuerza por desarrollar en los empleados un alto nivel de propiedad y comprensión de que su destino depende del éxito de la empresa. En Toyota, el grado de congruencia entre los valores personales y las actitudes respecto a cuestiones de producción es mucho mayor que el que se observa en otras empresas.

La cultura de producción de Toyota supone que los gerentes son líderes y que su responsabilidad es capacitar a los empleados. Esto no se ve al visitar la empresa y, sin embargo, es precisamente la parte más importante del trabajo del directivo. Tal grado de coherencia en la formación y socialización industrial de los empleados, así como el enorme volumen de trabajo en el ámbito de la formación, no lo hemos observado en ninguna empresa del mundo excepto en Toyota.

Las personas son el alma y el corazón de la cultura corporativa de Toyota

A menudo nos hacen la pregunta: ¿Puede una empresa fuera de Japón aprender algo de Toyota, dado que la cultura corporativa de Toyota está tan profundamente arraigada en la cultura japonesa? Durante la mayor parte de su existencia, Toyota operó únicamente en Japón y no documentó sus prácticas operativas por escrito. La gente simplemente trabajaba y socializaba de cierta manera, y los nuevos empleados fueron gradualmente socializados en la nueva cultura laboral a través de sus actividades laborales y capacitación. Las tradiciones, actitudes y métodos derivados de los Padres Fundadores se transmitieron oralmente y no se crearon procedimientos operativos ni manuales escritos. Pero a medida que la empresa creció, se hizo necesario extender sus métodos organizativos no sólo a otras empresas en Japón, sus proveedores y clientes, sino también a las empresas Toyota en otros países. Para ello, fue necesario describir por escrito el sistema Toyota. Se necesitaron casi diez años para crear dicho documento bajo el liderazgo del entonces presidente de Toyota, Fujio Cho. Este documento, denominado “Toyota Way 2001”, fue fruto de un acalorado debate, se crearon una veintena de versiones hasta que decidieron conformarse con la última; Se reconoció que esta versión sólo captura lo que se puede describir a partir de 2001, pero el sistema en sí continúa evolucionando. Este documento consta de 13 páginas y contiene una explicación de los principios presentados en la Fig. 1.2.

Toyota explica estos principios de la siguiente manera.

4) Desafío. Creamos una visión a largo plazo y solucionamos problemas con valentía y creatividad para hacer realidad nuestros sueños.

5) Kaizen. Mejoramos continuamente nuestros procesos operativos, esforzándonos constantemente por la innovación y el desarrollo.

6) Genchi genbutsu. Creemos que cuando surgen problemas, debe examinar personalmente el lugar donde ocurren y hacerlo lo más rápido posible.

7) Respeto. Respetamos a los demás, hacemos todo lo posible por entendernos, asumimos responsabilidad y construimos un sistema de confianza mutua.

8) Trabajo en equipo. Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo existentes y maximizamos los resultados de desempeño individual y colectivo.

Debajo de cada uno de los cinco principios fundamentales hay conceptos detallados; por ejemplo, bajo el principio de "kaizen" hay tres subcategorías: un compromiso con la mejora continua y el pensamiento innovador, la construcción de sistemas y estructuras eficientes y la estimulación del aprendizaje organizacional. Es interesante notar que la subcategoría “construcción de estructuras y sistemas lean” está sólo en el tercer nivel desde arriba en el modelo Toyota y no es su componente central.

Arroz. 1.2. Filosofía Toyota 2001

El principal problema a la hora de ampliar la empresa y trabajar en otros países es la absoluta negativa a hacer concesiones en materia de filosofía Toyota. Toyota cree que sin una cultura sólida en todas las partes de la empresa y en todos los países del mundo, perderá su ventaja competitiva.

Análisis cultural en profundidad

Arroz. 1.3. Niveles de cultura

Como parte de la empresa Toyota, las empresas estadounidenses y japonesas tienen su propia cultura que la diferencia de otras empresas, ya sea en Kentucky o Indiana. A esta cultura la llamamos cultura organizacional Toyota. La educación, las creencias y los valores de las personas varían, pero Toyota no necesita obligar a todos a pensar igual. Para Toyota es importante que existan algunos valores y creencias fundamentales que se apliquen al trabajar en Toyota y que todos los empleados los compartan.

Lograr coherencia en los diferentes niveles de la cultura de una empresa es difícil y siempre ha sido un desafío para Toyota a medida que se expande en el extranjero. Esto lleva años. Cuando Gary Convis era presidente de Toyota Manufacturing en Kentucky, le preguntaron cuánto tiempo le tomaba a un gerente externo convertirse en un verdadero gerente de Toyota. Dijo: "Unos 10 años". Es relativamente fácil aprender las responsabilidades laborales, los requisitos técnicos, los requisitos de calidad y de proceso, y qué decir, pero es una cuestión completamente diferente comportarse correctamente todo el tiempo. Especialmente en situaciones estresantes, las personas tienden a caer en patrones de comportamiento que han aprendido antes: tomar cosas por el cuello, como dicen, o practicar la "microgestión". Toyota no está intentando crear robots; Se esfuerza por desarrollar empleados que puedan resolver problemas a diario, optimizar el trabajo en el taller, participar en kaizen y fomentar la innovación, todo dentro de una cultura empresarial de mejora continua y respeto por las personas.

Cultura corporativa de Toyota: lecciones para otras empresas Jeffrey Liker, Michael Joseus

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Título: Cultura corporativa de Toyota: lecciones para otras empresas
Autor: Jeffrey Liker, Michael Joseus
Año 2012
Género: Gestión, selección de personal, Cultura corporativa, Información empresarial popular, Literatura empresarial extranjera.

Acerca del libro "Cultura corporativa de Toyota: lecciones para otras empresas" de Jeffrey Liker, Michael Joseus

La implementación de la manufactura esbelta a menudo fracasa porque el sistema se percibe como mecanicista, un conjunto de procedimientos y tecnologías. Los autores del libro muestran que la clave del éxito de Toyota es una actitud especial hacia las personas, una combinación de los más altos requisitos de gestión y el respeto por cada empleado. Esta cultura no se puede inculcar con un par de capacitaciones y, sin una cultura especial, no se puede construir una producción ajustada. El libro describe por primera vez los principales elementos de la cultura corporativa de Toyota, su principal "arma secreta". El libro le ayudará a aprender cómo adaptar la cultura Toyota a las necesidades de su empresa, manteniendo al mismo tiempo su base principal: la búsqueda de la excelencia.

El libro será útil, en primer lugar, para los altos directivos de empresas que estén interesados en mejorar la cultura corporativa.

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