Toyota kultuur
Toyota Way süda ja hing
Jeffrey K. Liker
New York Chicago San Francisco Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milano New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Avaldatud Orgpromi keskuse abiga
Tõlge M. Samsonova
Teaduslik toimetaja E. Baškardin
Tellimuse toimetaja S. Turco
Projektijuht A. Polovnikova
Tehniline toimetaja N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Arvuti paigutus M. Potaškin, A. Fominov
© McGraw-Hill, 2008
© Tõlge. Center Orgprom LLC, 2011
© Venekeelne väljaanne, kujundus. Alpina LLC, 2011
© Elektrooniline väljaanne. Alpina Publisher LLC, 2012
Eessõna venekeelsele väljaandele
Kallid sõbrad, kolleegid, seltsimehed ja relvavennad! Hoiate käes kauaoodatud teost, mis heidab valgust väheuuritud ja praktiliselt valgustamata teadmistevaldkonnale. Sarnaselt Kuu teisel poolel, mille olemasolule paljud ei mõelnud, kuigi eeldasid, et see on olemas, viitab ka lean management ehk lean tootmine halvasti põhjendatud nähtustele, mille olemus jäi pikaks ajaks avalikustamata või mida tõlgendati 2010. aastal. šamanismi tase. Minu arvates on Jeffrey Likeri ja Michael Hoseuse uurimused kaasaegse teadusliku juhtimise vaatenurgast samaväärsed Galileo, Newtoni, Einsteini, Tsiolkovski revolutsiooniliste avastustega...
Mitmete uuringute kohaselt praktiseerib osa (kuni 8-10%) kodumaistest ettevõtetest ühel või teisel määral lahja tootmist. Kuid samal ajal enam kui pooled (60%) juhtidest kas ei tea või ei tea, mis see on. Tõsi, umbes pooled ülejäänud arvavad, et teavad sellest kõike või peaaegu kõike, kuid pole oma teadmisi veel kuidagi tõestanud. Nii et tegelikult ei mõista vähemalt 80% ja isegi 90–95% Venemaa ärijuhtidest täielikult säästliku tootmise olemust ega aktsepteeri selle läbimurdekontseptsiooni põhipostulaate. Ja kui nad deklareerivad selle meetodi järgimist, siis ainult sellepärast, et tänapäeval on moes sellest “Kuust” rääkida, seda uurida, joonistada, sellest kirjutada jne jne. Erinevalt meist on arenenud majandusega riikides rohkem pool ettevõttest. juhid (alates 60%) mitte ainult ei tea säästvast tootmisest, vaid kasutavad seda meetodit ka aktiivselt. Seega pole üllatav, et tööviljakuse poolest jääme neist majandustest maha – ja ligikaudu sama palju, kui seda tüüpi juhtimist on meie riigis vähem levinud. Lean tootmise põhimõtete teadmatust või mittemõistmist on igati põhjust pidada Venemaa juhtide hariduse puuduseks.
Kahjuks kiideldame vahel oma vähese hariduse üle: “Mis sekt see on - Lin, nad mõtlesid igasuguseid asju välja! Tööd tuleb teha hästi ja vastutustundlikult ning võõrsõnadega pole mõtet hirmutada. Kosmosesse ei lennanud jaapanlased. Aga siin meil on...” Kurb, et seda (või midagi sarnast) kuuleb 5–20% ärijuhtidest.
Siin peame tingimuste osas kokku leppima. Lean – inglise keelest Lean – vormis, lahja, sale, ilma toksiinideta, ilma rasvata. Lean metoodika eesmärk ja alused on kaasata kogu personal protsesside parendamisse eesmärgiga neid pidevalt parendada ja efektiivsust tõsta läbi inimpotentsiaali efektiivse arendamise ja maksimaalse realiseerimise, lähtudes omanike, juhtkonna ja töötajate vastastikusest lugupidamisest.
Mõiste võeti kasutusele rohkem kui veerand sajandit tagasi USA-s uuendusliku juhtimise kontseptsiooni määratlemisel ja kanti sellisel kujul enamikusse, sealhulgas Euroopa keeltesse. Lean Thinking – Lean mõtlemine, Lean juhtimine. Juhtivate kodumaiste ekspertide sõnul on kasulikum seda terminit otse transliteratsiooni kaudu laenata, kuna edukaid tõlkekatseid pole registreeritud. Tõlkevalik “lean production” meie arvates ei peegelda kontseptsiooni täiust, pealegi tajutakse seda assotsiatiivsel tasandil sageli puhtalt utilitaarse tegevusena, mis on kaugel Toyotale omasest tähendusest. Mõelge näiteks ühe parendustegevuses osaleja ettepanekule olla varudega “kokkuhoidlik”, ostude pealt kokku hoida - otsida rohust roostes mutreid ja polte: “Neid on siin palju, paneme siis kasutada."
Võrdluseks proovige tõlkida vene keelde sõnad "innovatsioon", "moderniseerimine", "klaster", "auto", "arvuti"... Mitte ainsatki venekeelset sõna, kõik on laenatud, aga kedagi ei huvita, mis laenati. - sõnad on meile omaseks saanud . Nii ma arvan, et Leani ja Kaizeni puhul on see nii – nüüd käib terminite juurutamine juhtimise igapäevasesse kasutusse.
Neile teist, kallid lugejad, kes on viimase kaheksa aasta jooksul tundnud “lean-tootmise juurutamist” või “lean-i juurutamist”, kes teavad, et siin on võti esimene sõna, et “juurutamise” protsess on “Murda läbi põlve” või midagi sarnast, aitab see raamat lõpuks mõista, mis põhjustas ebarahuldavad tulemused, arvukad “Potjomkini külad” ja mõnikord täieliku fiasko. Neile, kes pole seda okkalist teed veel ette võtnud, näitab raamat, kuidas mitte korrata eelkäijate arvukaid vigu.
Kuidas ületada töötajate vastupanu? On ainult üks viis - me peame mõistma selle vastupanu olemust ja vältima selle algpõhjust: ilma surveta pole vastupanu, pole "rakendamiseks" - pole tagasilükkamist. Kuidas muuta takistuse potentsiaalne energia muutuste kineetiliseks energiaks, pöörates algselt vektorit õiges suunas? Kas see on tõesti võimalik? Võib-olla tuleks sõna “elluviimine” asemel kasutada mõisteid “ehitus”, “ümberkujundamine”, “arendus”? Lihtsalt asendas sõna – ja juba tunnete erinevust? Ja on oluline, et teie teod ei oleks teie sõnadega vastuolus, vaid täidaksid need sobiva sisuga.
Oleme harjunud ilusate loosungitega inimpotentsiaali väärtusest, kuid harva mõtleme sellele, mis selle taga peitub. Siin tehase sissepääsu juures on imelised sõnad, et "töötajad on kõige väärtuslikum vara". Loeme ja rõõmustame – kõik on õige. Me läheme töökotta ja - issand! – kui palju on selle imelise loosungi rikkumisi! Siin on töökoht seatud ohutuse rikkumistega. Töötaja on teinud vea ja peidab kahjustatud osa seni, kuni ülemused seda näevad. Siin on klient, kes üritab kindlustusjuhtumi eest hüvitist saada ja kindlustusfirma juht teda rutiinselt “dünamitab”. Miks nii? Võib-olla on poe juhataja vaenlase spioon või konkurentide kaitsealune? Või on kindlustusjuht mingi oma eesmärgi poole püüdlemisel kaval? Kõik on palju sügavam. Peaaegu iga ettevõtte juhtkond on nõukogude ajast saati järginud dualismikultuuri: kirjutame üht, mõtleme teist ja teeme kolmandat. Liiga vähe on ettevõtteid, kus kõik eelnev kokku langeb.
Liker tuletab meile meelde vajadust ühendada see, mida näeme, toimuvaga, sobitades inimeste käitumise ja reaktsioonid kõrvalekalletele ja probleemidele sellega, mida nad sellest arvavad. Toyotas on peamiseks motoks kõigi loosungite range järgimine: juhtkonna ja personali vastastikune lugupidamine, ühine töö probleemide ja vigade kallal, põhjustele keskendumine ja süüdlaste otsimisest keeldumine. Siin on probleemide otsimine ja lahendamine põhjus teaduslikuks uurimistööks koos hüpoteeside ja katsetega, eksimisõiguse ja garanteeritud kaitsega.
Liiga sageli juurutame tulemuste nimel tükitööd (mitte parimate inimlike omaduste stimuleerimine), probleemidest teadlikult distantseerumist ning nende lahendamise ja ennetamise taandamist vastutajate leidmisele ja karistamisele. Mingi koopakord! Ja pole üllatav, et mõnikord väidavad selliste ettevõtete juhid, et nad on juba rakendanud "lahja tootmist". Mida nad peavad ületama? Samm "Ma ei taha teada, me ei vaja seda" kuni "Ma tean, et seda on vaja, ja ma kuulsin sellest midagi, proovin seda rakendada" - nad on seda juba teinud. Järgmine samm on tuvastada lõhe "ma tean" ja "ma saan aru", seejärel "ma saan aru" ja "ma saan", siis "ma saan" ja "ma saan" vahel ning lõpuks liikuda Teen nii hästi kui suudan ja kui aega on” kuni “Ma elan selle järgi ega luba vähimatki kõrvalekallet”.
Raske ja mõnikord võimatu on astuda neid samme ja liikuda järgmisele tasemele, leidmata vastuseid põhiküsimustele: kuidas valida personali, kes jagaks ettevõtte eesmärke ja kultuuri? Kuidas luua kultuur, kus kaizeni vaimuga vastuolus käitumine on võimatu? Kuidas saavutada talentide torustikus pidevat lisaväärtust? Kuidas tagada, et ettevõtte ja töötajate eesmärgid langeksid kokku? Milliste põhimõtete ja kriteeriumide alusel talente juhite? Kuidas arendada kompetentse nii, et töötajad ja ettevõte näeksid ja mõistaksid teineteise vaatenurki ning tegutseksid koos? Mis on uues kultuuris peamine? Millised omadused, milline käitumine ja millised tõekspidamised seda iseloomustavad? Milliste väliste ilmingute järgi saate tuvastada ettevõtte, kus Lean tehnikat on juurutatud? Mida selliste ettevõtete töötajad usuvad ja kuidas nad ebakindlates olukordades käituvad?
Kõigile neile küsimustele leiate vastused ise. Kuid see raamat annab hindamatu võimaluse säästa aega "ratta taasleiutamisel", jättes ruumi Lean-kultuuri põhiseaduste tõlgendustele ja versioonidele, mida iga mõtlev juht saab sõnastada. Noh, "alguse võti". Tere tulemast 21. sajandi teadusliku juhtimise uude testamenti!
Aleksei Baranov,
Ettevõtete grupi "Orgprom" president
I osa Mis on Toyota kultuur?
Kui tuua kokku inimesed, kellest igaüks täidab oma ülesandeid maksimaalselt, ei kasva nende võimalused mitte aritmeetilises, vaid geomeetrilises progressioonis.
Kiichiro Toyoda, Toyota Motor Company asutaja
1. peatükk Toyota ettevõttekultuur on selle DNA tuum
Toyota tootmissüsteemi tundmaõppimise protsessi võib pidada lõputuks. Ma arvan, et ma ise ei saa sellest suurepäraselt aru, kuigi töötasin selles ettevõttes 43 aastat!
Katsuaki Watanabe, Toyota Motor Corporationi president
Miks Leanist ja Six Sigmast ei piisa?
Kui palute Toyota süsteemi hästi tundval inimesel külastada mõnda ettevõtet ja hinnata selle vastavust säästlikule tootmise kontseptsioonile, saab see väga madala hinnangu, sest ekspert pöörab eelkõige tähelepanu mitte Six Sigma aruande graafikutele ja muljetavaldavale säästule. arvud, aga kuidas töö gembas edeneb - kas voolus esineb katkestusi (kas on jäätmeid), kas on suuri remondialasid (viide halvale kvaliteedile), kas järgitakse standardseid tööprotseduure, kas tootmine põhineb taktajal , kas kaupluse töötajad on kaasatud igapäevatöösse probleemide lahendamise jne.
Toyota uskus algusest peale, et inimkapitali investeerimine on edu võti. Toyota tootmissüsteem on seotud ettevõtte kultuuriga – inimeste mõtlemise ja käitumisega, mis on sügavalt juurdunud ettevõtte filosoofiasse ja põhimõtetesse. Tähelepanu keskmes on austus inimeste vastu ja pidev täiustamine.
Kui Toyota alustab tootmist uude riiki, uurib ta hoolikalt kohalikke tingimusi ja seda, kuidas saab oma ettevõttekultuuri nendega kohandada. Eelkõige kulus selleks viisteist aastat Toyota tehast Georgetownis, Kentucky osariigis USA-s. Paljud ettevõtted on pettunud, et kaizen blitze ja Six Sigma projektid annavad ainult lühiajalisi ja ebastabiilseid tulemusi. Nad püüavad leida seda, millest nad ilma jäid, nii et see raamat kirjeldab ja uurib Toyota tootmissüsteemi DNA-d.
Mis on ettevõtte kultuur (see on see, mis on meie peas)
Inimesed mõistavad ettevõtte kultuuri tavaliselt väga erinevalt. Ja aru saada, mis inimeste peas toimub, pole lihtne. Teadlased toovad välja kolm ettevõttekultuuri taset.
1) Artefaktid ja käitumine. Just seda saab pinnatasandil jälgida – esemed, töökoha füüsiline paigutus, inimeste käitumine erinevates olukordades, kirjalikud dokumendid. Kuid see on vaid jäämäe tipp.
Riis. 1.1. Ettevõttekultuuri kolm taset
2) Normid ja väärtused. Normid on kõigi poolt aktsepteeritud käitumisreeglid. Väärtused on põhimõtted, mille järgi inimesed tegutsevad. Näiteks Toyota üks põhiväärtusi on oskus pidevalt probleeme tuvastada ja süsteemi täiustada.
3) Põhilised uskumused. Mida me tegelikult arvame organisatsioonide olemusest ja oma rollist neis? Kas me usume, et töötaja roll on panustada võimalikult palju oma organisatsiooni edusse? Kas me arvame, et juhtkonnal on meie omadega vastuolus olevad huvid ja seetõttu peame oma õiguste eest iga päev võitlema? Kas me usume, et töö on lihtsalt elatise teenimise viis või on see viis ühiskonna heaolusse panustamiseks? Väga sageli on meie uskumused alateadvuses ja neid on raske sõnastada. Me isegi ei kahtlusta mõnda ja ütleme: "Selline on inimloomus."
Igal aastal külastavad Toyota tehaseid tuhanded inimesed, kes jälgivad tööd artefaktide ja töötajate käitumise tasemel. Siin on näide küsimustest, mida külastajad USA-s Georgetownis asuvas Toyota tehases küsisid:
Milliseid rahalisi tasusid saavad töötajad kvaliteetsete toodete valmistamise eest?
Kuidas määrate töötulemusi ja milliseid näitajaid kasutate?
Kui suur on töölt puudumise määr?
Kas töötajad on ületundide tegemisele vastu, eriti kui neid ette ei hoiatata?
Kuidas õnnestub Toyotal töötajatelt nii palju ettepanekuid saada?
Kuigi ametlik tasustamis- ja karistussüsteem pakub kahtlemata huvi, vastab see vaid osale küsimustest. Küsimused, mida külastajad esitavad, räägivad meile rohkem nende arusaamadest tootmiskultuurist kui Toyota kohta! Saime aru, et külastajatel on oma veendumused, et ainus viis soovitud töötajate käitumise saavutamiseks on ametlikud tasu- ja karistussüsteemid. Neil on raske ette kujutada, et keegi saab midagi ära teha, kui seda kuidagi ei fikseerita ja individuaalse tunnistuse eest rahalist tasu või vähemalt lisapunkte pole. Toyotas on tava, et meeskonna tasandil on väikesed preemiad ja potentsiaalselt suuremad hüved, mida antakse kõigile, kui tehas või ettevõte tervikuna hästi toimib. See tähendab, et Toyota püüab arendada töötajates kõrget omanikutunnet ja arusaamist, et nende saatus sõltub ettevõtte edust. Toyotas on isiklike väärtuste ja tootmisprobleemidega seotud hoiakute vaheline vastavus palju suurem kui teistes ettevõtetes.
Toyota tootmiskultuur eeldab, et juhid on juhid ja nende kohustus on töötajaid koolitada. Ettevõtet külastades seda näha ei ole, aga ometi on just see juhi töö kõige olulisem osa. Sellist järjepidevust töötajate väljaõppe ja tööstusliku sotsialiseerimise osas, samuti koolituse valdkonnas tehtavat tohutut töömahtu pole me täheldanud üheski maailma ettevõttes peale Toyota.
Inimesed on Toyota ettevõttekultuuri hing ja süda
Ettevõtluskultuur on mitmetasandiline nähtus, mille juured on sügavad ja mitte alati teadlikud uskumused. See kultuuriline alus on riigiti erinev ja võib suurendada või vähendada ettevõtte võimet Toyota eeskujust õppida. Jaapani kultuur põhineb pikaajalisel mõtlemisel ja kollektivismil, kus indiviid allub grupile, lääne kultuurides aga vastupidi, s.t seal valitseb olustikupõhine mõtlemine ja individualism. See aga ei tähenda, et Jaapani korporatiivkultuur lääneriikidele ei sobiks, see lihtsalt erineb lääne kultuurist ja sellel on selged eripärad.
Meilt küsitakse sageli küsimust: kas väljaspool Jaapanit asuv ettevõte saab Toyotalt midagi õppida, arvestades, et Toyota ettevõttekultuur on Jaapani kultuuris nii sügavalt juurdunud? Suurema osa oma eksisteerimisest tegutses Toyota ainult Jaapanis ega dokumenteerinud oma tegevustavasid kirjalikult. Inimesed lihtsalt töötasid ja sotsialiseeriti teatud viisil ning uued töötajad sotsialiseeriti järk-järgult uude töökultuuri oma töötegevuse ja koolituste kaudu. Asutajatest tulenevaid traditsioone, hoiakuid ja meetodeid anti edasi suuliselt ning kirjalikke tegevusprotseduure ega käsiraamatuid ei loodud. Kuid ettevõtte kasvades tekkis vajadus laiendada oma organisatsioonilisi meetodeid mitte ainult teistele Jaapani ettevõtetele, selle tarnijatele ja klientidele, vaid ka Toyota ettevõtetele teistes riikides. Selleks oli vaja Toyota süsteemi kirjalikult kirjeldada. Sellise dokumendi loomiseks kulus Toyota tollase presidendi Fujio Cho juhtimisel ligi kümme aastat. See dokument, nimega "Toyota Way 2001", oli tulise vaidluse vili, loodi umbes kakskümmend versiooni, kuni otsustati leppida viimasega; tõdeti, et see versioon hõlmab ainult seda, mida saab kirjeldada 2001. aasta seisuga, kuid süsteem ise areneb edasi. See dokument koosneb 13 leheküljest ja sisaldab selgitust joonisel fig. 1.2.
Toyota selgitab neid põhimõtteid järgmiselt.
4) Väljakutse. Loome pikaajalise visiooni ning lahendame probleeme julgelt ja loovalt, et oma unistusi ellu viia.
5) Kaizen. Täiustame pidevalt oma tegevusprotsesse, püüdes pidevalt uuenduste ja arengu poole.
6) Genchi genbutsu. Usume, et probleemide ilmnemisel peaksite nende tekkekoha isiklikult uurima ja tegema seda võimalikult kiiresti.
7) Austus. Austame teisi, teeme kõik endast oleneva, et üksteist mõista, võtame vastutuse ja ehitame üles vastastikuse usalduse süsteemi.
8) Meeskonnatöö. Stimuleerime isiklikku ja ametialast kasvu, jagame olemasolevaid arenguvõimalusi ning maksimeerime individuaalseid ja kollektiivseid sooritustulemusi.
Kõigi viie põhiprintsiibi all on üksikasjalikud mõisted, näiteks "kaizen" põhimõttel on kolm alamkategooriat: pühendumine pidevale täiustamisele ja uuenduslikule mõtlemisele, säästlike süsteemide ja struktuuri loomine ning organisatsiooni õppimise stimuleerimine. Huvitav on märkida, et alamkategooria "lean süsteemide ja struktuuride ehitamine" on Toyota mudelis tipust alles kolmandal tasemel ega ole selle keskne komponent.
Riis. 1.2. Toyota filosoofia 2001
Peamine probleem ettevõtte laiendamisel ja teistes riikides töötades on absoluutne keeldumine Toyota filosoofia küsimustes igasugustest kompromissidest. Toyota usub, et ilma tugeva kultuurita ettevõtte kõigis osades ja kõigis maailma riikides kaotab ta oma konkurentsieelise.
Kultuuri süvaanalüüs
Küsimus, milliseid maailmatasemel Jaapani juhtimismeetodeid saab teistesse riikidesse eksportida, on teoreetikud ja ärimehed vaevanud aastakümneid. Raamat "Remade in America" vastab sellele küsimusele järgmiselt: Ameerika Ühendriikide jaapani omast tekkinud hübriidne ettevõttekultuur ei ole täpne koopia Jaapani ettevõtte kultuurist, kuigi võib olla väga tõhus.
Tegelikkuses on inimesi kaasavad süsteemid väga keerulised ja ainult info- või sidesüsteem ei suuda kogu protsessi muuta. Et protsessis toimuks muutus, peavad muutuma inimesed ning inimese tõekspidamised ja väärtused on juurdunud tema kultuuris.
Isegi samal tööriistal või meetodil võib erinevates kultuurikontekstides olla väga erinev tähendus. Vaatame, mida see võib tähendada juhtide jaoks, kes soovivad Toyotalt õppida, kuidas konkurente ületada. Võib-olla palkavad nad konsultante ja külastavad Toyota tehaseid, kus nad näevad palju huvitavat. Nad näevad puhast, hästi organiseeritud tootmist, kus kõik materjalid ja tööriistad on korralikult oma kohtadele paigutatud ning liikumisest tulenevad kaod on minimaalsed; töötajad mõistavad selgelt oma kohustusi ja peavad distsipliini laitmatult kinni. Kuid kas seda kõike saab lihtsalt siirdada meie oma toodangusse, kus on erinev tootmiskultuur? Kas süsteem kogeb äratõukereaktsiooni, nagu juhtub siis, kui inimesele siirdatakse kellegi teise elundeid? Selle asemel, et olla tõhus vahend täiustamiseks, annab uus lähenemine juhtkonnale rohkem võimalusi töötajaid noomida ja karistada. Sellistel juhtudel hakkab lahja tootmissüsteem ainult ärritust tekitama. Toyotal ei õnnestunud ka Jaapani algset kultuuri oma tehastesse teistes riikides üle kanda. Tulemuseks oli alati uus kultuur, midagi segu, kuigi Toyota väitis alati, et tal on õnnestunud säilitada oma ettevõttekultuuri põhiprintsiibid.
Riigipiiride ületamisel tekivad ettevõttekultuuri lisatasandid - antud paikkonna, organisatsiooni, divisjoni ja individuaalse kultuuri kultuur. Need tasemed on esitatud joonisel fig. 1.3.
Riis. 1.3. Kultuuri tasemed
Konkreetne ettevõte eksisteerib nii ettevõtte korporatiivse kultuuri kui ka kohaliku ja rahvusliku kultuuri kontekstis. Toyota tootmissüsteem Kentucky osariigis Georgetownis asuvas tehases erineb mõnevõrra Indiana osariigi Princetoni tehasest. Erinevad on ettevõtte asukohad, ajalugu ja inimesed, endised ja praegused juhid, kes jätavad tootmiskultuuri oma jälje.
Toyota ettevõtte osana on USA ja Jaapani ettevõtetel oma kultuur, mis erineb teistest ettevõtetest, olgu siis Kentuckys või Indianas. Nimetame seda kultuuri Toyota organisatsioonikultuuriks. Inimeste kasvatus, tõekspidamised ja väärtused on erinevad, kuid Toyota ei pea sundima kõiki ühtemoodi mõtlema. Toyota jaoks on oluline, et Toyotas töötades kehtivad mõned põhiväärtused ja tõekspidamised ning et kõik töötajad jagaksid neid.
Oleks ekslik väita, et Toyotal on õnnestunud välja töötada ühtne tootmiskultuur isegi ühe ettevõtte sees. Subkultuurid tekivad ettevõttes loomulikult. Näiteks kaupluse tasemel juhtide subkultuur erineb personaliosakonna töötajate subkultuurist. Juhtidel on erinev subkultuur kui töötajate subkultuur jne.
Toyota teeb palju ühise tootmiskultuuri arendamiseks, isegi tsehhi ja haldusteenuste vahel. Näiteks personalitöötajad töötavad tavaliselt mõnda aega kaupluse juhtidena. Toyotale ei ole tüüpiline veeta suurema osa ajast arvutis, isoleerides sellega nad ettevõtte väärtust loovatest töötajatest.
Ettevõtte kultuuri erinevatel tasanditel järjepidevuse saavutamine on keeruline ja see on Toyota jaoks alati olnud väljakutseks, kuna see laieneb välismaale. See võtab aastaid. Kui Gary Convis oli Kentuckys Toyota Manufacturingi president, küsiti temalt, kui kaua kulus välisjuhist tõeliseks Toyota juhiks saamine. Ta ütles: "Umbes 10 aastat." Oma töökohustusi, tehnilisi nõudeid, kvaliteedi- ja protsessinõudeid ning mida öelda on suhteliselt lihtne õppida, aga hoopis teine asi on kogu aeg õigesti käituda. Eriti stressirohketes olukordades kipuvad inimesed libisema nendesse käitumismustritesse, mida nad on varem õppinud – asjadel kõrist kinni võtmine, nagu öeldakse, või “mikrojuhtimise” harjutamine. Toyota ei ürita roboteid kasvatada; Selle eesmärk on arendada töötajaid, kes suudavad igapäevaselt probleeme lahendada, optimeerida tööd kaupluses, tegeleda kaizeniga ja edendada innovatsiooni – seda kõike pideva täiustamise ja inimeste austamise ettevõttekultuuri raames.
Toyota uskus algusest peale, et inimkapitali investeerimine on edu võti. Toyota tootmissüsteemi tähendus seisneb eelkõige ettevõtte kultuuris – inimeste mõtlemises ja käitumises ning see on sügavalt juurdunud ettevõtte filosoofias ja põhimõtetes. Tähelepanu keskmes on austus inimeste vastu ja pidev täiustamine.
Kui Toyota alustab tootmist uude riiki, uurib ta hoolikalt kohalikke tingimusi ja seda, kuidas saab oma ettevõttekultuuri nendega kohandada. Eelkõige kulus selleks viisteist aastat Toyota tehast Georgetownis, Kentucky osariigis USA-s. Paljud ettevõtted on pettunud, et kaizen blitze ja Six Sigma projektid annavad ainult lühiajalisi ja ebastabiilseid tulemusi. Nad püüavad leida seda, millest nad ilma jäid, nii et see raamat kirjeldab ja uurib Toyota tootmissüsteemi DNA-d.
MIS ON ETTEVÕTETE KULTUUR (SEE ON MEIE PEAS)
Inimesed mõistavad ettevõtte kultuuri tavaliselt väga erinevalt. Ja aru saada, mis inimeste peas toimub, pole lihtne. Teadlased toovad välja kolm ettevõttekultuuri tasandit (joonis 2).
1) Artefaktid ja käitumine. Need on pinnatasandil jälgitavad asjad – objektid, töökoha füüsiline paigutus, inimeste käitumine erinevates olukordades, kirjalikud dokumendid. Kuid see on vaid jäämäe tipp.
Riis. 2.
Normid ja väärtused. Normid on üldtunnustatud käitumisreeglid. Väärtused on põhimõtted, mille järgi inimesed tegutsevad. Näiteks Toyota üks põhiväärtusi on oskus pidevalt probleeme tuvastada ja süsteemi täiustada. Põhilised uskumused. Mida me tegelikult arvame organisatsioonide olemusest ja oma rollist neis? Kas me usume, et töötaja roll on panustada võimalikult palju oma organisatsiooni edusse? Kas me arvame, et juhtkonnal on meie omadega vastuolus olevad huvid ja seetõttu peame oma õiguste eest iga päev võitlema? Kas me usume, et töö on lihtsalt elatise teenimise viis või on see viis ühiskonna heaolusse panustamiseks? Väga sageli on meie uskumused alateadvuses ja neid on raske sõnastada. Me isegi ei kahtlusta mõnda ja ütleme: "Selline on inimloomus." Igal aastal külastavad Toyota tehaseid tuhanded inimesed, kes jälgivad tööd artefaktide ja töötajate käitumise tasemel. Siin on näidisküsimuste kogum, mida külastajad USA-s Georgetownis asuvas Toyota tehases küsisid. Milliseid rahalisi tasusid saavad töötajad kvaliteetsete toodete tootmise eest? Kuidas määrate töötulemusi ja milliseid näitajaid kasutate? Kui suur on töölt puudumise määr?
Kas töötajad on ületundide tegemisele vastu, eriti kui neid ette ei hoiatata?
Kuidas õnnestub Toyotal töötajatelt nii palju ettepanekuid saada?
Kuigi ametlik tasustamis- ja karistussüsteem pakub kahtlemata huvi, vastab see vaid osale küsimustest. Küsimused, mida külastajad esitavad, räägivad meile rohkem nende arusaamadest tootmiskultuurist kui Toyota kohta! Mõistsime, et külastajatel on oma veendumused, et ainus viis soovitud töötajate käitumise saavutamiseks on ametlikud tasu- ja karistussüsteemid. Neil on raske ette kujutada, et keegi saab midagi ära teha, kui seda kuidagi ei fikseerita ja individuaalse tunnistuse eest rahalist tasu või vähemalt lisapunkte pole. Toyotas on tava, et meeskonna tasandil on väikesed preemiad ja potentsiaalselt suuremad hüved, mida antakse kõigile, kui tehas või ettevõte tervikuna hästi toimib. See tähendab, et Toyota püüab arendada töötajate seas kõrget omanikutunnet ja arusaamist, et nende saatus sõltub ettevõtte edust. Toyotas on isiklike väärtuste ja tootmisprobleemidega seotud hoiakute vaheline vastavus palju suurem kui teistes ettevõtetes. Toyota tootmiskultuur eeldab, et juhid on juhid ning viimaste kohustuseks on personali koolitamine. Ettevõtet külastades seda näha ei ole, aga ometi on just see juhi töö kõige olulisem osa. Sellist järjepidevust töötajate väljaõppe ja tööstusliku sotsialiseerimise osas, samuti koolituse valdkonnas tehtavat tohutut töömahtu pole me täheldanud üheski maailma ettevõttes peale Toyota.
INIMESED ON TOYOTA ETTEVÕTEKULTUURI HING JA SÜDA
Ettevõtluskultuur on mitmetasandiline nähtus, mille juured on sügavad ja mitte alati teadlikud uskumused. See kultuuriline alus on riigiti erinev ja võib suurendada või vähendada ettevõtte võimet Toyota eeskujust õppida. Jaapani kultuur põhineb pikaajalisel mõtlemisel ja kollektivismil, kus indiviid allub grupile, lääne kultuurides aga vastupidi, s.t seal valitseb olustikupõhine mõtlemine ja individualism. See aga ei tähenda, et Jaapani korporatiivkultuur lääneriikidele ei sobiks, see lihtsalt erineb lääne kultuurist ja sellel on selged eripärad. Tihti küsitakse: kas väljaspool Jaapanit asuv ettevõte saab Toyotalt midagi õppida, arvestades, et Toyota ettevõttekultuur on Jaapani kultuuris nii sügavalt juurdunud? Suurema osa oma eksisteerimisest tegutses Toyota ainult Jaapanis ega dokumenteerinud oma tegevustavasid kirjalikult. Inimesed lihtsalt töötasid ja sotsialiseeriti teatud viisil ning uued töötajad sotsialiseeriti järk-järgult uude töökultuuri oma töötegevuse ja koolituste kaudu. Asutajatest pärit traditsioone, hoiakuid ja meetodeid anti edasi suuliselt, kirjalikke tegevusprotseduure ega käsiraamatuid ei loodud. Kuid ettevõtte kasvades tekkis vajadus laiendada oma organisatsioonilisi meetodeid mitte ainult teistele Jaapani tehastele, selle tarnijatele ja klientidele, vaid ka Toyota tehastele teistes riikides. Selleks oli vaja Toyota süsteemi kirjalikult kirjeldada. Sellise dokumendi loomiseks kulus Toyota tollase presidendi Fujio Cho juhtimisel ligi kümme aastat. See dokument nimega "The Toyota Way 2001" oli tulise vaidluse vili, loodi paarkümmend versiooni, kuni otsustati leppida viimasega; tõdeti, et see versioon hõlmab ainult seda, mida saab kirjeldada 2001. aasta seisuga, kuid süsteem ise areneb edasi. See dokument koosneb 13 leheküljest ja selgitab joonisel 3 toodud põhimõtteid.
Toyota selgitab neid põhimõtteid järgmiselt.
Helistama. Loome pikaajalise visiooni ning lahendame probleeme julgelt ja loovalt, et oma unistusi ellu viia.
Kaizen. Täiustame pidevalt oma tegevusprotsesse, püüdes pidevalt uuenduste ja arengu poole.
Genchi genbutsu. Usume, et probleemide ilmnemisel peaksite nende tekkekoha isiklikult uurima ja tegema seda võimalikult kiiresti.
Respekt. Austame teisi, teeme kõik endast oleneva, et üksteist mõista, võtame vastutuse ja ehitame üles vastastikuse usalduse süsteemi. Meeskonnatöö. Stimuleerime isiklikku ja ametialast kasvu, jagame olemasolevaid arenguvõimalusi ning maksimeerime individuaalseid ja kollektiivseid sooritustulemusi. Kõigi viie põhiprintsiibi all on üksikasjalikud mõisted, näiteks "kaizen" põhimõttel on kolm alamkategooriat: pühendumine pidevale täiustamisele ja uuenduslikule mõtlemisele, säästlike süsteemide ja struktuuri loomine ning organisatsiooni õppimise stimuleerimine.
Riis. 3.
KULTUURI SÜVAANALÜÜS
Küsimus, milliseid maailmatasemel Jaapani juhtimismeetodeid saab teistesse riikidesse eksportida, on teoreetikud ja ärimehed vaevanud aastakümneid. Raamat "Remade in America" vastab sellele küsimusele järgmiselt: Ameerika Ühendriikide jaapani omast tekkinud hübriidne ettevõttekultuur ei ole täpne koopia Jaapani ettevõtte kultuurist, kuigi võib olla väga tõhus.
Tegelikkuses on inimesi kaasavad süsteemid väga keerulised ja ainult info- või sidesüsteem ei suuda kogu protsessi muuta. Et protsessis toimuks muutus, peavad muutuma inimesed ning inimese tõekspidamised ja väärtused on juurdunud tema kultuuris.
Isegi samal tööriistal või meetodil võib erinevates kultuurikontekstides olla väga erinev tähendus. Vaatame, mida see võib tähendada juhtide jaoks, kes soovivad Toyotalt õppida, kuidas konkurente ületada. Võib-olla palkavad nad konsultante ja külastavad Toyota tehaseid, kus nad näevad palju huvitavat. Nad näevad puhast, hästi organiseeritud tootmist, kus kõik materjalid ja tööriistad on korralikult oma kohtadele paigutatud ning liikumisest tulenevad kaod on minimaalsed; töötajad mõistavad selgelt oma kohustusi ja peavad distsipliini laitmatult kinni. Kuid kas seda kõike saab lihtsalt siirdada meie oma toodangusse, kus on erinev tootmiskultuur? Kas süsteem kogeb äratõukereaktsiooni, nagu juhtub siis, kui inimesele siirdatakse kellegi teise elundeid? Selle asemel, et olla tõhus vahend täiustamiseks, annab uus lähenemine juhtkonnale rohkem võimalusi töötajaid noomida ja karistada. Sellistel juhtudel hakkab lahja tootmissüsteem ainult ärritust tekitama. Toyotal ei õnnestunud ka Jaapani algset kultuuri oma tehastesse teistes riikides üle kanda. Tulemuseks oli alati uus kultuur, midagi segu, kuigi Toyota väitis alati, et tal on õnnestunud säilitada oma ettevõttekultuuri põhiprintsiibid.
Riigipiiride ületamisel tekivad ettevõttekultuuri lisatasandid - antud paikkonna, organisatsiooni, divisjoni ja individuaalse kultuuri kultuur. Need tasemed on toodud joonisel 4.
Joonis 4.
Konkreetne ettevõte eksisteerib nii ettevõtte korporatiivse kultuuri kui ka kohaliku ja rahvusliku kultuuri kontekstis. Toyota tootmissüsteem Kentucky osariigis Georgetownis asuvas tehases erineb mõnevõrra Indiana osariigi Princetoni tehasest. Erinevad on ettevõtte asukohad, ajalugu ja inimesed, endised ja praegused juhid, kes jätavad tootmiskultuuri oma jälje.
Toyota ettevõtte osana on USA ja Jaapani ettevõtetel oma kultuur, mis erineb teistest ettevõtetest, olgu siis Kentuckys või Indianas. Toyota nimetab seda kultuuri Toyota organisatsioonikultuuriks. Inimeste kasvatus, tõekspidamised ja väärtused on erinevad, kuid Toyota ei pea sundima kõiki ühtemoodi mõtlema. Toyota jaoks on oluline, et töö ja Toyotaga on seotud mõned põhiväärtused ja tõekspidamised ning et kõik töötajad jagaksid neid.
Oleks ekslik väita, et Toyotal on õnnestunud välja töötada ühtne tootmiskultuur isegi ühe ettevõtte sees. Subkultuurid tekivad ettevõttes loomulikult. Näiteks kaupluse tasemel juhtide subkultuur erineb personaliosakonna töötajate subkultuurist. Juhtidel on erinev subkultuur kui töötajate subkultuur jne.
Toyota teeb palju ühise tootmiskultuuri arendamiseks, isegi tsehhi ja haldusteenuste vahel. Näiteks personalitöötajad töötavad tavaliselt mõnda aega kaupluse juhtidena. Toyotale ei ole tüüpiline veeta suurema osa ajast arvutis, isoleerides sellega nad ettevõtte väärtust loovatest töötajatest.
Ettevõtluskultuuri erinevatel tasanditel järjepidevuse saavutamine on keeruline protsess ja see on olnud Toyota jaoks alati väljakutseks, kuna see laienes välismaale. See võtab aastaid. Kui Gary Convis oli Kentuckys Toyota Manufacturingi president, küsiti temalt, kui kaua kulus välisjuhist tõeliseks Toyota juhiks saamine. Ta ütles: "Umbes 10 aastat." Oma töökohustusi, tehnilisi nõudeid, kvaliteedi- ja protsessinõudeid ning mida öelda on suhteliselt lihtne õppida, aga hoopis teine asi on kogu aeg õigesti käituda. Eriti stressirohketes olukordades kipuvad inimesed libisema nendesse käitumismustritesse, mida nad on varem õppinud – asjadel kõrist kinni võtmine, nagu öeldakse, või “mikrojuhtimise” harjutamine. Toyota ei ürita roboteid kasvatada; Selle eesmärk on arendada töötajaid, kes suudavad igapäevaselt probleeme lahendada, optimeerida tööd kaupluses, tegeleda kaizeniga ja edendada innovatsiooni – seda kõike pideva täiustamise ja inimeste austamise ettevõttekultuuri raames.
TOYOTA ON KA TEHTUD INIMESTEST – JA INIMESED ON TÄIUSLIKUD
Oma igapäevatöös püüab Toyota tagada, et tema ettevõttekultuuri positiivsed elemendid saaksid igapäevaseks reaalsuseks. Ja ta teeb seda väga hästi. Kõrgemad juhid püüavad arendada ettevõtte põhimõtetele vastavat tootmiskultuuri. Nad mõistavad, et selleks kulub aastakümneid, mitte kuid.
Kahjuks on maailm ebatäiuslik ja seda on raske hallata. Süsteemist on alati kõrvalekaldeid, eriti kui tegemist on inimsüsteemiga. Nii juhtub Toyotas, kuid huvitav on näha, kuidas see põhimõtetest kõrvalekaldumisega toime tuleb.
Kõige kauem elavad ettevõtted, kes on mõistnud, mis on ainulaadne, mida nad saavad maailmale anda, kes ei tegele majanduskasvu ega rahaga, vaid tipptaseme, inimeste austusega ja nende võimega inimestele rõõmu pakkuda. Neid omadusi nimetatakse mõnikord hingeks.
KUIDAS TOYOTA PÄÄSTIS PANKROTIST – RAAMATUPIDAMINE JA TOOTMISKULTUURI FAKTORI KASUTAMINE
Paljud ettevõtted on praegu, kriisi saabudes, pöördumas säästliku tootmise poole. Kiiresti muutuv globaalne turg nõuab organisatsioonidelt kiiret reageerimist, et püsida kurvi ees. Elavad vaid need, kes reageerivad kiiresti ja osavalt. Aga mis on Toyotal sellega pistmist? Mõned ütlevad, et Toyota jaoks oli see lihtsam, kuna see kasvas pidevalt pärast II maailmasõja lõppu ja oli pidevalt kasumlik. Kas Toyota suudaks oma kõrgete suurte põhimõtete juurde jääda, kui teda ähvardaks pankrot?
Kuid Toyota elas tegelikult läbi kriisi 1940. aastate lõpus, vahetult pärast ettevõtte asutamist. Jaapani majandus oli masenduses, inimesed ei ostnud autosid, Toyotal oli väga raske, oli vaja leida rahalisi reserve, et ettevõtet üleval hoida. Pangad nõudsid kulude kärpimist töötajate koondamisega, vastasel juhul ähvardasid nad ettevõtte sulgeda. Kuid autofirma asutaja Kiichiro Toyoda tuli olukorrast välja Toyota vaimus.
Esiteks kogus ta kokku töötajad, selgitas Toyota finantsolukorda ja ütles neile, et ettevõttel on vaja ellujäämiseks vähendada oma tööjõudu 1500 töötaja võrra. Härra Toyoda küsis töötajatelt, kas on kedagi, kes võiks vabatahtlikult lahkuda, ja ilma sundvallandamise vajaduseta kogus ta kokku vajaliku hulga soovijaid. Seejärel võttis ta isikliku vastutuse ettevõtte varanduse eest (kuigi vaid osa aktsiate asutaja ja omanikuna ei saanud ta olukorra üle kontrolli) ja astus vabatahtlikult tagasi. Oma vaatevinklist kukkus ta läbi ettevõtte ja inimestega; Kuidas ta saaks siis ettevõtet juhtida ja selle vahendeid kasutada?
Kriisi haripunktis pidas hr Toyoda kohtumise kõrgema juhtkonnaga, et arutada ettevõtte tulevikku ja teha otsuseid, mis paneksid aluse selle töökultuurile. Koos järgisid nad järgmisi põhimõtteid.
Toyota ei loobu äritegevusest ja teeb kõik, mis on vajalik, et saada edukaks autofirmaks ja jätkata Jaapani majanduse arengusse panustamist.
Suhe juhtkonna ja ettevõtte töötajate vahel hakkab põhinema vastastikusel usaldusel.
Meeskonnad ja juhtkond teevad koostööd, et parandada tootlikkust ning üksteise heaolu ja töötingimusi.
Kõik Kiichiro Toyoda järgnevad tegevused kinnitasid tema kavatsuste tõsidust ettevõtte ärikultuuri kujundamisel. Toyota põhiprintsiipide hulgas on alates selle asutamisest olnud põhimõte, et Toyotas töötamine ei ole lihtsalt rahateenimise vahend. See on ettevõtte ja töötaja vastastikune investeering pikaajalises partnerluses eesmärgiga arendada protsessi mõlemat poolt. Toyota on õppiv organisatsioon ja õppis sellest katastroofist sügavaid õppetunde. Kui Kiichiro Toyoda pensionile läks, asus tema kohale tema nõbu Eiji Toyoda ja ülejäänud juhid leppisid kokku kahes tulevases kohustuses.
Nad ei luba olukorda, kus nad peavad töötajaid uuesti vallandama. See kohustus tõi kaasa vajaduse võtta ennetavaid meetmeid, näiteks luua raskete aegade puhuks sularahareserv (umbes 30 miljardit dollarit).
Nad on väga ettevaatlikud täistööajaga töötajate palkamisel, et vältida koondamisi, kui äri läheb halvasti.
See tingis vajaduse väga hoolika personalipoliitika järele ja ajutiste töötajate laialdase kasutamise, et tasandada turukõikumiste ajal esinevaid tippe. Väga sageli mõistetakse säästva tootmise all ainult protsessides tekkivate jäätmete kõrvaldamist. Kuid kaotused kõrvaldavad inimesed ja inimesed ise ei ole kaotused. Toyota on sellest väga selgelt aru saanud.
KAKS OLULIST VÄÄRTUSVOGU: TOODE JA INIMESED
Toyota ettevõttekultuuri tuumas ei saa teha kompromisse.
Toyota ärikultuur on oluline osa ettevõtte DNA-st, võimaldades sellel jätkusuutlikult laiendada oma äritegevust mitmes riigis, vältides samal ajal võimalikke ohte, mis tulenevad selle põhimõtete erosioonist. Selle mudeli keskmes on töötajate väärtusvoog ja seda tuleb mõista, kui mõistame Toyota enneolematu edu põhjuseid. Selle edu taga on meie arvates Toyota lähenemine oma töötajatele, koolitades neid mitte ainult töökohal, vaid ka probleemide süvaanalüüsi ning sisendades pühendumust Toyota ettevõtte väärtustele.
Kui töötaja väärtusvoog puudub
Väärtusvoo kontseptsioon on juba muutunud paljude organisatsioonide jaoks kõige sagedamini kasutatavaks tööriistaks, kuna see võimaldab paljastada kõik kahjud ja visandada nende kõrvaldamise viisid.
Seda metoodikat saab kasutada kontseptuaalsel tasandil, et mõista töötaja väärtusvoogu. Tavaliselt selgub, et kui toode on toodetud, kulub suurem osa ajast selle liigutamisele või töötlemise järjekorras ootamisele. Mis oleks, kui saaksime kaardistada inimese kogu tööajaloo, alustades tema saabumisest ettevõttesse? Oma eesmärkidel eeldame, et töötaja tõstab oma väärtust, kui ta õpib või probleeme lahendab. Neid perioode saab tähistada "ümbertöötamise" lahtritega ja kõik tunnid, mil inimene ei õpi, saab tähistada reservide kolmnurkadega, st. see on "kaotus". Inimene võib küll tootmisülesandeid täita, kuid töötaja väärtusvoo dokumenteerimise eesmärgil võib sellise aja liigitada raiskamiseks, kui inimene ei õpi ega arene kuidagi. Võib eeldada, et suurem osa ajast kajastatakse kahjudena. Tõepoolest, enamik meist veedab palju aega rutiinse töö tegemisel, raiskab seda pausidele ja istub ebatõhusatel koosolekutel. Tõenäoliselt kehtib sama ka Toyota kohta, kuid me usume, et Toyota kulutab palju rohkem aega väärtust loovale õppimisele ja arengule kui teised ettevõtted. Isegi töökojas, kus töötajad teevad rutiinset tootmistööd, kulutavad nad palju aega sellega seotud oskuste või keerukamate toimingute õppimisele. Nad õpivad uusi oskusi, nagu probleemide lahendamine ja meeskonnatöö, ning neil on võimalus neid oskusi regulaarselt ellu rakendada. Samuti õpivad nad palju ohutusest ja neil on võimalus saada töödejuhatajaks.
Toyotas kasutatakse terminit "süsteem" üsna sageli, toote väärtusvoog ja inimese väärtusvoog on omavahel tihedalt põimunud, moodustades süsteemi, mis esindab Toyota ettevõtte süsteemi DNA-d.
Probleemide lahendamise metoodika ühendab kaks väärtusvoogu
Probleemide lahendamise tehnikate tähtsust Toyota ettevõttekultuurile on raske üle hinnata. See täidab toote ja töötajate väärtusvoogude ühendamise kriitilist funktsiooni. Ilma praktilise ja pideva probleemide lahendamise protsessita jääb iga ettevõtte lahjas ümberkujundamises lünk.
Edu võti on tootmissüsteem, mis tuvastab probleeme ja inimsüsteem, mis arendab inimesi, kes püüavad probleeme tuvastada ja lahendada (vt joonis 5.). Selleks on vaja inimesi, kes oskavad mõelda meeskonna huvides, kes pole mitte ainult pädevad ja koolitatud probleeme tuvastama ja lahendama, vaid ka usaldavad grupijuhte, kes ei karda probleeme tuvastada ja on motiveeritud neid lahendama.
Joonisel 5 on kesksel kohal vastastikune usaldus, sest see on hädavajalik probleemilahendust soodustava ja inimesi seda tegema motiveeriva keskkonna loomisel. Toyota 2001. aasta filosoofias on jaotis "Õppimise võimaldamine organisatsioonis", kus öeldakse: Me näeme vigu kui õppimisvõimalusi. Selle asemel, et inimest süüdistada, võtame kasutusele parandusmeetmed ja teavitame olukorrast kõiki, kes seda vajada võivad. Koolitus on kogu ettevõttes pidev protsess, mille käigus juhid motiveerivad ja koolitavad alluvaid.
Joonis 5.
Süsteemimudeli järgi peab igal organisatsioonil olema selge nägemus eesmärgist ja Toyota võib selles osas olla näide selgest eesmärginägemusest ning sellist visiooni jagab ka ettevõtte juhtkond. Toyota erinevatel äriüksustel on rida missiooniavaldusi, mis aeg-ajalt muutuvad, kuid igaüks neist säilitab järgmised põhielemendid:
luua lisaväärtust klientidele ja ühiskonnale;
aidata kaasa territooriumi ja riigi majanduskasvule
tugevdada meeskonnaliikmete stabiilsust ja heaolu;
aidata kaasa Toyota kui ettevõtte kasvule.
On selge, et äriorganisatsioon püüab kasumit teenida ja mida suurem kasum, seda parem. Kuid kasumi sissevoolu tagamine ei peata Toyota ülesandeid. Toyota mõtleb pikas perspektiivis, milles kasum on pikaajalise jagatud heaolu tagatis kõigile, kes sellest huvitatud, s.t. nii ettevõte kui ka kogukond, kus ettevõte tegutseb, kuid tunnistab ka, et kasum on konkurentsieelise tulemus. Konkurentsieelis tekib siis, kui ettevõte paistab silma ühiskonnale lisandväärtuse loomisega ning selle saavutamiseks peab inimväärtuste voog tootma oskuslikke inimesi, kes toodavad kvaliteetseid tooteid madalate kuludega ja õigeaegselt.
Toyota ettevõttekultuuri ressursid on järgmised:
üldpõhimõtete süsteem;
väärtused;
partnerlussuhted;
tootmissüsteemi põhimõtted;
kutsekvalifikatsioon;
asjakohased inimressursid.
Toyota ei usalda kunagi oma personaliosakonda, et ta palkab ja koolitab oma töötajaid. Personali valik ja väljaõpe sõltuvad suuresti ettevõtte laiemast ärikultuurist.
Inimeste protsessid ja igapäevased juhtimistavad
Toyota ideaalidele pühendunud töötajate arendamiseks on kasutusel mitu süsteemi. Ja see pole ainult õppeplaanide koostamise eest vastutava personaliosakonna ülesanne. Seevastu Toyotal on traditsioon, et kogenud mentorid koolitavad töökohal. Värskelt tööle võetud töötajad sukelduvad olemasolevasse tootmissüsteemi, osalevad rühmategevustes puhtas ja turvalises keskkonnas, intensiivne suhtlemine juhtide juhendamisel, kes aitavad ja õpetavad:
rühmades töötamine probleemide lahendamiseks;
töökohal korra hoidmine ja ohutusmeetmete järgimine;
kahepoolse suhtluse ja visuaalse juhtimise meetodid;
juhtimine kui viis luua tingimused neile, kes väärtust loovad.
Organisatsiooniprotsessid ja personaliosakonna roll
Kui olete väärtusvoo tulevase oleku kaardistanud, peate määrama, millised organisatsioonisüsteemid seda voogu toetavad. Enamasti kuulub selliste süsteemide korraldamine personaliosakonna pädevusse.
Toyotas vastutab personaliosakond lisaks personaliandmebaasi ja personalipoliitika pidamisele palju enama eest ning on ettevõtte üks mõjukamaid osakondi. Personalijuhid sisenevad nendele ametikohtadele tavaliselt tootmisosakondade rotatsiooni teel, nii et neil on arusaam väärtust lisavatest protsessidest. Personaliosakond on huvitatud kõigist osakondades tekkivatest probleemidest, alates brigaadi tasemest. Keegi ei saa ametikõrgendust ilma personalispetsialistide nõusolekuta. Personaliosakond ei paku mitte ainult kandideerimisjuhiste kasutamist, vaid on ka otseselt seotud kõigi töötajate karjääriplaneerimisega.
Personaliosakond koordineerib selliseid organisatsioonilisi protsesse nagu:
töötajate pühendumuse tagamine ettevõtte väärtustele ja töökoha säilitamise vahendite rakendamine;
õiglase ja järjepideva personalipoliitika ja -tavade tagamine;
juhtide arendamine ja meeskonnatöö premeerimine;
hoshin kanri (poliitika kasutuselevõtt).
SEE MUDEL EI OLE VÕLUVITK – SEE ON TOYOTA IGAPÄEVANE PRAKTIKA
Toyota on kuulus oma tootmissüsteemi poolest ja ettevõtted üle maailma üritavad sellist süsteemi oma organisatsioonides juurutada. Enamasti on tulemused mõnes valdkonnas üsna korralikud, kuid üldiselt valmistavad need pettumuse. Ettevõtted jäävad ilma sellest, mida võib nimetada tugevaks "inimeste süsteemiks", mis on Toyota jaoks konkurentsivõime saavutamise võtmetegur. Inimsüsteemi mudel joonisel 6, kuigi see pole võluvits, kirjeldab, kuidas kõik tegurid mõjutavad Toyota ettevõttekultuuri.
Joonis 6.
Pädevate ja võimekate töötajate kujundamine.
Erinevalt tavapärasest töötajate palkamise lähenemisviisist on Toyota lähenemisviis see, et nad palkavad töötaja kogu eluks. Seetõttu on suhtumine töölevõtmisesse äärmiselt tõsine. Personaliosakonna roll on väga suur, ainult tema saab töötaja palkamise heaks kiita. Töötaja tööle võtmine vabale töökohale toimub, kuid kuna töötaja võetakse tööle eluaegselt, siis lähtepositsioon ei mängi määravat rolli. Inseneride palkamisel määrab Toyota ettevõtte kasvuväljavaadete ja vabade töökohtade täitmise põhjal kindlaks, kui palju erinevate erialade insenere on vaja. Näiteks otsustatakse palgata 50 elektriinseneri, 60 mehaanikainseneri ja 20 keemiainseneri. Nad lähenevad parimatele ülikoolidele ja valivad välja parimad lõpetajad, kes vastavad Toyota ettevõttekultuuri kriteeriumidele. Pärast seda töötavad ja õpivad insenerid mitu aastat üldtehnilistel inseneri ametikohtadel (näiteks CAD-projekteerimine), enne kui nad valivad kitsa eriala. See tähendab, et Toyota ei palka insenere konkreetsele ametikohale - ta palkab tulevikuks inseneri, investeerib seejärel tema koolitusse, moodustades uue inseneri ja otsustab, kus ta täpselt töötab.
VÄLJALÖÖMISMUDEL – PALJU KANDIDAATE, VÕTTU VÕETUD VÄHE
Kuna Toyota on väga valiv, tundub selline lähenemine loogiline. Üks tegur, mis aitab värbamisprotsessi alguses kaasata suurt hulka kandidaate, on ettevõtte kõrge maine, palgatase ja soodustuste pakett, mis on ehk parimad autotööstuses ning selline olukord on püsinud viimased 20 aastat. Tüüpiline on Toyota suhtumine oma töötajatesse, mis väljendub lauses "Inimesed on ainuke vara, mille väärtus alates soetamise hetkest ainult tõuseb. Kõik muud varad hakkavad amortiseerima ostuhetkest."
VALIK PERSPEKTIIV
Peamine põhjus, miks teised ettevõtted Toyotast õpivad, on see, et selle ettevõtte kultuur maksimeerib inimpotentsiaali. Väljakutse seisneb selles, kuidas hinnata kandidaate kahel rindel: varasem töökogemus ja sobivus Toyota ettevõttekultuuriga ning nende võime kasutada oma kogemusi ja oskusi reaalsetes tööolukordades.
Näiteks meeskonnaliikme, töödejuhataja (tootmisjuhi) ja rühmajuhi ametikohtadele arvestati kandidaate järgmiste kriteeriumide alusel:
1) oskus töötada meeskonnas;
2) algatusvõime;
3) suulise suhtlemise oskus;
4) probleemide tuvastamise oskus;
5) probleemide lahendamise oskus;
6) õpivõime;
7) oskust säilitada vajalikku töökiirust;
8) kohanemisvõime erinevate tingimustega;
9) mehaanilised võimed - põhiliste mehaaniliste tööde tegemise oskus.
Kõigi nende omadustega inimest on muidugi raske leida, nii et palju tähelepanu pööratakse uute kaevurite koolitamisele ja sotsialiseerimisele ning nende võimete arendamisele.
Näiteks TMMK USA ettevõttesse töötajate palkamisel kandideeris üle 100 000 inimese, 25 000 läbis valikuprotsessi ning ligikaudu 3000 võeti tööle meeskonnajuhtide, meistrite ja meeskonnaliikmetena.
Tunnitööliste esialgne valik ja palkamine Toyota Georgetowni tehases USA-s.
Näide perioodist 1987-1990.
Kandidaat näitab üles huvi selle töö vastu
Toyota jõudis suure kandidaatide kontingendini ajakirjanduskuulutuste kaudu, mis värbasid töötajaid uude Toyota tehasesse, ja riikliku tööhõiveameti kohaliku filiaali kaudu. Taotlusi esitati 142 000.
2. etapp: tutvustus ja testimine
Kandidaat viib läbi eelneva tööga tutvumise
Eesmärk on tutvustada kandidaati ettevõtte ja uue töökoha õhkkonnaga, et ta saaks ise otsustada, kas ta peaks sellele ametikohale asuma. Tutvumine toimub ettevõtte ja selle kavandatava töökoha video näitamise teel. Filmi toon on positiivne, kuid realistlik.
Kandidaat täidab ankeedi
Ankeedi eesmärk on koguda teavet kandidaadi varasema töö kohta, et hiljem hinnata tema sobivust. Erilist tähelepanu pööratakse õnnestumiste ja saavutuste küsimusele (küsi konkreetseid näiteid).
Psühhofüsioloogiliste võimete test
Selle kirjaliku testi eesmärk on sõeluda kandidaate nende õppimisvõimete, tajuvõimete ja psühhomotoorsete oskuste põhjal; Sel eesmärgil kasutati standardset üldise sobivuse testi akut.
Kandidaat täidab küsimustiku oma eelistuste kohta
Eesmärk on hinnata, mil määral vastab töökoht Toyotas kandidaadi eelistustele. Talle pakutakse kaheosalist küsimustikku: need sisaldavad mitmeid väiteid, mida kandidaat hindab viiepallisel skaalal. Näidislause: "Ma eelistan töötada individuaalselt, mitte rühmas." See ei mõõda mitte ainult kandidaadi vastavust Toyota nõuetele, vaid ka tema soove ja motivatsiooni.
Otsustatakse, kas kandidaat vastu võetakse
Kasutades selleks ajaks kogutud teavet, tehakse otsus kandidaadi järgmistesse etappidesse lubamise kohta. Sel juhul läbis 2. faasi testid 42% kandidaatidest, mis on umbes 60 000 inimest. Nende juhtumid vaadati läbi ja ligikaudu 40 000 juhtumit vabastati edasiseks läbivaatamiseks. Neist 40 000-st õnnestus mõnel leida tööd teistes organisatsioonides, osa kolis ja alles jäi 28 000, kes võeti vastu järgmisse sertifitseerimisfaasi.
3. faas: Valideerimiskeskuse harjutused
Kandidaat sooritab teste kaks korda poole päeva jooksul
Need testimisessioonid viiakse läbi sertifitseerimiskeskuses ja need annavad kandidaadile võimaluse näidata käitumist ja pädevusi, mis on vajalikud antud ettevõttes töötamiseks. Hindamine toimub teatud kriteeriumide alusel. Näiteks “algatusvõime” kriteeriumi järgi kontrollitakse kandidaadi järgmisi omadusi:
oskus otsida töö tegemiseks vajalikku teavet;
võime tegutseda, mitte oodata, kuni teile öeldakse, mida teha;
selle ametikoha jaoks vajalik omanikutunne;
oskus vastutada oma töö/meeskonna töö eest;
Valmisolek abistada teisi meeskonnaliikmeid ja teha vajadusel koostööd teise meeskonnaliikmega.
Esimene päev – meeskonnatöö oskused:
Rühmaarutelu harjutus, et hinnata kandidaadi võimet töötada tõhusalt struktureerimata rühma- või meeskonnaolukordades.
Meeskonna probleemide lahendamise harjutus: hinnake kandidaadi võimet koguda olukorra jaoks asjakohaseid andmeid, esitades asjakohaseid küsimusi, jõuda loogilise järelduseni või lahenduseni, pakkuda välja ja kaitsta lahendust ning esitada vastuargumente.
Sooritusoskuste harjutus – tootlikkust puudutavate otsuste tegemine ja grupiolukordades tõhus töötamine.
Teine päev - kutseoskused: üks harjutus
Harjutus hindamaks kandidaadi võimet teha kvaliteetset tööd kindlas tempos, ilma aega ja materjale raiskamata.
Otsuse tegemine
28 000 kandidaadi hulgast valiti 12 000 välja standardkriteeriumide alusel.
4. etapp: lõplik valik
TMMK viis läbi ka täiesti traditsioonilise CV-de ja viidete kontrolli. See kinnitusprotseduur võtab tavaliselt umbes tund aega. Viidete kontrollimisel lisaks tavapärasele küsimusele "Kas selline inimene töötas teie juures, kui kaua, mis ametikohal?" nad küsisid ka: "Kas see inimene oli teie organisatsiooni täiustamise algataja?" Pärast seda etappi jäi umbes 10 000 inimest.
Kandidaat läbib struktureeritud intervjuu
Vestluse eesmärk on valida kandidaadid kuuekuuliseks katseajaks. Valikukriteeriumideks on suuline suhtlemisoskus, paindlikkus, algatusvõime, töökohasobivus/motivatsioon ja mehaanilised oskused. Pärast vestlusi jäi 8000 kandidaati.
5. etapp: arstlik läbivaatus
Eesmärk on välja selgitada kandidaadi üldine tervislik seisund. Kontrollitakse, kas sellel ametikohal tõhusaks ja raskeks tööks on vastunäidustusi. Selle tulemusena võeti 6. faasi vastu 6000 kandidaati.
6. etapp: katseaeg
Katseajal jälgitakse kandidaati töökohal
TMMK näitel näeme, et vaatluste tulemusena valiti kandidaatide koguarvust esimesed sadakond rühmajuhtide kohale, järgmised 500 kandidaati töödejuhataja kohale ja ülejäänud meeskonnaliikme positsioon.
7. etapp: lõplik töölevõtmise otsus
Olenevalt katseaja tulemustest otsustatakse, kes jätkab tööd ja kes mitte. Üks Toyota kultuuri teemalises töötoas osaleja kommenteeris valikuprotsessi: "Meie ettevõttes on ostetavatele materjalidele erinevad nõuded, nõuame spetsifikatsioonide täitmist ja tarneprotseduuride järgimist. See on pikk ja üsna kulukas protsess. tarnijatega töötamisest, millesse suhtume väga hoolikalt. "Tõsiselt. Aga samas, kui me palkame, siis me ei ole nii tõsised ja võtame kedagi tööle ja siis kurdame käibe üle."
TOYOTA KOOLITAB OMA TÖÖTAJAID NAGU KIRURGID TÖÖTAMA
Kõik Toyotasse palgatud uued töötajad läbivad hea protsessi
arenenud tööga tutvumise ja oma töökohale tuleku protsess, kus omandatakse intensiivselt kõik vastavate toimingute tegemiseks vajalikud oskused ja vilumused. Nad peavad liituma kollektiiviga täisväärtuslike töötajatena, kes suudavad oma tööd oskuslikult ja õigeaegselt teha. See tähendab, et nad peavad iga toimingu tegema täpselt vastavalt väljatöötatud standardile ja sobima õigeaegselt. Juhi jaoks tähendab see ülesannete täitmisel olukorra korrektset hindamist, tegevuste koordineerimist ning vastutuse ja teabe jagamist olulise hulga töötajate vahel ning ülesannete graafikujärgse täitmise tagamist. Toyotas puudub mõiste "kvalifitseerimata tööjõud". Sellise termini kasutajad pole lihtsalt vaevunud protsessiga seotud toiminguid uurima ega ole kindlaks määranud, kuidas neid toiminguid kõrgel professionaalsel tasemel teha. Nad mõistavad inimesed lihtsalt hukka halvasti kavandatud ja ebastabiilsetes protsessides.
ALGUS: TÖÖ TUTVUSTAMINE
Personaliosakond korraldab töötajale viienädalase sisseelamisperioodi, mille järel läheb ta üle oma osakonda. Orienteerumisprogrammi eesmärk on sotsialiseerida uus töötaja Toyota õhkkonda ja töökultuuri. Kui vaatame selle protsessi ajakava, siis näeme, et põhipõhimõtetega tutvumiseks on ette nähtud vaid kolm päeva. Kõik viis nädalat on planeeritud tunnipõhiselt, et töötajate aega kasutataks efektiivselt ja uustulnuk mõistaks, et tema ja tema aeg on ettevõttele väärtuslik. Tootmises on tutvumine ka kolmekuulise katseaja algetapp. Ajakava väljastatakse igale töötajale ja temalt oodatakse selle täitmise kohta iga päev aruannet. Tutvumisprotsess sisaldab järgmisi komponente.
Füüsiline ettevalmistus töötingimusteks - töötajad külastavad kaasaegset spordikeskust, kus kogenud instruktorite juhendamisel sooritavad harjutusi, mis võimaldavad kiiresti kohaneda koormustega, mis arendavad tootmisülesannete täitmisel vajalikku vastupidavust ja osavust.
Ettevõtte poliitika ja põhiliste tegevusprotseduuride tutvustus – tippjuhtkond tervitab uusi töötajaid isiklikult ja selgitab neile, kui oluline on iga inimene ettevõtte edu jaoks.
Tootmine – pärast orientatsiooniperioodi suunab personaliosakond töötaja üle tootmisse, kus ta koolitatakse konkreetsete toimingute tegemiseks.
TOOTMISOPERATSIOONIDE KOOLITUS
Koolituse viivad läbi töödejuhataja ja rühmavanem. Kuid Toyota kasutab erinevat tüüpi koolitustega erinevaid lähenemisviise erinevatel eesmärkidel, kõik lähenemisviisid on hoolikalt välja töötatud ja näidatud joonisel 7.
Joonis 7.
Toyota ei ole loomulikult õppeasutus, nii et miks ta paneb koolitusele nii suurt rõhku? Seda Toyota töökultuuri aspekti mõjutavad järgmised tegurid.
Toyota asutajad on pärit põllumajanduslikust kogukonnast. Põllumehed teavad, et nende tulevik sõltub sellest, kui hästi nad seda käsitööd järgmisele põlvkonnale õpetavad.
Traditsiooniliselt on õppimise väärtus Jaapani ühiskonnas kõrge. Väikesaarel asuv ressursivaene riik tähtsustab loomulikult inimressursi arendamist.
Jaapanlased on alati püüdnud täiustada mis tahes käsitööd või oskusi. Piisab, kui vaadata Jaapanis valmistatud nukkude täiuslikkust, hoolt Jaapani aia kujundamisel või hotellitoa ettevalmistamisel, et hinnata seda Jaapani kultuuri aspekti.
Monozukuri tava on valmistamise (tootmise) kunst. Seda terminit kasutatakse Toyotas sageli aukartusega, rõhutades, et monozukuri on ettevõtte tuum. Seega on Jaapanis populaarsed riiklikud kutsevõistlused.
Tööõpetuse meetod
Töötajate arendamine töökohal algab meeskonnaliikme põhitoimingute koolitamisest. Meetod sai alguse Toyotas Ameerika Ühendriikides kasutatavast metoodikast, mida nimetatakse tööstuse koolituseks (TWI).
Nüüd nimetatakse seda protsessi "Toyota tööstuskoolitus". See põhineb kahel põhielemendil – õppematerjalidel ja õppemeetodil. Mõlemad elemendid on kujundatud Edwards Demingi kuulsa PDCA tsükli abil. Neid saab lühidalt esitada järgmiselt (joonis 8).
Joonis 8.
KOOLITUS ERINEVATEL TASEMETEL
Eespool käsitlesime reapersonali koolitust, kuid käsitleme ka kesk- ja tippjuhtide koolitamise küsimusi. Hierarhias ülespoole liikudes muutuvad töökohustused vähem selgelt määratletuks ja vähem korduvaks, kuid Toyota tööõpetuse metoodika põhialused jäävad samaks.
Toyota töötajate koolitus- ja arendusstrateegia mõistmiseks on vaja eristada organisatsiooni iga taseme rolle ja funktsioone. Selliseid tasemeid on neli: meeskonnaliige, töödejuhataja/rühma juht, juht, peadirektor/asepresident (joonis 9). Igal tasemel kasutavad juhid oma tööriistakomplekti ja neil on selle taseme jaoks konkreetne töösisu, kuid kõik tasemed on omavahel seotud probleemide lahendamise protsessiga.
Meistrite ja rühmajuhtide koolitus
Kogu organisatsiooni aluseks on standardtoimingud igal tasandil, iga inimese ja iga protsessi jaoks. Kui ilmnevad kõrvalekalded standardtoimingutest, peab töödejuhataja või meeskonnajuht sekkuma ja nagu iga töötaja, kasutama oma probleemide lahendamise oskusi, et viia protsess tagasi standardi piiresse. Seda lähenemist arvestades viiakse läbi lihttööliste, meistrite ja rühmajuhtide koolitus rõhuasetusega töökoha korraldusele, tegevusstandarditele vastavusele, Toyota tööõpetuse meetodile; probleemide lahendamine ja uuesti probleemide lahendamine.
Joonis 9. Koolitus- ja arendusstrateegia Toyotas: rollid, rõhuasetused, tööriistad.
Kui iga taseme ja töötaja rollid ja kohustused on määratletud, siis Toyota väga lihtsalt koolitab töötaja esmalt tema rolli ja seejärel liigub ühe taseme võrra kõrgemale jne. Samas määratakse oskused ja teadmised, vajalikud kogemused, projektid, mida töötaja peab täitma jne. et liikuda järgmisele tasemele.
Juhi tasemel koolitus
Enamasti tulevad Toyota parimad juhid meeskonnajuhtide seast. Näiteks USAs Georgetownis asuvas tehases määrasid juhid igale inimesele mitmeks aastaks alalise koordinaatori Jaapanist, kes juhendas mentorile, kuidas Toyota põhimõtete järgi äri ajada. Koordinaator oli sõna otseses mõttes juhi kannul, küsides pidevalt, mida juht sellest või teisest asjast arvab, õpetades ja nõudes, et ta näeks olukorda teisiti, kui ta oli harjunud.
See oli Georgetowni tehase eelis uue tehasena. Kui tegemist on pikalt väljakujunenud struktuuri ja organisatsiooniga, siis säästlikule tootmisele üle minnes peame tegelema halbade tööharjumustega. See osutus Toyota jaoks väljakutseks, kuna see laienes kiiresti teistesse riikidesse.
Peadirektori ja asepresidendi koolitus
Kõrgema juhtkonna koolitamine toimub samadel põhimõtetel nagu teiste juhtide koolitus.
BRIGADID JA TÖÖRÜHMAD ON ORGANISATSIOONISTRUKTUURI PÕHIÜKSUSED.
Toyota on tuntud oma oskuse poolest töötada koos meeskondadega, mis ulatuvad meeskondadest ja kvaliteediringkondadest kuni tootearenduse modulaarsete arendusmeeskondadeni.
Kasulik on kaaluda kahte peamist rolli, mida meeskonnad saavad täita. Üks on inimeste toetamine nende töö tegemisel ja teine probleemide lahendamine protsesside parandamiseks.
Töörühmad teevad igapäevast tööd ja otsivad selle käigus võimalusi töötegemise järjepidevaks täiustamiseks.
Probleemide lahendamise meeskonnad luuakse sageli ajutiselt ja tavaliselt ei kajastu ettevõtte organisatsioonilises skeemis. Need on spetsiaalsed rühmad, mis on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks.
TOYOTA ORGANISATSIOONI STRUKTUUR: LAMEKONSTRUKTSIOON JA OPTIMAALNE JUHTMISKEEM
Organisatsioonistruktuurist rääkides kujutame sageli ette hierarhiat ja töötajate mobiliseerimise süsteemi, et saavutada soovitud tootmisnäitajad kõige madalamate kuludega. Toyotas tähendab meeskonnatöö probleemide lahendamist horisontaalsete ühenduste abil. Toyota jaoks tähendab ideaalse organisatsioonistruktuuri loomine:
organisatsiooni eesmärkide täieliku mõistmise tagamine kõikide töötajate, eelkõige juhtide poolt;
lõimumisfunktsioonide tagamine erinevate osakondade, osakondade, rühmade jne vahel;
funktsionaalsete spetsialistide koostöö korraldamine selliselt, et nad saaksid süvendada oma erialateadmisi ja täiustada oma eriala standardeid;
kiire otsuste tegemise ja takistamatu teabe liikumise tagamine;
keskpika ja pikaajaliste ärieesmärkide saavutamise tagamine.
Toyota püüab üles ehitada suhteliselt tasase organisatsioonilise struktuuri, säilitades samas meeskonna suuruse, mis võimaldab tõhusalt probleeme lahendada. Kahjumiks loetakse, kui kontsern on sunnitud liikuma ühe või kahe taseme võrra kõrgemale või pöörduma hooldus- või inseneriteenuste poole küsimustes, milleks neil endal on piisav kompetents. See on tasase organisatsioonistruktuuri selge eelis. Teine eelis on teabe liikuvus. Mida vähem taset infot läbib, seda kiiremini see kohale jõuab (joonis 10).
Joonis 10.
Tüüpilised ettevõtete osakonnad, nagu personali-, kvaliteeditagamis- ja disainiosakonnad, peavad samuti süvitsi meeskondade töösse süvenema ja neid pidevalt kliendi jaoks väärtuse loomisel abistama. Selleks on olemas mitmeid süsteeme. Huvitaval kombel on selle struktuuri ja enamiku organisatsioonide struktuuride vahel mitmeid erinevusi:
seda rolli, mida Toyotas mängis töödejuhataja, ei näe kusagil mujal;
tugiteenused edastavad töötajatele ainult ettevõtte poliitikat, mitte ei abista osakondi igapäevaselt, nagu me Toyotas näeme;
Madala tasemega juhid teistes organisatsioonides lahendavad pakilisi probleeme, hoiavad distsipliini ja kehastavad juhtkonna tahet, mitte ei kehasta juhtkonna tahet.
Toyota jaoks on oluline juhtimisstruktuur, mis tagab vajaliku usalduse ja juhendamise, võimaldades samal ajal kiiret otsuste langetamist ja teabe kiiret edastamist. See saavutatakse kolme Toyota funktsiooniga:
1) maatriksorganisatsiooni struktuuri kasutamine;
2) selgetel standarditel põhinev otsustussüsteem;
3) Toyota standardi järgi peavad meistrid veetma 50% oma ajast liinil, protsessis osaledes ja ülejäänud 50% meeskonnaliikmeid abistama.
Joonis 11.
POLE SOTSIAALSETE ERINEVUSED
Toyota kultuuri võtmeelement ja veel üks näide personalijuhtimise meeskonnatööst on sotsiaalsete erinevuste minimeerimine, st ettevõtte filosoofia on, et kõik kuuluvad samasse meeskonda ning töötajate ja juhtide vahel pole erinevusi, välja arvatud nende positsioon ettevõttes. ettevõte. Ettevõtte eesmärk on luua atmosfäär ja suhtumine inimestesse, mida väljendaks pigem mõiste "meie" kui "meie nende vastu". Toyota rakendab oma põhimõtteid mitmel viisil, näiteks:
kõigile sama riietuskood;
parkimiskohtade ja juhtide alade vähesus: need, kes saabuvad teistest varem, hõivavad büroole lähimad parkimiskohad;
juhtide jaoks spetsiaalsete tualettruumide puudumine;
söögisaalide või juhtivate sööklate puudumine; kõik söövad ühest kohast (välja arvatud teiste ettevõtete erikülaliste söögisaalid);
juhtidele mõeldud spetsiaalsete kabinettide puudumine: kõik töölauad on avatud kontoriruumis;
kõigile töötajatele samad põhipreemiad;
* spetsiaalsete kabinettide, näiteks kauni presidendi kabineti kasutamine peamiselt külaliste vastuvõtmiseks, harva tegevtööks.
Kõik need nähtavad ilmingud kuuluvad kolmetasandilise kultuurimudeli kõrgeimale, pealiskaudsele tasemele. Saate kõiki neid funktsioone kopeerida ja mitte saavutada tõelist meeskonnatööd. Kuid kui neid täiendavad organisatsiooniline struktuur ja Toyota juhtide igapäevased järjepidevad sõnumid, edastavad need nähtavad organisatsioonilised funktsioonid sõnumi "Me kõik oleme sama meeskonna osad." Koos söömine, õlg õla kõrval töötamine “avatud kontorites”, juhtide laskmine poes käia juhtimas – see kõik pole väärtuslik mitte ainult sümbolina, vaid pakub ka palju võimalusi mitteametlikuks suhtlemiseks. See parandab suhtluse kvaliteeti ja annab võimaluse luua usaldust. "Avatud uste" poliitika on hea, kuid kui uks on olemas, on "alluv" ikkagi teadlik, et ta siseneb "ülemuse" kabinetti. Avatud kontor tähendab, et künniseid pole.
FÜÜSILISELT OHUTUD PROTSESSID
Toyota kultuuri võtmeelement on ohutus. Kui meeskonnaliikme töökoht on ebakindel, võib ettevõte unustada usalduse ja lugupidamise keskkonna loomise.
Seda on lihtsam öelda kui teha autotehases, kus on palju käsitsitööd ning võimsaid seadmeid ja masinaid, mis võivad põhjustada tõsiseid vigastusi ja isegi surma. Ohtude hulka kuuluvad kemikaalid (nt värv), keevisädemed, mitmetonnised pressid, sulanud plastik ja palju muud. Ka leebemate käsitsi kokkupanemise toimingute puhul tuleb pidevalt teha keerulisi liigutusi, mis igapäevasel kordamisel võivad põhjustada frustratsiooni.
PSÜHHOLOOGIALINE OHUTUS TEHAS
Ohutus ei tähenda ainult puhtfüüsilist, vaid ka psühholoogilist komponenti. See algab lugupidava keskkonnaga, kus meeskonnaliikmed ei karda psühholoogilist kahju. Samuti tegeleb see kaitsmisega liigse tööpinge eest.Toyota annab töötajatele raskeid ülesandeid, kuid raskel ülesandel ja psühholoogilisel stressil on vahe. Toyota kultuur väidab, et seadmete töökindlus ja meeskonnaliikmete ohutus on esmatähtis.
Ohutuse ja lugupidamise keskkond
Meeskonna liige peaks tundma end mugavalt probleemi tõstatades ja teadma, et ettevõte või ülemus ei karista teda selle eest. Sama mõiste laieneb laiemale kultuurikontekstile. Mike Hoseus meenutab, kuidas ta TMMK-s tööle asus: Mäletan, et Georgetowni tehase alguses sisendati meile kui juhtidele, et me ei tohi sallida lugupidamatuid tegusid, avaldusi või sümboleid, mis on suunatud ühelegi inimesele või rühmale. inimestest. Mul kästi mõelda tehasele, eriti oma meeskonnale, ja käituda nii, nagu töötaks seal mu ema või tütar. Selline suhtumine oli standard. Sellest lähtuvalt ei tohtinud tehases ega riietusruumides olla seinakalendreid tüdrukute või nilbete fotodega. Vestlustel kaupluses, juhtkonna koosolekutel või mujal oli vandumine keelatud. Arvan, et praegu on sellist lugupidamatut käitumist töökohal vähem levinud, kuid 20 aastat tagasi murdis Toyota selliste nõudmistega kõik tehasekultuuri stereotüübid. Mäletan, kuidas Cheryl Jones, praegune Georgetowni tehase tootmise asepresident, vastas külastaja küsimusele, mis teda Toyotas töötades kõige rohkem üllatas. Ta ütles, et seal töötades tundis ta end naisena alati turvaliselt ning hindab austuse ja usalduse kultuuri, mis väljendub keele puudumises, solvavas naisepildis ja naiste võimaluses karjääriredelil tõusta. Ta valmistus tehase „karmiks” keskkonnaks, kuid Toyotas osutus kõik teisiti. Mehena poleks ma sellistele asjadele mõelnud, kuid naise kuulmine seda ütlemas pani mind hindama kultuurilist suhtumist ja mõistma, et see oli Toyota tegu, mitte tavaline praktika.
Taju lihtsustamine: raskused, kuid mitte stress
Toyota kultuuris on põhimõte, et töö peaks olema väljakutseid tekitamata; kõik peavad järgima standardeid, täiustama oma protsesse ja lahendama probleeme. See täiustamisprotsess võimaldab meeskonnaliikmetel kasutada oma loovust ja vabastada oma kujutlusvõime potentsiaal. Kui aga inimene on stressis, on tema potentsiaal piiratud. Oma töös koolide täiustamise tippkeskuses oleme näinud uusimaid aju-uuringuid, mis näitavad, et kui õpilane on kodus või koolis stressis, aktiveerub aju võitlemise või põgenemise osa; tsoon blokeerib teisi. aju osad, sealhulgas eesmine tsoon, mis vastutab loova mõtlemise eest.
Georgetowni tehase algusaegadel koolitati meistreid tagamaks, et protsess oleks stressivaba ja et meeskonnaliikmed saaksid mõelda. Üks Jaapani treener nimetas seda filosoofiliselt "zenil juhtuda laskmiseks". Ta selgitas, et kui meeskonnaliikmete meeled on hõivatud, ei jää ruumi loovale mõtlemisele. Töömeistrid pidid jälgima, et meeskonnaliikmed saaksid vabalt mõelda. Ka treener märkas, et vastupidine olukord toob kaasa sama probleemi. Kui protsess on liiga lihtne ja huvitavaid ülesandeid üldse pole, mõtlevad meeskonnaliikmed tõenäoliselt kõigele peale töö parandamise. Peaasi on leida tasakaal.
See lihtsustamisprotsess Toyota kultuuris algab sellega, et meeskonnaliikmeid koheldakse asjatundjatena. Ja kuna nemad teevad ettevõttes ainsat väärtust lisavat tööd, siis tuleb nende eest hoolt kanda. Üks Jaapani treener ütles Mike Joseusele, et liinil olevast meeskonnaliikmest tuleks mõelda kui operatsiooni sooritavast kirurgist. Materjalide kohaletoimetaja ülesanne on pakkuda tehnikule tuge ning pakkuda vajalikke tööriistu ja tarvikuid täpselt siis, kui neid vaja läheb, et meeskonnaliikmed ei peaks sellele mõtlema ning saaksid keskenduda olulisele ülesandele – autoga tegelemisele.
Ohutuskultuur
Toyota suutis tehases teatatud intsidentide arvu märkimisväärselt vähendada mitme põhisüsteemi kaudu: sümptomitele reageerimine varakult, juhtkonna tugi teatamisel ja ohutuskultuuri loomine.
MEESKONNA LIIKMETE HOOLDUS – ISIKLIK TERVIS JA OHUTUS
Kuigi ettevõte püüdleb vigastusteta nulli poole, võib kõike juhtuda. See juhtub tööl ja mitte tööl. Vajadus meeskonnaliikmete eest hoolitseda jätkub.
Töövigastuste probleemi lahendamine
Mida teha, kui meeskonnaliige saab töö käigus vigastada? Traditsiooniline vastus on saata ta koju. Selgus, et tegelikult pole selline meede nii ettevõtte kui ka viga saanud töötaja jaoks kaugeltki ideaalne.
Meditsiiniasutused kohapeal
Toyota organiseeris algusest peale TMMK objektil meditsiinikliinikuid, kus arstid ja õed töötasid lepingu alusel, et pakkuda arstiabi tootmises. Kaks suurt täiustust on seda teenust laiendanud. Esiteks on kõik ülaltoodud ohutuse täiustused aidanud kaasa kliiniku teenuseid vajavate töötajate arvu vähenemisele. Teiseks täiustati kliiniku enda tööd: Toyota juhid aitasid kliinikus toimuvates protsessides rakendada “Toyota Philosophy 2001” põhimõtteid.
Viisime läbi kaizeni üritusi, mille eesmärk oli kahjude likvideerimine. Postitasime igale kliiniku töötajale yamatsumi kaardid (aja tasakaalu kaardid), et aidata neil jälgida, kuidas nad päeva jooksul aega veetsid. Meeskond rakendas täiustusi, mis suurendasid töötajate ja meeskonnaliikmete teenuse tõhusust ning parandasid kvaliteeti.
Vaid ühes kliinikus, kus töötab 10 inimest, suutis meeskond vähendada inimressursi vajadust 2,6 inimese võrra. Kooskõlas Toyota Wayga ei tahtnud me, et keegi kaotaks täiustuste tõttu töö. Oleks võinud oodata tööjõu loomulikku hõrenemist, kuid laiemas perspektiivis otsustas ettevõte vabastatud töötajaid kasutada meeskonnaliikmete tööga mitteseotud haiguste – külmetushaiguste, gripi jms – raviks. Nii on meeskonnale mugavam. liikmed – nad ei pea väliskliinikus lisamakseid tegema; see vähendab ettevõtte makseid muude tööga mitteseotud haiguste raviks mõeldud haiguslehtede eest.
KOMMUNIKATSIOONI HABRUS
Kas on võimalik ette kujutada midagi ebatäiuslikumat kui suhtlemine? Ebatäiusliku all peame silmas seda, et suhtlemine väga lihtsalt (ja sageli) ei lähe nii, nagu me tahaksime. Mõtleme sellele, mida tahame edastada, paneme selle sõnadesse, lootes, et need peegeldavad seda, mida me öelda kavatseme, kuulaja peab sõnumit hästi kuulma, seejärel õigesti dekodeerima ja seejärel oma vaatenurgast lähtuvateks mõteteks muutma. . Igas etapis on palju võimalusi suhtlushäireteks.
Suurimad probleemid suhtlemisega tunduvad tekkivat siis, kui oleme täiesti kindlad, et räägime nii selgelt, et igaüks peaks aru saama, mida me suhelda tahame. Nagu Robert Sommer ütleb raamatus Mind's Eye: "Arusaamatus võib tekkida siis, kui inimesed eeldavad automaatselt, et teised mõtlevad samamoodi."
Kui sageli me eeldame, et teised mõistavad, mida me räägime? Ja kui nad sellest aru ei saa, siis peavad nad olema kitsarinnalised inimesed või moonutavad teadlikult meie sõnu. Tõhus suhtlemine eeldab, et inimene usub tõeliselt suhtlemise ebatäiuslikkusse. Üks-ühele suhtlemine on juba piisavalt raske. Suhtlemine ühe inimese ja suure hulga inimeste vahel on veelgi keerulisem. Lisage keele- ja kultuurierinevused ning teil on retsept suure defektimäära jaoks.
Toyota kultuuris on kommunikatsioon mootori määrdeaine. Suhtes on võimatu saavutada vastastikust usaldust ilma tõhusate suhtlusvahenditeta, olenemata sellest, kas omavahel suhtlevad kaks inimest või 7400 TMMK töötajat. Suhtlemine on usalduse alus ja usaldus on avatud suhtlemise alus. Me arvame sageli, et hea suhtlemine tähendab hästi rääkimist, kuid üks parimaid viise usalduse loomiseks on probleemide kuulamine ja nende üle arutlemine.
Toyotas vaadeldakse side- ja sidesüsteeme kolmest aspektist (joonis 12).
Ametlik suhtlus, nii vertikaalne kui ka horisontaalne. See hõlmab teabe edastamist ettevõttelt (või juhtkonnalt) töötajatele, töötajatelt juhtkonnale ja teabevahetust töötajate vahel. Personaliosakonna tegevus on suunatud avatud ja tõhusate suhtluskanalite hoidmisele.
Mitteametlikud tegevused, mille eesmärk on suhtluse hõlbustamine ja parandamine.
Joonis 12.
Suhtlemine on Toyota kultuuri oluline element. Samas on see kontseptsioon, mis ristub ja haakub paljude teiste Toyota kultuuri mõistetega. Muidugi võiks öelda, et suhtlus on osa kvalifitseeritud töötajate loomise voolust. Suhtlemine on töökohal orienteerumise, koolituse, juhendamise ja arendamise, töösse kaasamise ja probleemide lahendamise, meeskonnatöö, juhtimise jms lahutamatu osa. Täiendavat rõhku pannakse ametlikele ja mitteametlikele suhtlussüsteemidele.
FORMAALSED SUHTEKANALID
Ülalt-alla suhtlus
Partnerluse idee on Toyota kultuuri keskmes. Kõik töötajad ja isegi teised ettevõtted, näiteks tarnijad, on äripartnerid ja neil peaksid olema ühised eesmärgid. Partnerluse säilitamiseks ettevõtte töötajate ja teiste ettevõtetega peab tippjuhtkond kaasama kõik äritegevuses osalejad, hoidma neid kursis ettevõtte seisuga ning selgitama autotööstuse nüansse, nagu konkurentsi olemus ja tsüklilisus. toodete müük.
Toyota sidesüsteem on äärmiselt arenenud.
Kõigis puhkealades ja kontoriruumides on televiisorid kogu aeg sisse lülitatud. Need edastavad üldist teavet, näiteks kui palju ületunde peate kuuplaani täitmiseks tegema, annavad nõu ettevaatusabinõude kohta, teavitavad teid järgmise vabatahtliku vereloovutuse ajast, hüvitistest ja paljust muust. Selle süsteemi tegelik eesmärk on tagada samaaegne suhtlus kõigi 7400 töötajaga (või vähemalt poolega selles vahetuses).
Teine sidesüsteem on iseteeninduslikud arvutiterminalid. Need asuvad tehase kõige rahvarohkemates kohtades, peamiselt sööklates. Paljude igapäevaste personaliteabetoimingutega tegelevad nüüd meeskonnaliikmed ise, mistõttu pole vaja rohkem paberimajandust ega personaliadministraatoritele suunamist. Sellised toimingud hõlmavad soodustuste/soodustuste muutmist, vabade töökohtade avamise taotluste ja taotluste saatmist.
Toyotal on terve ettevõttesisesele kommunikatsioonile pühendatud haldusüksus: üks on igas tehases ja igas suuremas äriüksuses, nagu peakontor, Toyota tehnikakeskus ja Toyota Motor Finance. Need üksused vastutavad organisatsiooni sisekommunikatsiooni eest. TMMK-s kasutatavate suhtlusvahendite loetelu on toodud lisas 1.
Koosolekud, koosolekud, koosolekud
Toyota kultuuris eelistatakse näost näkku suhtlemist. Toyota püüab pakkuda juhtkonnale ja meeskonnaliikmetele võimalikult palju võimalusi kokku tulla ning avatult ja ausalt suhelda. Kuigi need koosolekud peaksid säilitama mitteametliku õhkkonna, toimuvad koosolekud väga struktureeritud viisil ning need on osa üldisest juhtimissüsteemist ja strateegiast. Igapäevane suhtlussüsteem on hea näide sellest, kuidas HR ja tootmine teevad koostööd inimesteni teabe edastamiseks. Koosolekute liigid ja nende standardsagedus on toodud lisas 2.
Alt-üles suhtlus
personaliosakonna abiga
Nagu varem mainitud, täidab Toyota personaliosakond mitmeid olulisi funktsioone, sealhulgas edendab kõikide töötajate jaoks õiglast ja positiivset keskkonda. Juhtkonna kuulamine on üks asi, kuid ka töötajad peavad oma arvamust avaldama. Ametiühinguga liitunud ettevõtetes täidab seda rolli ametiühing: ta edastab juhtkonnale meeskonnaliikmete seisukohad. Toyota tehastes, kus ametiühinguid pole, täidab seda funktsiooni personaliosakond.
Ühte sellist suhtlussüsteemi nimetatakse vihjeliiniks: iga meeskonnaliige saab helistada anonüümselt otse salvestusseadmega telefonile. Personaliosakond dokumenteerib need sõnumid, logib need ja võtab seejärel ühendust probleemi eest vastutava osakonna juhtkonnaga. Personaliosakond ja vastava osakonna juhtkond lahendavad selle probleemi koos. Inimressursiprobleemid lahendatakse samamoodi nagu tootmisprobleemid, järgides samu samme. Teisisõnu, probleem jaotatakse komponentideks, selgitatakse välja algpõhjus, rakendatakse lühiajalisi vastumeetmeid probleemi leevendamiseks ja pikaajalisi vastumeetmeid, et vältida selle kordumist.
Teine süsteem, mis toimib juhtmena ja võimaldab meeskonnaliikmetel probleeme häält anda ja neid lahendada, nimetatakse murede lahendamise protsessiks, mis võimaldab meeskonnaliikmetel edastada oma rahulolematust olukorraga, mis on tingitud mõne ettevõtte reegliga mittenõustumisest või konfliktist juhiga. Personaliosakond registreerib probleemi ja jälgib seda erinevate personali- ja tootmisjuhtimise tasandite kaudu. Meeskonnaliige kohtub juhtidega isiklikult, et rääkida oma probleemist ja ettepanekutest selle lahendamiseks. Kui ta ei ole koosoleku lõpus saadud vastusega rahul, võib ta edasi kaevata järgmise tasandi juhtide poole; see küsimus organisatsioonis võib ulatuda asepresidendi tasemele.
Täiendav tööriist, mida Toyota personaliosakond kasutab, on töötajate arvamuste ja ettevõttevaimu uurimine. Küsimustikku jagatakse kõikidele meeskonnaliikmetele kord 18-24 kuu jooksul, et saada aru töötajate olukorrast. Uuring on väga põhjalik, see sisaldab enam kui sada küsimust, mis hindavad meeskonnaliikmete, nende juhtide ja ettevõtte vahelise suhtluse ja usalduse taset.
Küsitluses osalemine on meeskonnaliikmetele vabatahtlik ja tasuline. Küsitlus viidi esialgu läbi ületundide ajal, kuid nagu nägime, ei meeldi meeskonnaliikmetele alati isiklikku aega lühendada isegi lisatasu eest. Ettevõte leidis, et osalusprotsent suurenes, kui liin peatati ja meeskonnaliikmetele anti aega vahetuse ajal küsitluste tegemiseks. Meeskonnaliikmetele on see üritus siiski vabatahtlik – soovi korral võib jääda oma meeskonda ja teha muud tööd. Küsitluses osaleb üle 90% töötajatest, saadud info on hindamatu. Küsimuste näited on toodud lisas 3.
MITTEFORMAALSED SUHTEKANALID
Toyota kultuuri üks elemente on sihikindlalt luua juhtkonnale ja meeskonnaliikmetele võimalikult palju suhtlemisvõimalusi nii töö- kui ka töövälises keskkonnas. Rääkisime mõnest sellist tüüpi suhtlusest 8. peatükis meeskonnatöö kohta. Sama tüüpi suhtlus, nagu päevane taimede vaba aja veetmine ja meelelahutus, spordiüritused ja ettevõtte piknikud, pakuvad meeskonnaliikmetele ja juhtidele võimalusi üksteisega suhtlemiseks töövälises keskkonnas, purustades positsiooni ja hierarhia tõkked.
Soodustatud on ka mitteametlik suhtlemine tööajal. Tuntud idee, et juhtimist tuleb teha töö ajal, sarnaneb Toyota põhimõttega genchi genbutsu ehk “mine ja vaata”: minge allika juurde ja uurige ise. Genchi genbutsut praktiseeritakse probleemide lahendamisel erineva eesmärgiga - selgitada olukorda ja saavutada probleemi sügav mõistmine.
JUHTID ARENDAVAD KULTUURI
Mida tähendab olla juht? Ilmselgelt peavad juhil olema järgijad. Inimesed järgivad juhti, sest juht tõmbab neid ligi. Siiski tuleb meeles pidada, et juhid ei pruugi olla juhid. Juhid peavad täitma konkreetseid ülesandeid, mida piiravad tähtajad, eelarved ja määrused. Nad peavad tagama, et need ülesanded täidetakse õigeaegselt nõutaval viisil ja eelarvet ületamata. Juhtimise ja juhtimise erinevust saab kirjeldada järgmiselt: töötajad ei taha tingimata juhile järgneda. Neile võib tunduda, et nende juht ei ole inspireeriv ja tema reeglid on koormavad. Töötajad võivad arvata, et teavad, kuidas asju paremini teha, kuid juht vastutab, seega järgivad nad reegleid.
Toyota juhid ei pea mõistma ainult ettevõtte filosoofiat, kui nad soovivad säilitada ja jätkata Toyota kultuuri arendamist; nad peavad selle filosoofia järgi elama ja seda teistele õpetama. Et Toyota kultuur saaks osaks nende DNA-st, peavad nad ettevõtte sees üles kasvama ja kultuuri ise kogema. Nii et Toyota ei saa palgata ainult juhte; Ettevõte peab võtma teatud loomuliku juhtimisvõimega inimesi ja arendama neid nii, et nad mõtleksid ja tegutseksid iga päev vastavalt Toyota filosoofiale – see protsess võib kesta kümme või rohkem aastat.
Ideaalis peaksid Toyota juhid suutma integreerida toote väärtusvoogusid ja töötajate väärtusvooge, tuvastada põhipädevused, palgata parimad, koolitada neid jõudlusstandarditele vastama ning koolitada neid probleemide tuvastamise ja lahendamise tehnikaid. Toyota juhid on osa meeskonnast, modelleerivad käitumist, mida nad tahavad oma inimestes näha, tegutsevad "ohutus esmajoones" mentaliteediga ja oskavad mitte ainult hästi rääkida, vaid ka aktiivselt kuulata. Põhimõte on see, et Toyota juhid teevad oma tööd kõige paremini, arendades teistes väärtusi, uskumusi ja võimet võtta isiklikku vastutust. Nad delegeerivad oma tegude eest teistele volitused, vastutuse ja vastutuse.
2001. aasta Toyota filosoofia kirjeldab "hoolivaid juhte", kellel on definitsiooni järgi "võime anda teistele energiat ja energiat, seada realistlikud eesmärgid ja arenguvõimalused ning luua teistes saavutustunnet." Hoolivad juhid jälgivad inimese ja meeskonna tulemuslikkust. ja julgustada töötajaid oma tegude eest vastutama." Hoolivad juhid ei eelda, et õiged preemiad ja karistused viivad automaatselt alluvate soovitud käitumiseni. alluvad; hoolivad juhid loovad tõenäolisemalt kultuuri, mis võimaldab neil tõhusalt delegeerida ja usaldada oma meeskonnaliikmeid suurepäraste tulemuste saavutamisse, eeldusel et nad töötavad kultuuris, kus meeskonnaliikmed jagavad õigeid väärtusi ja tõekspidamisi ning on hästi koolitatud, kuidas seda teha. töö, et juhid saaksid keskenduda hädaolukordade ilmnemisel probleemide lahendamisele. See on kajastatud teenindaja juhtimise põhimõttes Toyota filosoofias 2001.
Areng läbi volituste delegeerimise. Usaldame oma meeskonnaliikmeid ja usume nende võimesse ideid genereerida, võimalusi luua ja lahendusi leida. Väärtustame aja ja vaeva kokkuhoidu, mis tuleneb teiste volitamise ja vastutuse võtmisega.
Enne 2001. aasta Toyota filosoofia avaldamist anti Toyota juhtimispõhimõtteid suuliselt edasi põlvest põlve. Üks põhiaspekt, mida Georgetowni tehase Ameerika juhtidele Jaapani juhtide kaudu tutvustati, oli "teenijate juhtimise" kontseptsioon. Need ideed kõlasid ja sisenesid praktika kaudu Toyota juhtide meeltesse ja südametesse. Mõiste sisaldab selliseid väiteid nagu:
"Meeskonna liige on ekspert";
"Keskenduge probleemile, mitte inimesele";
"Vead ei ole kohutavad, kui inimesed neist õpivad";
"Me peame hoolitsema inimeste eest, kes toodavad autosid";
"Te töötate oma meeskonnaliikmete heaks."
PLANEERIMINE NÕUDLUSE KÕIKUMISTELE
Personaliplaanid põhinevad olulistel või jätkuvatel nõudluse muutustel. Personali planeerimine toimub kahes etapis - esmalt keskpika või pikaajaline plaan (tavaliselt 1-3 aastaks), seejärel lühiajalised plaanid (kuu või kvartali). Seejärel ühendatakse need kaks sammu lihtsa võrrandi abil.
Toyota defineerib probleemi kui lahknevust standardi ja fakti vahel. Sama mõiste kehtib ka personali kohta. Probleem on määratletud lihtsalt kui "vaja - söö". Toyota arvestab oodatavat nõudlust lühi- ja pikaajalisest aspektist. Ta kaalub olemasolevaid ressursse ja kavandatud nõudeid ning võtab seejärel vajalikud meetmed selle lahknevuse kõrvaldamiseks. Näidis 4 näitab, kuidas pikaajaline, lühiajaline ja vajalik personaliplaneerimine on integreeritud ühte protsessi. Kolme aasta plaan põhineb müügi ja tootmise vahel kokkulepitud prognoosil. Uute Toyota ettevõtete ehitamine on kavandatud 5-10 aasta kaupa, kuid see põhineb mõnevõrra umbkaudsetel prognoosidel. Kolmeaastane planeerimine on suunatud spetsialistide ja võimekuse eelkoolituse tagamisele. Ettevõte võtab mahtude prognoosimisel konservatiivse positsiooni, seega arvestatakse halvima ja parima stsenaariumiga.
Lühiajaline planeerimine
Lühiajaline planeerimine ja ressursside tasakaalustamine tehase tasandil peab toimuma pidevalt. Tipp- ja keskjuhtkond töötavad välja pikaajalisi plaane ning madalamad grupijuhid, spetsialistid töötavad lühiajaliste plaanide kallal ja teevad oma igapäevast tööd. Kui kolme aasta plaan on koostatud, saavad tehased koostada aastaplaanid.
Sellest hetkest alates hakkab töö tasakaalustama seda, mida on vaja ja mis on saadaval, et vältida liiga palju personali, mis on liiga kallis. Personalipuudus avaldab negatiivset mõju töötundide arvule toodanguühiku kohta (töötamise kiirus ju väheneb), aga ka töötajatele endile, sest töökoormus suureneb. .
Tootmisjuhtimise, personalijuhtimise osakonnad, kõik tootmisosakonnad määravad personalikoordinaatorid ja nad töötavad oma valdkondades, fikseerides vajadused ja tegeliku kohalviibivate töötajate arvu ning need numbrid muutuvad iga päev. Nad suhtlevad pidevalt grupijuhtidega, et selgitada välja, kes on lühiajaliselt eemal järgmistel põhjustel:
sõjaväeteenistus;
perekondlikud asjaolud;
lühiajaline haiguspuhkus;
pikk haiguspuhkus;
Samuti kogutakse järgmist teavet:
aja osakaal, mille töödejuhataja liinil veedab;
inimtöötundide arv ühiku kohta;
kaizen lähituleviku plaanid;
praegune ületundide tase.
Kogu see info koondatakse planeerimislehtedele ja arutatakse läbi kord nädalas toimuval meeskonnakoosolekul eesmärgiga tasakaalustada grupisisesed lühiajalised vajadused vajadusel ajutise tööjõu vajadusega. Selle tegevusmeetodi illustreerimiseks on 5. lisa, näide kogu uue mudeli käivitamise protsessist.
MIS ON ÕIGLUS?
Tundub, et õigluse mõiste on väga lihtne. Me kõik tahame, et meid koheldaks samamoodi nagu me teisi, olgu see siis perekonnas, ühiskondlikus organisatsioonis, spordimeeskonnas, kõik tahavad, et meid koheldaks õiglaselt. On isegi teooria, mis sellist soovi põhjendab. John Adams nimetas seda "võrdsuse teooriaks". Mõnikord väljendatuna võrrandi kujul, et muuta see teaduslikumaks, selgub, et teie tulemused (preemiad) jagatuna teie panusega (tulemuslikkusega) peaksid olema võrdsed teie keskkonnas samal positsioonil olevate preemiate ja tulemuslikkuse suhtega. .
Teisisõnu, kui arvate, et olete ettevõtte heaks teinud rohkem kui teie kolleeg ja saate sama või vähem hüvitist, siis näete protsessi ebaõiglasena ja teie motivatsioon langeb. Elu on sellest muidugi keerulisem. Näiteks pole päris selge, kellega me end võrdleme. Adams nimetab seda "võrreldavateks turuandmeteks". Kui töötajatele ja ka teistele samalaadse töö eest töötajatele makstakse elatusraha, kas seda võib pidada õiglaseks, hoolimata sellest, et tegevjuht saab miljoneid lisatasusid? Adamsi teooria kohaselt ei tohiks töötajad end tegevjuhiga võrrelda. Aga me teame, kui nördivad on töötajad, kui ettevõtte keerulise olukorra tõttu nende palku kärbitakse, kuid samal ajal saavad kõrgemad juhtkonnad mitmemiljonilisi preemiaid. Sellised ettevõtted nagu Toyota loovad töötajatega usaldust igapäevase suhtluse kaudu. Nad loovad koostöökultuuri, mis paneb neid tundma, et nad on osa perekonnast või partnerlusest, mitte ettevõtte või tootmistegevuse osana. Ettevõtetes on kahte tüüpi suhtlust. Esimene, kõige tüüpilisem, on interaktsioon tüüpi „mina annan sulle selle, sina annad mulle selle”; see on mentaliteet teha teatud arv tunde ja saada selle eest palka. Teine tüüp on “kingitussuhted”, mil vahetus ei toimu otsese kompensatsiooni kaudu, vaid põhineb usaldusel ja partnerlusel.
Usaldusel põhinev suhtlemine eeldab, et mõlemad pooled on kindlad, et partner täidab vajadusel oma osa kohustustest. Kui usaldus kaob, lähevad aastatepikkused õiglased suhted haiget tundnud inimesega raisku. Toyotas on usaldusmajanduse säilitamise eest vastutav spetsiaalne organ – see on personaliosakond.
tabel 2
|
Turu vastasmõjud |
Usalduse vastasmõjud |
|
Üks ühele vahetus |
Aus vahetus toob tulemusi pikemas perspektiivis |
|
Madal risk |
Kõrge riskiga |
|
Vahetusvigu on lihtne parandada |
Usalduse reetmist on raske parandada. |
|
Pärast iga vahetust tuleb suhe uuesti vormistada |
Avatud suhted |
|
Tingimused tehakse kõigile teatavaks |
Tingimused on väga individuaalsed |
|
Kumbki pool saab maksimaalse kasu teise poole kulul |
Mõlemad pooled ohverdavad midagi ühise eesmärgi nimel |
|
Eesmärk on individuaalne kasu |
Eesmärk on vastastikune kasvamine |
|
Valuuta – raha |
Valuuta on usaldus |
ÕIGUS JA JÄRJEKORDSUS – PERSONALI JUHTIMISE MANDAAT
Õiglus ja järjepidevus on kategooriad, millest on lihtne rääkida, kuid palju keerulisem tõhusalt rakendada. Väga lihtne on öelda: "Seadke standard ja hoidke sellest järjekindlalt kinni" ja kohelge kõiki alati ühtemoodi, et keegi ei tunneks, et teda koheldakse ebaõiglaselt. See on peaaegu võimatu, kuid see on ideaalne pilt, mille poole Toyota oma suhetes töötajatega püüdleb.
Toyota põhimõteteks on püüda juhtida väärtushinnangutest lähtuvalt ja püüda tagada, et kõik organisatsiooni liikmed järgiksid neid väärtusi oma elus. See lähenemine erineb paljude teiste ettevõtete lähenemisviisidest, mis on välja töötanud juhendite virnad, mis kirjeldavad üksikasjalikke protseduure, mida vähesed inimesed loevad. Toyota meeskonnaliikme käsiraamat on väike raamat, mis sisaldab ettevõtte poliitika peamiste sätete kirjeldust, näiteks puhkuste ja haiguspuhkuste kohta. TMMK töötajalt oodatavat käitumist kirjeldatakse lühidalt ja lihtsalt:
Iga meeskonnaliige on ettevõttele oluline ja mängib TMMK-s olulist rolli. TMMK usub, et töötajad on oma töö suhtes ausad ja tegutsevad vastutustundlikult, kui neile antakse vastutust, piisava teabe ja kvaliteetse koolitusega. Töötajatelt oodatakse osalemist uute toimingute sooritamise meetodite väljatöötamisel ning pidevat tehtud töö kvaliteedi ja tootlikkuse ning toodetava toote kvaliteedi parandamist. Selle käigus õpivad meeskonnaliikmed tõhusalt meeskonnatööd tegema ja üksteist aitama.
Meeskonnaliikmetelt oodatakse, et nad ilmuksid õigeaegselt tööle, tootksid kindlaksmääratud koguses kvaliteetset toodet, säilitaksid korra oma piirkonnas, säilitaksid protsesside järjepidevuse ja töötaksid ohutult.
Soovime, et meeskonnaliikmed teeksid järgmist:
* olla hea "TMMK kodanik" - hoiduda tegudest, mis võivad teistele meeskonnaliikmetele või ettevõtte tulemuslikule toimimisele negatiivselt mõjuda;
ära jäta vahele, ära hiline;
järgige ettevaatusabinõusid – töötage alati vastavalt reeglitele;
olla hea töömees – tagada vajalik kvaliteet ja tootlikkus;
Säilitada ja järgida TMMK-s ettenähtud korda.
Toyotas on õigluse ja järjepidevuse ametlik kaitsja personaliosakond. Osakonna struktuur vastab nii juhtkonna kui ka meeskonnaliikmetega töötamise ülesannetele, et arvestada mõlema grupi huve. Organisatsiooniline struktuur erineb vähe teiste suurte ettevõtete omast ja sisaldab järgmisi funktsioone:
töötasud ja hüvitised (kompensatsioon);
koolitus ja arendus (inimressursside arendamine);
ettevaatusabinõud;
strateegiline planeerimine;
suhted töötajatega.
Toyotale ainuomane on see, mis toimub nendes osakondades. Töötajate suhete osakonna ülesandeks on näiteks “ehitada sildu” organisatsiooni juhtkonna ja tavatöötajate vahel. Selles rühmas on ametikohti, mida täidavad spetsialistid, keda nimetatakse personalitöötajateks. Nende ülesanne on kaitsta meeskonnaliikmeid. Nad peaksid olema töökojas, et iga töötaja saaks nendega ühendust võtta, nende probleeme kuulata ja nende lahendusi koordineerida.
Toyota määratleb personaliesindaja rolli kui "personaliosakonna poolt määratud isikut, kes jälgib olukordi töökohal ning lahendab personali- ja juhtimisprobleeme igal töökohal". Nende peamised ülesanded hõlmavad järgmist:
info pakkumine juhtidele ja nende nõustamine;
juhtide ja meeskonnaliikmete vahelise suhtluse meetodite pakkumine, koosolekute ja nende toimumiskohtade korraldamine;
meetmete rakendamise ja personalijuhtimise osakonna nõuete tingimusteta täitmise tagamine;
töötajate arvamuste ja murede kogumine ja juhtkonnale edastamine, samuti kaebuste käsitlemine koostöös juhtidega.
Oma ülesannete täitmiseks peavad personalitöötajad hoidma tihedat kontakti juhtide, töötajate ja ametiühingute esindajatega (kus need on olemas), näidates, et neid saab usaldada, nad on alati kättesaadavad ja valmis koostööks. Peaksite uurima inimesi ja tundma igaühe omadusi, teadma personalijuhtimise osakonna ja ettevõtte kehtestatud reegleid ja protseduure, täpselt mõistma ettevõtte ja tootmise tingimusi, kvaliteeti ja suhtumist töösse.
Personaliesindaja positsioon ja roll on Toyota ettevõttekultuuri jaoks väga olulised. Personalijuhtimist võib liigitada genchi genbutsu tüüpi süsteemiks – selle töötajad töötavad tsehhipõrandal, koos meeskonnaliikmetega ning suudavad kiiresti tuvastada ja lahendada probleeme suhetes töötajatega.
Toyota on pühendunud töötajate õiglasele ja järjepidevale kohtlemisele.
Toyota ei usu, et kõikidel juhtidel on edutamise, hüvitise ja distsiplinaarmeetmete üle otsustamisel samad kriteeriumid, seega lasub see vastutus personaliosakonnal.
Personaliosakond mängib Toyotas palju olulisemat rolli, kui oleme harjunud nägema teistes ettevõtetes. See hõlmab kõigi edutamiste lõplikku kinnitamist, isegi tippjuhtkonna tasemel.
Toyotas tegeleb praktilise tööga personaliosakond, kellel on oma esindajad kogu organisatsioonis, nad tutvuvad inimestega lähedalt ja kuulavad aktiivselt nende kaebusi.
Toyota vaatleb õiglust suhete vaatenurgast, liikudes puhtalt lepingulistest suhetest kaugemale individuaalsemale tasandile, ning toetab partnerlusel põhinevat pikaajalist vahetust.
Toyota kultuur põhineb "usalduslikul suhtlusel", mis eeldab, et õiglane vahetus areneb aja jooksul, mitte "kaubavahetus", mille kohaselt teen seda teie eest ainult siis, kui teete midagi vastutasuks.
Kaubabörside puhul püüab kumbki pool oma kasu maksimeerida teise poole arvelt, usaldusbörside puhul on aga eesmärgiks ühine kasv ja heaolu.
Toyota püüab luua vastastikuse usalduse õhkkonda ja suhtub personalijuhtimisse kui õigluse eest seisvasse politseisse, vähendades vajadust töötajate huvide kaitsmiseks kolmanda osapoole järele.
Jeffrey Liker, Michael Joseus
Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele
Toyota kultuur
Toyota Way süda ja hing
Jeffrey K. Liker
New York Chicago San Francisco Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milano New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Avaldatud Orgpromi keskuse abiga
Tõlge M. Samsonova
Teaduslik toimetaja E. Baškardin
Tellimuse toimetaja S. Turco
Projektijuht A. Polovnikova
Tehniline toimetaja N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Arvuti paigutus M. Potaškin, A. Fominov
© McGraw-Hill, 2008
© Tõlge. Center Orgprom LLC, 2011
© Venekeelne väljaanne, kujundus. Alpina LLC, 2011
© Elektrooniline väljaanne. Alpina Publisher LLC, 2012
Eessõna venekeelsele väljaandele
Kallid sõbrad, kolleegid, seltsimehed ja relvavennad! Hoiate käes kauaoodatud teost, mis heidab valgust väheuuritud ja praktiliselt valgustamata teadmistevaldkonnale. Sarnaselt Kuu teisel poolel, mille olemasolule paljud ei mõelnud, kuigi eeldasid, et see on olemas, viitab ka lean management ehk lean tootmine halvasti põhjendatud nähtustele, mille olemus jäi pikaks ajaks avalikustamata või mida tõlgendati 2010. aastal. šamanismi tase. Minu arvates on Jeffrey Likeri ja Michael Hoseuse uurimused kaasaegse teadusliku juhtimise vaatenurgast samaväärsed Galileo, Newtoni, Einsteini, Tsiolkovski revolutsiooniliste avastustega...
Mitmete uuringute kohaselt praktiseerib osa (kuni 8-10%) kodumaistest ettevõtetest ühel või teisel määral lahja tootmist. Kuid samal ajal enam kui pooled (60%) juhtidest kas ei tea või ei tea, mis see on. Tõsi, umbes pooled ülejäänud arvavad, et teavad sellest kõike või peaaegu kõike, kuid pole oma teadmisi veel kuidagi tõestanud. Nii et tegelikult ei mõista vähemalt 80% ja isegi 90–95% Venemaa ärijuhtidest täielikult säästliku tootmise olemust ega aktsepteeri selle läbimurdekontseptsiooni põhipostulaate. Ja kui nad deklareerivad selle meetodi järgimist, siis ainult sellepärast, et tänapäeval on moes sellest “Kuust” rääkida, seda uurida, joonistada, sellest kirjutada jne jne. Erinevalt meist on arenenud majandusega riikides rohkem pool ettevõttest. juhid (alates 60%) mitte ainult ei tea säästvast tootmisest, vaid kasutavad seda meetodit ka aktiivselt. Seega pole üllatav, et tööviljakuse poolest jääme neist majandustest maha – ja ligikaudu sama palju, kui seda tüüpi juhtimist on meie riigis vähem levinud. Lean tootmise põhimõtete teadmatust või mittemõistmist on igati põhjust pidada Venemaa juhtide hariduse puuduseks.
Kahjuks kiideldame vahel oma vähese hariduse üle: “Mis sekt see on - Lin, nad mõtlesid igasuguseid asju välja! Tööd tuleb teha hästi ja vastutustundlikult ning võõrsõnadega pole mõtet hirmutada. Kosmosesse ei lennanud jaapanlased. Aga siin meil on...” Kurb, et seda (või midagi sarnast) kuuleb 5–20% ärijuhtidest.
Siin peame tingimuste osas kokku leppima. Lean – inglise keelest Lean – vormis, lahja, sale, ilma toksiinideta, ilma rasvata. Lean metoodika eesmärk ja alused on kaasata kogu personal protsesside parendamisse eesmärgiga neid pidevalt parendada ja efektiivsust tõsta läbi inimpotentsiaali efektiivse arendamise ja maksimaalse realiseerimise, lähtudes omanike, juhtkonna ja töötajate vastastikusest lugupidamisest.
Mõiste võeti kasutusele rohkem kui veerand sajandit tagasi USA-s uuendusliku juhtimise kontseptsiooni määratlemisel ja kanti sellisel kujul enamikusse, sealhulgas Euroopa keeltesse. Lean Thinking – Lean mõtlemine, Lean juhtimine. Juhtivate kodumaiste ekspertide sõnul on kasulikum seda terminit otse transliteratsiooni kaudu laenata, kuna edukaid tõlkekatseid pole registreeritud. Tõlkevalik “lean production” meie arvates ei peegelda kontseptsiooni täiust, pealegi tajutakse seda assotsiatiivsel tasandil sageli puhtalt utilitaarse tegevusena, mis on kaugel Toyotale omasest tähendusest. Mõelge näiteks ühe parendustegevuses osaleja ettepanekule olla varudega “kokkuhoidlik”, ostude pealt kokku hoida - otsida rohust roostes mutreid ja polte: “Neid on siin palju, paneme siis kasutada."
Võrdluseks proovige tõlkida vene keelde sõnad "innovatsioon", "moderniseerimine", "klaster", "auto", "arvuti"... Mitte ainsatki venekeelset sõna, kõik on laenatud, aga kedagi ei huvita, mis laenati. - sõnad on meile omaseks saanud . Nii ma arvan, et Leani ja Kaizeni puhul on see nii – nüüd käib terminite juurutamine juhtimise igapäevasesse kasutusse.
Neile teist, kallid lugejad, kes on viimase kaheksa aasta jooksul tundnud “lean-tootmise juurutamist” või “lean-i juurutamist”, kes teavad, et siin on võti esimene sõna, et “juurutamise” protsess on “Murda läbi põlve” või midagi sarnast, aitab see raamat lõpuks mõista, mis põhjustas ebarahuldavad tulemused, arvukad “Potjomkini külad” ja mõnikord täieliku fiasko. Neile, kes pole seda okkalist teed veel ette võtnud, näitab raamat, kuidas mitte korrata eelkäijate arvukaid vigu.
Kuidas ületada töötajate vastupanu? On ainult üks viis - me peame mõistma selle vastupanu olemust ja vältima selle algpõhjust: ilma surveta pole vastupanu, pole "rakendamiseks" - pole tagasilükkamist. Kuidas muuta takistuse potentsiaalne energia muutuste kineetiliseks energiaks, pöörates algselt vektorit õiges suunas? Kas see on tõesti võimalik? Võib-olla tuleks sõna “elluviimine” asemel kasutada mõisteid “ehitus”, “ümberkujundamine”, “arendus”? Lihtsalt asendas sõna – ja juba tunnete erinevust? Ja on oluline, et teie teod ei oleks teie sõnadega vastuolus, vaid täidaksid need sobiva sisuga.
Oleme harjunud ilusate loosungitega inimpotentsiaali väärtusest, kuid harva mõtleme sellele, mis selle taga peitub. Siin tehase sissepääsu juures on imelised sõnad, et "töötajad on kõige väärtuslikum vara". Loeme ja rõõmustame – kõik on õige. Me läheme töökotta ja - issand! – kui palju on selle imelise loosungi rikkumisi! Siin on töökoht seatud ohutuse rikkumistega. Töötaja on teinud vea ja peidab kahjustatud osa seni, kuni ülemused seda näevad. Siin on klient, kes üritab kindlustusjuhtumi eest hüvitist saada ja kindlustusfirma juht teda rutiinselt “dünamitab”. Miks nii? Võib-olla on poe juhataja vaenlase spioon või konkurentide kaitsealune? Või on kindlustusjuht mingi oma eesmärgi poole püüdlemisel kaval? Kõik on palju sügavam. Peaaegu iga ettevõtte juhtkond on nõukogude ajast saati järginud dualismikultuuri: kirjutame üht, mõtleme teist ja teeme kolmandat. Liiga vähe on ettevõtteid, kus kõik eelnev kokku langeb.
Liker tuletab meile meelde vajadust ühendada see, mida näeme, toimuvaga, sobitades inimeste käitumise ja reaktsioonid kõrvalekalletele ja probleemidele sellega, mida nad sellest arvavad. Toyotas on peamiseks motoks kõigi loosungite range järgimine: juhtkonna ja personali vastastikune lugupidamine, ühine töö probleemide ja vigade kallal, põhjustele keskendumine ja süüdlaste otsimisest keeldumine. Siin on probleemide otsimine ja lahendamine põhjus teaduslikuks uurimistööks koos hüpoteeside ja katsetega, eksimisõiguse ja garanteeritud kaitsega.
Liiga sageli juurutame tulemuste nimel tükitööd (mitte parimate inimlike omaduste stimuleerimine), probleemidest teadlikult distantseerumist ning nende lahendamise ja ennetamise taandamist vastutajate leidmisele ja karistamisele. Mingi koopakord! Ja pole üllatav, et mõnikord väidavad selliste ettevõtete juhid, et nad on juba rakendanud "lahja tootmist". Mida nad peavad ületama? Samm "Ma ei taha teada, me ei vaja seda" kuni "Ma tean, et seda on vaja, ja ma kuulsin sellest midagi, proovin seda rakendada" - nad on seda juba teinud. Järgmine samm on tuvastada lõhe "ma tean" ja "ma saan aru", seejärel "ma saan aru" ja "ma saan", siis "ma saan" ja "ma saan" vahel ning lõpuks liikuda Teen nii hästi kui suudan ja kui aega on” kuni “Ma elan selle järgi ega luba vähimatki kõrvalekallet”.
Raske ja mõnikord võimatu on astuda neid samme ja liikuda järgmisele tasemele, leidmata vastuseid põhiküsimustele: kuidas valida personali, kes jagaks ettevõtte eesmärke ja kultuuri? Kuidas luua kultuur, kus kaizeni vaimuga vastuolus käitumine on võimatu? Kuidas saavutada talentide torustikus pidevat lisaväärtust? Kuidas tagada, et ettevõtte ja töötajate eesmärgid langeksid kokku? Milliste põhimõtete ja kriteeriumide alusel talente juhite? Kuidas arendada kompetentse nii, et töötajad ja ettevõte näeksid ja mõistaksid teineteise vaatenurki ning tegutseksid koos? Mis on uues kultuuris peamine? Millised omadused, milline käitumine ja millised tõekspidamised seda iseloomustavad? Milliste väliste ilmingute järgi saate tuvastada ettevõtte, kus Lean tehnikat on juurutatud? Mida selliste ettevõtete töötajad usuvad ja kuidas nad ebakindlates olukordades käituvad?
Toyota kultuur
Toyota Way süda ja hing
Jeffrey K. Liker
New York Chicago San Francisco Lissabon London
Madrid Mexico Citi Milano New Delhi San Juan Seoul
Singapur Sydney Toronto
Avaldatud Orgpromi keskuse abiga
Tõlge M. Samsonova
Teaduslik toimetaja E. Baškardin
Tellimuse toimetaja S. Turco
Projektijuht A. Polovnikova
Tehniline toimetaja N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Arvuti paigutus M. Potaškin, A. Fominov
© McGraw-Hill, 2008
© Tõlge. Center Orgprom LLC, 2011
© Venekeelne väljaanne, kujundus. Alpina LLC, 2011
© Elektrooniline väljaanne. Alpina Publisher LLC, 2012
Eessõna venekeelsele väljaandele
Kallid sõbrad, kolleegid, seltsimehed ja relvavennad! Hoiate käes kauaoodatud teost, mis heidab valgust väheuuritud ja praktiliselt valgustamata teadmistevaldkonnale. Sarnaselt Kuu teisel poolel, mille olemasolule paljud ei mõelnud, kuigi eeldasid, et see on olemas, viitab ka lean management ehk lean tootmine halvasti põhjendatud nähtustele, mille olemus jäi pikaks ajaks avalikustamata või mida tõlgendati 2010. aastal. šamanismi tase. Minu arvates on Jeffrey Likeri ja Michael Hoseuse uurimused kaasaegse teadusliku juhtimise vaatenurgast samaväärsed Galileo, Newtoni, Einsteini, Tsiolkovski revolutsiooniliste avastustega...
Mitmete uuringute kohaselt praktiseerib osa (kuni 8-10%) kodumaistest ettevõtetest ühel või teisel määral lahja tootmist. Kuid samal ajal enam kui pooled (60%) juhtidest kas ei tea või ei tea, mis see on. Tõsi, umbes pooled ülejäänud arvavad, et teavad sellest kõike või peaaegu kõike, kuid pole oma teadmisi veel kuidagi tõestanud. Nii et tegelikult ei mõista vähemalt 80% ja isegi 90–95% Venemaa ärijuhtidest täielikult säästliku tootmise olemust ega aktsepteeri selle läbimurdekontseptsiooni põhipostulaate. Ja kui nad deklareerivad selle meetodi järgimist, siis ainult sellepärast, et tänapäeval on moes sellest “Kuust” rääkida, seda uurida, joonistada, sellest kirjutada jne jne. Erinevalt meist on arenenud majandusega riikides rohkem pool ettevõttest. juhid (alates 60%) mitte ainult ei tea säästvast tootmisest, vaid kasutavad seda meetodit ka aktiivselt. Seega pole üllatav, et tööviljakuse poolest jääme neist majandustest maha – ja ligikaudu sama palju, kui seda tüüpi juhtimist on meie riigis vähem levinud. Lean tootmise põhimõtete teadmatust või mittemõistmist on igati põhjust pidada Venemaa juhtide hariduse puuduseks.
Kahjuks kiideldame vahel oma vähese hariduse üle: “Mis sekt see on - Lin, nad mõtlesid igasuguseid asju välja! Tööd tuleb teha hästi ja vastutustundlikult ning võõrsõnadega pole mõtet hirmutada. Kosmosesse ei lennanud jaapanlased. Aga siin meil on...” Kurb, et seda (või midagi sarnast) kuuleb 5–20% ärijuhtidest.
Siin peame tingimuste osas kokku leppima. Lean – inglise keelest Lean – vormis, lahja, sale, ilma toksiinideta, ilma rasvata. Lean metoodika eesmärk ja alused on kaasata kogu personal protsesside parendamisse eesmärgiga neid pidevalt parendada ja efektiivsust tõsta läbi inimpotentsiaali efektiivse arendamise ja maksimaalse realiseerimise, lähtudes omanike, juhtkonna ja töötajate vastastikusest lugupidamisest.
Mõiste võeti kasutusele rohkem kui veerand sajandit tagasi USA-s uuendusliku juhtimise kontseptsiooni määratlemisel ja kanti sellisel kujul enamikusse, sealhulgas Euroopa keeltesse. Lean Thinking – Lean mõtlemine, Lean juhtimine. Juhtivate kodumaiste ekspertide sõnul on kasulikum seda terminit otse transliteratsiooni kaudu laenata, kuna edukaid tõlkekatseid pole registreeritud. Tõlkevalik “lean production” meie arvates ei peegelda kontseptsiooni täiust, pealegi tajutakse seda assotsiatiivsel tasandil sageli puhtalt utilitaarse tegevusena, mis on kaugel Toyotale omasest tähendusest. Mõelge näiteks ühe parendustegevuses osaleja ettepanekule olla varudega “kokkuhoidlik”, ostude pealt kokku hoida - otsida rohust roostes mutreid ja polte: “Neid on siin palju, paneme siis kasutada."
Võrdluseks proovige tõlkida vene keelde sõnad "innovatsioon", "moderniseerimine", "klaster", "auto", "arvuti"... Mitte ainsatki venekeelset sõna, kõik on laenatud, aga kedagi ei huvita, mis laenati. - sõnad on meile omaseks saanud . Nii ma arvan, et Leani ja Kaizeni puhul on see nii – nüüd käib terminite juurutamine juhtimise igapäevasesse kasutusse.
Neile teist, kallid lugejad, kes on viimase kaheksa aasta jooksul tundnud “lean-tootmise juurutamist” või “lean-i juurutamist”, kes teavad, et siin on võti esimene sõna, et “juurutamise” protsess on “Murda läbi põlve” või midagi sarnast, aitab see raamat lõpuks mõista, mis põhjustas ebarahuldavad tulemused, arvukad “Potjomkini külad” ja mõnikord täieliku fiasko. Neile, kes pole seda okkalist teed veel ette võtnud, näitab raamat, kuidas mitte korrata eelkäijate arvukaid vigu.
Kuidas ületada töötajate vastupanu? On ainult üks viis - me peame mõistma selle vastupanu olemust ja vältima selle algpõhjust: ilma surveta pole vastupanu, pole "rakendamiseks" - pole tagasilükkamist. Kuidas muuta takistuse potentsiaalne energia muutuste kineetiliseks energiaks, pöörates algselt vektorit õiges suunas? Kas see on tõesti võimalik? Võib-olla tuleks sõna “elluviimine” asemel kasutada mõisteid “ehitus”, “ümberkujundamine”, “arendus”? Lihtsalt asendas sõna – ja juba tunnete erinevust? Ja on oluline, et teie teod ei oleks teie sõnadega vastuolus, vaid täidaksid need sobiva sisuga.
Oleme harjunud ilusate loosungitega inimpotentsiaali väärtusest, kuid harva mõtleme sellele, mis selle taga peitub. Siin tehase sissepääsu juures on imelised sõnad, et "töötajad on kõige väärtuslikum vara". Loeme ja rõõmustame – kõik on õige. Me läheme töökotta ja - issand! – kui palju on selle imelise loosungi rikkumisi! Siin on töökoht seatud ohutuse rikkumistega. Töötaja on teinud vea ja peidab kahjustatud osa seni, kuni ülemused seda näevad. Siin on klient, kes üritab kindlustusjuhtumi eest hüvitist saada ja kindlustusfirma juht teda rutiinselt “dünamitab”. Miks nii? Võib-olla on poe juhataja vaenlase spioon või konkurentide kaitsealune? Või on kindlustusjuht mingi oma eesmärgi poole püüdlemisel kaval? Kõik on palju sügavam. Peaaegu iga ettevõtte juhtkond on nõukogude ajast saati järginud dualismikultuuri: kirjutame üht, mõtleme teist ja teeme kolmandat. Liiga vähe on ettevõtteid, kus kõik eelnev kokku langeb.
Liker tuletab meile meelde vajadust ühendada see, mida näeme, toimuvaga, sobitades inimeste käitumise ja reaktsioonid kõrvalekalletele ja probleemidele sellega, mida nad sellest arvavad. Toyotas on peamiseks motoks kõigi loosungite range järgimine: juhtkonna ja personali vastastikune lugupidamine, ühine töö probleemide ja vigade kallal, põhjustele keskendumine ja süüdlaste otsimisest keeldumine. Siin on probleemide otsimine ja lahendamine põhjus teaduslikuks uurimistööks koos hüpoteeside ja katsetega, eksimisõiguse ja garanteeritud kaitsega.
Liiga sageli juurutame tulemuste nimel tükitööd (mitte parimate inimlike omaduste stimuleerimine), probleemidest teadlikult distantseerumist ning nende lahendamise ja ennetamise taandamist vastutajate leidmisele ja karistamisele. Mingi koopakord! Ja pole üllatav, et mõnikord väidavad selliste ettevõtete juhid, et nad on juba rakendanud "lahja tootmist". Mida nad peavad ületama? Samm "Ma ei taha teada, me ei vaja seda" kuni "Ma tean, et seda on vaja, ja ma kuulsin sellest midagi, proovin seda rakendada" - nad on seda juba teinud. Järgmine samm on tuvastada lõhe "ma tean" ja "ma saan aru", seejärel "ma saan aru" ja "ma saan", siis "ma saan" ja "ma saan" vahel ning lõpuks liikuda Teen nii hästi kui suudan ja kui aega on” kuni “Ma elan selle järgi ega luba vähimatki kõrvalekallet”.
Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele Jeffrey Liker, Michael Joseus
(Hinnuseid veel pole)
Pealkiri: Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele
Autorid: Jeffrey Liker, Michael Joseus
Aasta: 2012
Žanr: Juhtimine, personalivalik, Ettevõttekultuur, Populaarne äriteave, Välismaise ärikirjandus
Jeffrey Likeri, Michael Joseuse raamatust "Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele"
Lean tootmise rakendamine ebaõnnestub sageli, kuna süsteemi tajutakse mehhaanilisena, protseduuride ja tehnoloogiate kogumina. Raamatu autorid näitavad, et Toyota edu võti on eriline suhtumine inimestesse, kõrgeimate juhtimisnõuete ja iga töötaja austamise kombinatsioon. Sellist kultuuri paari-kolme koolitusega sisendada ei saa ja ilma erikultuurita ei saa ka lahjat tootmist üles ehitada. Raamat kirjeldab esmakordselt Toyota ettevõttekultuuri põhielemente – selle peamist "salarelva". Raamat aitab teil õppida kohandama Toyota kultuuri teie ettevõtte vajadustega, säilitades samal ajal selle peamise aluse – püüdlemise tipptaseme poole.
Raamat on kasulik eelkõige ettevõtete tippjuhtidele, kes on huvitatud ettevõtte kultuuri parandamisest.
Meie raamatute veebisaidil saate saidi tasuta alla laadida ilma registreerimiseta või lugeda veebis raamatut "Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele", mille autorid on Jeffrey Liker, Michael Joseus epub-, fb2-, txt-, rtf-, pdf-vormingus iPadi jaoks, iPhone, Android ja Kindle. Raamat pakub teile lugemisest palju meeldivaid hetki ja tõelist naudingut. Täisversiooni saate osta meie partnerilt. Samuti leiate siit viimaseid uudiseid kirjandusmaailmast, saate teada oma lemmikautorite elulugu. Algajatele kirjutajatele on eraldi jaotis kasulike näpunäidete ja nippidega, huvitavate artiklitega, tänu millele saate ise kirjandusliku käsitööga kätt proovida.
Laadige alla Jeffrey Likeri, Michael Joseuse tasuta raamat Toyota ettevõttekultuur: õppetunnid teistele ettevõtetele
(Fragment)
Formaadis fb2: Lae alla
Formaadis rtf: Lae alla
Formaadis epub: Lae alla
Formaadis txt:
- Kokkupuutel 0
- Google+ 0
- Okei 0
- Facebook 0
