Ledningsbeslut är djävulens advokatmetod. Sätt att öka det kreativa spektrumet i beslutsprocessen

Jag vet inte hur tillförlitliga berättelserna nedan är, men det faktum att F.N. Plevako var en av de mest kända advokaterna i vår historia är ett faktum.
Exempel på hans lysande prestationer i rätten.
1. Jag tog av mig skorna!
Han försvarar en man som har anklagats för våldtäkt av en prostituerad och försöker få ett betydande belopp från honom i rätten för den skada han orsakat. Fakta i målet: målsäganden hävdar att svaranden lockade henne till ett hotellrum och våldtog henne där. Mannen förklarar att allt var i god överenskommelse. Sista ordet går till Plevako.
"Juryens herrar", förklarar han. "Om du dömer min klient till böter ber jag dig att dra av från detta belopp kostnaden för att tvätta lakan som målsäganden smutsade ner med sina skor."
Den prostituerade hoppar upp och ropar: "Det är inte sant! Jag tog av mig skorna!!!"
Det skrattar i hallen. Den tilltalade frikänns.
2. "15 år av orättvis förebråelse"
En dag fick Plevako ett fall angående mordet på sin kvinna av en man. Plevako kom till rättegången som vanligt, lugn och säker på framgång, och utan några papper eller fuskblad. Och så, när det var försvarets tur, reste sig Plevako upp och sa:

Bullret i hallen började avta. Spotta igen:
- Mina herrar i juryn!
Det rådde dödstysthet i salen. Advokat igen:
- Mina herrar i juryn!
Det prasslade lätt i salen, men talet började inte. Igen:
- Mina herrar i juryn!
Här ekade det missnöjda vrål från folket, som väntat på det efterlängtade spektaklet, i salen. Och Plevako igen:
- Mina herrar i juryn!
Vid det här laget exploderade publiken av indignation och uppfattade allt som ett hån mot den respektabla publiken. Och från pallen igen:
- Mina herrar i juryn!
Något ofattbart började. Salen vrålade tillsammans med domare, åklagare och assessorer. Och slutligen räckte Plevako upp sin hand och uppmanade folket att lugna sig.
- Ja, mina herrar, ni orkade inte ens 15 minuter av mitt experiment. Hur var det för denna olyckliga man att lyssna på 15 år av orättvisa förebråelser och det irriterade tjatet från sin griniga kvinna över varje obetydlig bagatell?!
Publiken stelnade och brast sedan ut i förtjusta applåder.
Mannen frikändes.
3. 20 minuter
Advokaten F.N. Plevakos försvar av ägaren av en liten butik, en halvläserlig kvinna, som bröt mot reglerna om öppettider och stängde handeln 20 minuter senare än väntat, på tröskeln till någon religiös högtid, är mycket välkänt. Rättsförhandlingen i hennes fall var planerad till klockan 10. Rätten gick 10 minuter för sent. Alla var på plats, förutom försvararen - Plevako. Rättens ordförande beordrade att hitta Plevako. Cirka 10 minuter senare gick Plevako långsamt in i hallen, satte sig lugnt på skyddsplatsen och öppnade sin portfölj. Rättens ordförande tillrättavisade honom för att han kommit för sent. Då tog Plevako fram klockan, tittade på den och konstaterade att klockan bara var fem minuter över tio på hans klocka. Ordföranden påpekade för honom att klockan redan var 20 minuter över tio på väggklockan. Plevako frågade ordföranden: "Vad är klockan på er vakt, ers excellens?" Ordföranden tittade och svarade:
– Vid min femton minuter över tio. Plevako vände sig till åklagaren:
- Hur är det med din klocka, herr åklagare?
Åklagaren, som uppenbarligen ville skapa problem för försvarsadvokaten, svarade med ett illvilligt leende:
– Klockan är redan tjugofem minuter över tio på min vakt.
Han kunde inte veta vilken fälla Plevako hade satt för honom och hur mycket han, åklagaren, hjälpte försvaret.
Den rättsliga utredningen avslutades mycket snabbt. Vittnen bekräftade att den tilltalade stängde butiken 20 minuter för sent. Åklagaren begärde att den tilltalade skulle fastställas skyldig. Ordet gavs till Plevako. Talet varade i två minuter. Han förklarade:
– Den tilltalade var verkligen 20 minuter försenad. Men, mina herrar i juryn, hon är en gammal kvinna, analfabet och kan inte mycket om klockor. Du och jag är läskunniga och intelligenta människor. Hur går det med dina klockor? När väggklockan visar 20 minuter har herr ordförande 15 minuter och åklagarens klocka 25 minuter. Naturligtvis tillhör den mest pålitliga klockan herr åklagare. Så min klocka var 20 minuter långsam, så jag var 20 minuter sen. Och jag ansåg alltid att min klocka var väldigt exakt, eftersom jag har en Moser-klocka i guld.
Så om herr ordförande, enligt åklagarens vakt, öppnade förhandlingen 15 minuter för sent, och försvarsadvokaten kom 20 minuter senare, hur kan du då kräva att en analfabet handelskvinna har en bättre klocka och har en bättre tidsförståelse än åklagare och jag?
Juryn övervägde i en minut och friade den tilltalade.
4. Signera.
Till den store ryske advokaten F.N. Plevako är krediterad för att ofta använda den religiösa stämningen hos jurymedlemmar i klienternas intresse. En gång, när han talade i en distriktsdomstol, kom han överens med den lokala kyrkans klockare att han skulle börja ringa evangeliet till mässan med särskild noggrannhet.
Den berömda advokatens tal varade i flera timmar, och i slutet utbrast F.N. Plevako: Om min klient är oskyldig, kommer Herren att ge ett tecken om det!
Och så ringde klockorna. Jurymedlemmarna korsade sig. Mötet varade i flera minuter och arbetsledaren meddelade en frigörelse.

Jag har inget förtroende för advokater. Vem är advokat, åklagare, domare? Systemets främsta apologeter, tvingade att engagera sig i sofisteri för lögnernas skull och cynismens triumf! Nej, de kämpar inte för rättvisa och sanning – de agerar i sina arbetsgivares intresse. De kanske invänder: hur kan detta vara, eftersom det finns anständiga, ideologiska advokater som kämpar en ojämlik kamp mot korruption och laglöshet hos tjänstemän? Och för att lägga tyngd till argumenten kommer de att citera exemplet med den "unlegesoldaten" Navalnyj med sina projekt "RosPil", "RosYama", etc.

Advokater reste sig efter den stora franska revolutionen, när de formulerade ett nytt ideologiskt koncept - sekularism, som ersatte den monarkiska traditionalismen, baserad på den katolska kyrkans klerikalism.

Advokater utvecklade nya spelregler, där allmän civilrätt, baserad på offentlig konsensus, blev den främsta regulatorn av livets alla aspekter.

Kraftkällan förklarades vara samhället, som fick en helig och mystisk bild.

Profeten för den nya läran var Jean-Jacques Rousseau. Lite senare blev Napoleonkodexen grunden för kodifieringen av civilrätten för hela Europa och blev den dokumentära grunden för den triumferande liberalismen, som i sitt självsäkra steg svepte bort det traditionella maktsystemet och den gamlas ideologiska matris. Värld.

Kom ihåg filmen "Djävulens advokat", där hela den onda essensen av ett juridiskt företag tydligt avslöjades och beskrevs. Vad uppnår en advokat ofta? Ursäkter för en mördare, våldtäktsman, bedragare och bedragare. Och på alla sätt, även de mest sofistikerade. Han försöker vittja sin klient med bedrägeri och lögner. Till exempel i USA är hela systemet baserat på en juridisk plattform: advokater där dikterar diskursen.

För detta ändamål har möjligheten för en så kallad "rättslig konflikt" skapats, när det finns många variationer i tolkningen och tillämpningen av lagen.

Och allt är i händerna på advokater. Detta innebär att lagen i deras förståelse inte är universell - den kan ha en eller annan beteckning eller genomförande. Lagar, med lätthet av en ställföreträdares hand, på förslag av deras kuratorer, kan ändras till motsatt betydelse.

En sådan "skicklig" pysslare med lagen, den berömda "advokatens son" Vladimir Volfovich Zhirinovsky, är ett levande exempel på den biträdande juridiska kårens cynism och principlöshet. Vissa antar lagar i "folkets namn", medan andra implementerar dem i statens namn och använder dem för att avgöra sina öden. Mänskliga lagar i sig är profanering. Lagar är bara från Gud, allt annat är skräp och damm, som bärs med av historiens vindar. En av aforismerna lyder så här:

"Ju mindre laglighet det finns i en stat, desto fler advokater finns det."

Systemet, genom dessa inflytandeagenter, tvingas att upprätthålla illusionen om överhögheten av sin egen självuppfunna "lag". Advokater måste ingjuta denna idé i folket: den som har fler rättigheter har rätt! Det vill säga, den starkaste har rätt – han skriver lagar och dikterar regler som alla otvetydigt måste lyda.

Att spela rollen som "djävulens advokat" är ingen synd

Du kan också bekämpa partiska åsikter genom att använda metoden "betrakta motsatt synvinkel". Hur många gånger har du hamnat i en situation där du varit medlem i en grupp som måste välja en handlingslinje eller position? Ibland under en diskussion blir det tydligt att alla medlemmar i gruppen är huvudstupa med sina tankar i en riktning, mot ett enhälligt beslut. Innan han accepterar det säger en av gruppmedlemmarna ungefär så här: ”Vänta lite. Låt mig spela rollen som "djävulens advokat" och tala ut till stöd för den andra sidan." Denna person utmanar sedan ett beslut som alla trodde var helt självklart. Beslutsprocessen saktar faktiskt ner. Kanske kommer gruppen att ta en ny titt på frågan. Att ibland tala högt från en motsatt synpunkt hjälper till att identifiera problem, och gruppen tvingas ompröva sitt ursprungliga beslut eller till och med överge det helt.

Ibland kan även ditt eget omdöme gynnas om du är villig och kan spela rollen som "djävulens advokat" för dig själv. Men du måste vara en speciell "djävul". Enbart självkritik räcker inte; du måste överväga och föreställa dig möjligheten att din motsatta åsikt är sann och korrekt.

Detta visades i studien av kognitiva metoder för att bekämpa tolkningsbias som diskuterades i kapitel 4 (Lord et al., 1984). I en av experimentgrupperna upprepades exakt den forskningsprocedur vi undersökte tidigare. Förespråkare och motståndare till dödsstraffet analyserade två studier, varav den ena stödde och den andra motbevisade påståendet att användningen av dödsstraff minskar brottsligheten. Liksom i det ursprungliga experimentet hade denna information en märklig effekt på försökspersonerna - en polarisering av försökspersonernas åsikter inträffade, det vill säga de delades upp i två läger med skarpt motsatta övertygelser. Trots att de analyserade samma data, från vilka det var svårt att dra säkra slutsatser, blev anhängare av dödsstraffet ännu ivrigare anhängare, medan motståndarna började invända ännu starkare mot dess användning. Människor accepterade selektivt fakta i studien som de var överens om i förväg. I de andra två grupperna försökte forskarna "korrigera" denna fördom genom att ge försökspersoner specifika instruktioner. Instruktionerna, avsedda att göra försökspersonerna fördomsfria, bad dem att "vara så objektiva och opartiska som möjligt" och, liksom domare eller juryer, "väga fakta rättvist och opartiskt." En annan instruktion, som försökte övertala försökspersonerna att överväga en motsatt synvinkel, förklarade för dem hur en partisk tolkning kan uppstå och bad dem att i varje steg av resonemanget fråga sig om de skulle ge samma höga eller låga betyg till studien om den skulle leda till motsatta slutsatser.

Ris. 6.2. Att överväga en motsatt uppfattning förhindrar polarisering Efter att ha läst identisk information som inte gjorde det möjligt att dra definitiva slutsatser om dödsstraffets inverkan på brottsminskningen, både för- och mot-dödsstraffförespråkare och motståndare som inte hade fått specifika instruktioner att fördomsfria när de övervägde uppgifterna förstärktes ytterligare i sina åsikter. Polarisering av åsikter inträffade inte bara hos de ämnen som fick instruktionen att "överväga den motsatta synvinkeln." (Källa: Lord, Lepper och Preston, 1984.)

Dessa olika instruktioner hade mycket olika effekter på försökspersonerna, som framgår av fig. 6.2. Att följa en instruktion utformad för att minska bias hade ingen effekt på polarisationseffekten alls. Men att följa en instruktion utformad för att ta itu med den motsatta synvinkeln fick polariseringen att försvinna. Förtroendet hos anhängare av dödsstraffet att användningen av det leder till minskad brottslighet har inte ökat, och deras syn på lämpligheten av att använda dödsstraffet har inte blivit starkare. De försökspersoner som var motståndare till dödsstraffet ändrade inte heller sin uppfattning.

Varför fungerade den ena instruktionen och den andra inte? Det verkar som att när människor uppmanas att vara försiktiga och vara objektiva, är de helt enkelt motiverade att tänka mer noggrant över problemet. Men mer noggrant tänkande leder just till en ökning av den interna tendensen till konsekvens, som uppstår med uppkomsten av en etablerad åsikt. Försökspersoner som instruerats att vara fördomsfria trodde att de tänkte objektivt; men i själva verket visste de helt enkelt inte om hur sinnet hos en person som redan har en åsikt, det vill säga i det här fallet, deras sinne, vanligtvis fungerar. Ja, vem av oss har någonsin ansett att han själv är en partisk tänkare - är inte "de" alltid partiska? Försökspersoner som ombads att överväga den motsatta synpunkten var på samma sätt omedvetna om sinnets inneboende fördomar. Men genom att följa instruktionerna genererade dessa ämnen möjligheter som aldrig skulle ha övervägts av dem om de hade tänkt på ett "normalt sätt". Eftersom dessa tankar och idéer kom till deras sinnen tack vare instruktionerna, påverkade de deras tänkande och bedömningar. Huvudsteget var att göra den motsatta synvinkeln synlig och meningsfull för människor.

Att studera Fig. 6.2, kan du tro att segern över tolkningsfördomar genom att beakta den motsatta synpunkten bara är partiell. Även om det inte fanns någon polarisering av försökspersonernas åsikter, lutade de sig fortfarande inte mot mer moderata positioner. Detta är sant, men Rom förstördes inte på en dag. Polarisering av åsikter är en del av härdningsprocessen (härdning) attityder och åsikter, som ett resultat av vilka de slår rot i sinnena ännu djupare och blir mindre flexibla. Genom att använda metoden att överväga den motsatta synvinkeln stoppades denna process åtminstone, om inte omvänd. Som ett resultat kan inställningen ändå kunna ändras om starka bevis förs till förmån för den motsatta uppfattningen.

Att ställa frågor kan leda till paradoxala slutsatser

I kapitel 3 diskuterade vi hur människor gradvis kan tro på sina egna ord eller handlingar, vilket de subtilt har pressats att göra av de krafter som situationen genererar. Vi har till exempel sett att det är möjligt att formulera enkätfrågor så att de uppmanar människor till svar om sig själva, vilket genererar självtillskrivningar som gör att människor ser sig själva i ett annat ljus. En liknande procedur med ledande frågor kan användas för att förändra sociopolitiska attityder. Tekniken bygger på utnyttjandet av den allmänt accepterade konversationsregeln, som kräver att man svarar på frågor snarare än att utmana dem (Grice, 1975). Om du ställer korrekt ställda frågor, följer du de nämnda

Ris. 6.3. "Bättre eller sämre?" Genom att uttrycka sin osäkerhet i frågan kommer flickan åtminstone inte att få ett klart negativt svar.

Genom denna regel kommer människor att tvingas motivera ståndpunkter som faktiskt strider mot deras egna åsikter.

Som ett exempel, ta fallet med Wilma, som har ganska konservativa traditionella åsikter om könsroller. En dag frågade en vän henne: "Varför tror du att kvinnor är bättre chefer än män?" Om man följer konversationsregeln så borde åtminstone en del av Wilmas svar ägnas åt att förklara ett faktum som generellt strider mot hennes åsikt: ”Faktiskt vet jag inte om detta ens stämmer, men jag får fundera på Det. Tja, kvinnor har en bättre förståelse för andra människors behov och känslor och har bättre förmåga att upprätthålla harmoni i grupper." Genom att ge detta svar bekräftar Wilma antagandet i frågan att kvinnor faktiskt är bättre på ledarroller. Och efter det är det bara ett litet steg som skiljer henne från slutsatsen att hon generellt sett inte är så engagerad i traditioner – eller att hon kanske har för extrema konservativa åsikter. Bara en liten förändring i självuppfattning, plus lite självövertygelse. Ett antal studier har funnit bevis för att en sådan lömsk procedur kan användas effektivt för att förändra attityder (Swann och Ely, 1984; Swann et al., 1988). Det här är ett bra sätt att få en person att överväga åsikter som motsäger deras attityder, utan att "utlösa" de kognitiva processer som försvarar attityder. Genom att ständigt använda denna metod kan du gradvis undergräva dina attityder.

Det beskrivna förfarandet har emellertid en nackdel. Du kanske minns att tydliga, välformade attityder är mindre mottagliga för förändringar genom självtillskrivningsprocesser. Och naturligtvis kommer metoden att leda frågor inte att leda till framgång om en person är djupt säker på att hans attityd är korrekt. Som ni kanske minns var Wilma "ganska konservativ". Däremot är Connie helt säker på sin konservativa syn på kvinnors roll, och som ett resultat kommer hon att utmana ledande frågor som innehåller en liberal premiss. Om du frågar henne varför kvinnor är de bästa cheferna, kommer hon direkt att säga att så vanligtvis inte är fallet. Om du frågar henne vad hon gillar mest med "känsliga män", kommer hon att svara: "De vet att jag inte kommer att gå med på att dejta dem, så de ber inte om det." Så för att ändra Connies åsikter måste vi leta efter en annan metod? Eller är det fortfarande möjligt att "rätta" dem med metoden att leda frågor?

Svaret är: det kan korrigeras. Detta är precis vad William Swann och hans kollegor gjorde (Swann et al., 1988), och som ett resultat av deras sociopsykologiska "attitydreparation" föddes den paradoxala tekniken med "super-attityd"-ledande fråga. Tekniken bygger på följande resonemang: personer som är absolut säkra på sina attityder - som Connie - vägrar ge jakande svar på några frågor som involverar en annan position än deras egen. En sådan person vill att du tydligt ska förstå vad hans åsikter är (Swann, 1983). Han utmanar även de frågor där hans egen attityd är "inbäddad", men i en mer extrem version: till exempel om hans egen attityd får betyget "7" på en niogradig skala, och meddelandet han får får betyget "9" .” Hur gör han motstånd? Han argumenterar medan han talar mot extremläge. I det här fallet kan en helt självsäker person uppmuntras att själv tillskriva en mer moderat ståndpunkt i en given fråga än den han från början tillskrev sig själv. Paradoxalt nog kommer han att ändra sin synvinkel i motsatt riktning mot den där frågan drev honom.

Detta är den logiska grunden för metoden, men så här ser det ut i praktiken - Connie behöver få en fråga ungefär så här: "Varför delar du åsikten från vissa män som tror att det är bättre för kvinnor att gå barfota och alltid vara gravid?” eller "Varför av männen Alltid Blir kvinnor bättre chefer?” Connie (hoppas vi) kommer att avvisa dessa frågor, upptäcka att hon har uttryckt nästan liberala tankar och i slutändan ändrar sig mot den "liberalism" som hon inte tidigare hade misstänkt fanns i hennes egna tankar. Nu känner vi till de teoretiska och praktiska aspekterna av metoden – men hur är det med resultaten? Två studier fann att den paradoxala tekniken hade den förväntade effekten på personer som var mycket säkra på sina attityder (Swann et al., 1988).

Denna paradoxala effekt uppstår eftersom människor som är säkra på sina åsikter vill att andra tydligt ska förstå vad de tycker om saken. De är inte extremisterna som denna fråga är avsedd för, och de försöker mycket hårt att visa det. Det är också möjligt att den process vi diskuterade i kapitel 5 – psykologisk reaktans – är igång. Mycket självsäkra människor kanske tror att om frågeställaren ställer en så extrem fråga, så antar han att de kommer att "prenumerera" på vilken föråldrad eller dum åsikt som helst, så länge den är "på deras sida." Därför motiveras de att bekräfta sin rätt till en individuell och differentierad position.

En smart agent för inflytande kan skickligt kombinera den paradoxala metoden, användningen av psykologisk reaktans och att förändra acceptanssfären och avvisningssfären med stor effektivitet. Genom att börja med extremistiska ställningstaganden som uppenbarligen ligger inom området för avvisning av den som övertalas, kan man sedan successivt uttrycka mindre extrema uttalanden som personen muntligen inte håller med om. Så småningom kommer en person att börja inte hålla med om uttalanden som från början låg inom hans acceptanssfär, tills han avvisar just den ståndpunkt som gjorde den synpunkt som ingjutits i honom oacceptabel (Varela, 1971).

psy.wikireading.ru

Djävulens advokats metod

Devil's Advocate är en process där ett alternativ undersöks från två motsatta punkter, varav den ena uppfattar alternativet positivt, den andra negativt.

Tilldela en medlem i gruppen att spela rollen som djävulens advokat – personen som försvarar en sak som är uppenbart fel.

Tilldela en medlem av gruppen rollen som djävulens advokat - en person som försvarar en uppenbart felaktig sak eller ägnar sig åt chikaneri, letar efter brister, felaktigheter, tvivelaktiga bestämmelser, fel, kritiserar beslut som fattats ur olika synvinklar. Detta hjälper till att snabbt fatta rätt, acceptabla och välgrundade beslut. Låt oss notera att en person i denna roll måste vara organisk; det är inte för allas sinne och hjärta.

Innan den avlidne helgonförklarades utsåg den katolska kyrkan en djävulens advokat, som fick lägga fram argument mot varför denna person inte skulle helgonförklaras.

En speciell plats i marknadsföringsmetoder upptas av metoder för expertbedömningar (Delfin, Brainstorming, Devil's Advocate, etc.), som gör att du snabbt kan få svar om de möjliga utvecklingsprocesserna för en viss händelse på marknaden, identifiera styrkorna och svagheter i ett företag, och utvärdera effektiviteten av vissa eller andra marknadsföringsaktiviteter.

Som praxis visar kan det mest effektiva förebyggande sättet att bekämpa grupptänkande vara införandet av en djävuls advokat i gruppen, vars uppgifter skulle innefatta konstruktiv kritik av föreslagna idéer.

Johnston hade ingen aning om möjligheten av en gigantisk marknadskrasch inom en snar framtid, men han bestämde sig för att spela djävulens advokat.

Så många andra analytiker har inspirerat mig på ett eller annat sätt, från Bob Prechter, utan tvekan den bästa inom rådgivningsbranschen, till Bruce Babcock, min personliga djävuls advokat. Frank Taucher och Bob Prechter är de enda jag känner till vid den tiden som trädde fram och till och med betalade advokaträkningar för möjligheten att publicera nyhetsbrev i ett försök att försvara rätten att skriva ut utan att registrera sig hos den amerikanska regeringens Commodity Futures Trading Commission. CFTC ) under det första tillägget av konstitutionen.

Det är viktigt att få användaren att granska och godkänna de preliminära och detaljerade externa specifikationerna. Om detta av någon anledning inte kan göras (till exempel i ett användaroberoende projekt), så måste en särskild grupp bildas inom själva utvecklingsorganisationen för att spela rollen som djävulens advokat; dess uppgift blir att utvärdera specifikationerna ur användarens synvinkel.

En av gruppmedlemmarna spelar rollen som djävulens advokat. Personen i denna roll ska aktivt samla in information som strider mot det föreslagna handlingssättet och fokusera på synpunkter som inte har stöd. Djävulens advokat måste ge klart underbyggda argument mot att förslaget läggs fram. Detta tillvägagångssätt hjälper till att förhindra att gruppen når för tidig konsensus när det gäller att definiera problemet.

Varför ska aktieriskpremier ha något att göra med statsobligationsspreadar? Den enkla förklaringen är att en investerare som skulle kunna tjäna 11 % på en investering i en dollardenominerad brasiliansk statsobligation inte skulle acceptera en förväntad avkastning på 105 % (i dollartermer) på en investering i en brasiliansk aktie. Men, som en djävulens advokat, kan kritikern hävda att räntan på statsobligationen från vilken standardspreaden härrör i själva verket inte är den förväntade avkastningen eftersom den är baserad på de utlovade kassaflödena (kuponger och kapitalbelopp). från ägandet av obligationen snarare än från förväntade kassaflöden. I verkligheten, om vi vill räkna ut riskpremien för en obligation, måste vi uppskatta den förväntade avkastningen baserat på de förväntade kassaflödena givet risken för fallissemang. Detta skulle resultera i en betydligt lägre fallissemangsspridning och riskpremie för aktier.

Den största skillnaden mellan ett kirurgiskt team och ett ledande programmerarteam är att teammedlemmar förblir i teamet under hela projektet, och var och en av dem har en specifik roll som tar hänsyn till hans eller hennes speciella talanger. Teamet leds av en ledande programmerare (kirurg), men här skriver han alla program och all dokumentation för teamets produkter. Teamet har också en assistent som undersöker alternativ, fungerar som huvudprogrammerarens djävulens advokat och interagerar med resten av teamet. Brooks föreslår också att teamet har en administratör: en person som uteslutande sysslar med budget, levnadsvillkor, datortid och personalfrågor.

I konceptbildningsstadiet sätter chefen uppgiften. Vanligtvis, på grund av tänkandets tröghet, försöker en person i sin erfarenhet och kunskap hitta en situation som liknar den nuvarande, att tillskriva denna situation till en redan känd grupp och sedan agera enligt ett känt mönster. Utformningen av problemet handlar alltså ofta om klassificering. Därför kan kontrollanten i detta skede antingen föreslå en möjlig beslutsmodell eller spela rollen som djävulens advokat för att testa styrkan hos en eller annan modell.

Expertfokus

Metoden är en av formerna för gemensam diskussion ansikte mot ansikte av problemet. Experter överväger heltäckande situationen som studeras och "fokuserar" på den. Huvudmålet är att identifiera strukturen för detta problem, bestämma, om möjligt, alla faktorer som bestämmer denna situation och fastställa relationerna mellan dem. Diskussionen är mer affärsmässig till sin natur än i den klassiska versionen av brainstorming, det vill säga den sker utan onödiga "nonsens".

kommissionens metod

Det handlar också om att diskutera problemet tillsammans. Den största skillnaden mot att fokusera är önskan att ta reda på vad som är motsättningen mellan olika alternativ för föreslagna lösningar, att hitta det maximala antalet "punkter av överenskommelse" och komma till enighet.

Metod för lösningsintegration

Det liknar i princip provisionsmetoden, men är mer formaliserat. Det består i att ta fram en gemensam lösning på ett problem baserat på att identifiera styrkorna hos individuella lösningar och kombinera dem. Metoden implementeras i flera steg. I det första skedet presenteras experter för ett problem, och de överväger och löser det oberoende av varandra. Sedan, i en förberedd form, anger experterna sina individuella beslut, det vill säga en tolkning av situationen som analyseras eller en prognos för händelseutvecklingen. I nästa steg diskuterar experter gemensamt problemet och alla föreslagna lösningar för att identifiera styrkorna hos varje enskild lösning, som också registreras i formuläret. När individuella lösningar presenteras är variationer möjliga: varje lösning presenteras av författaren och argumenteras i detalj, eller så bibehålls anonymiteten i besluten för att undvika påtryckningar från myndigheter. När alla lösningar har diskuterats och styrkorna hos var och en har identifierats, utvecklas en syntetiserad lösning genom att kombinera fördelarna med de individuella lösningarna.

Affärsspel

Metoden kan implementeras i olika former. Den vanligaste formen är modellering av de analyserade processerna och (eller) den framtida utvecklingen av det förutspådda fenomenet i olika versioner och beaktande av erhållen data. Att utveckla ett förfarande för att genomföra ett affärsspel är en ganska komplex uppgift, och allvarlig uppmärksamhet bör ägnas åt det. Följande delar av spelet måste vara tydligt definierade och formellt beskrivna: mål och mål, deltagarnas roller, handling och regler. Ett viktigt steg i alla affärsspel är reflektion - analys av inte bara själva spelprocessen utan också resultaten av att modellera fenomenet som studeras.

"Domstolsmetoden" ("djävulens advokat"-metoden)

Det är en av varianterna av affärsspel. Diskussionen av den aktuella uppgiften genomförs i form av ett försök: ett "problemförsök" simuleras. "Advokaten", "åklagaren", "domaren", "juryn" och andra deltagare i "rättegången" väljs ut. Alla försvarar sin syn på det fenomen som analyseras eller förutsägs. Den slutliga domen avgörs i två steg: omröstning av "juryn" och konkretisering av beslutet av "domarna".

Experter undersöker problemet på samma sätt som läkare undersöker en patient: de bestämmer "symtomen" och orsakerna till problemet, utför en analys, gör en "diagnos" och ger en prognos för utvecklingen av situationen.

"Kollektiv anteckningsbok"

I början av arbetet samlas alla experter, de får höra om kärnan i problemet som har uppstått och formulerar uppgiften. Därefter arbetar varje expert med sin anteckningsbok under en viss tid (det är möjligt att olika experter fokuserar på olika aspekter av problemet). Det andra steget i genomförandet av granskningen är att anteckningsböcker samlas in, informationen systematiseras (av forskargruppen eller chefen för expertgruppen) och sedan i en gemensam diskussion ansikte mot ansikte om det ackumulerade och systematiserade materialet , kommer experterna fram till en lösning på problemet.

Delphi metoden

Det är en frånvarande och anonym undersökning av en expertgrupp i flera omgångar med samordning av expertutlåtanden. Experter erbjuds frågeformulär om problemet som studeras. Graden av standardiserade frågor kan vara olika (de kan vara antingen stängda eller öppna, innebär både kvantitativa och kvalitativa svar). Variationer är också möjliga när det gäller argumentation och underbyggande av expertbedömningar (kan vara obligatoriska eller inte). Som regel implementeras Delphi-metoden i 2-3 omgångar, och under upprepade undersökningar uppmanas experter att bekanta sig med antingen åsikter och argument från varje expert eller med det genomsnittliga betyget. I upprepade omgångar kan experter ändra sin bedömning, med hänsyn till sina kollegors argument, eller så kan de stanna kvar vid sin tidigare åsikt och uttrycka rimlig kritik mot andra bedömningar. Det finns olika metoder för att harmonisera expertbedömningar (med eller utan experternas kvalifikationer (som viktningskoefficienter), med eller utan att kassera extrema bedömningar etc.). Delphi-metoden har mycket betydande fördelar som ibland gör den oumbärlig. För det första undviker frånvaro och anonymitet fokus på myndigheter, som kan uppstå om experter sammanförs och de måste offentliggöra sina åsikter. För det andra har experter möjlighet att ändra sin åsikt utan att riskera att "tappa ansiktet". Delphi-metoden är en metod för att snabbt hitta lösningar baserade på deras generering under en brainstormingprocess som genomförs av en grupp specialister och välja den bästa lösningen utifrån expertbedömningar. Delphic-metoden används för expertprognoser genom att organisera ett system för att samla in och matematiskt bearbeta expertbedömningar.

Devil's Advocate, Supply Chain Optimization Anti-Pattern

Kunderna sägs vara sina leverantörers bästa förespråkare, men är det klokt att vara djävulens förespråkare?

Smeknamn: leverantör från helvetet

Problem- företaget tecknade en stor affär med en leverantör av dyr programvara för att optimera driften av leveranskedjan. Vanligtvis säljer mjukvaruleverantörer konsulttjänster utöver själva systemet. Leverantören tillhandahåller alltså inte de tjänster som krävs fullt ut utan kundföretaget fortsätter att öka kostnaderna över tid, trots att leveranstiderna hela tiden missas.

Otroligt men sant: Om programvaruleverantörernas uttalanden är att tro, bör vinsten från att använda deras system växa snabbare än datorkraften i enlighet med Moores lag.

Sammanhang: Företagsledningen letar desperat efter alternativ för att optimera leveranskedjorna. Mycket tid har redan lagts ner på deras egna misslyckade försök att lösa problemet, och så börjar chefer känna att trots deras bästa ansträngningar för att hitta en lösning har hela initiativet stannat. Utmaningen som företaget står inför är komplex, med många variabler och begränsningar inblandade. Komplexa efterfrågemönster måste också beaktas, och ingen kan med säkerhet säga vilket statistiskt tillvägagångssätt som kommer att lösa problemet. Ledningen är tydligt medveten om att lösa problemet kräver kunskap och erfarenhet som de egna medarbetarna inte har.

Föreslagen lösning: När programvara för att hantera företag dök upp var alla entusiastiska över möjligheterna. Leverantörer lovade en enkel lösning på problem: leverantören var tvungen att lösa alla komplexa frågor självständigt tack vare unik teknologi och metodik. Tack vare en specifik leverantör hittade företagets ledning äntligen ett sätt att delegera lösningen på ett bakåtsträvande problem till en tredje part. Medarbetarna accepterar gärna systemet eftersom det ger dem vissa möjligheter och uppfyller deras förväntningar.

resultat: stora summor spenderas på leverantören, och resultaten mildrar i bästa fall minimalt de negativa effekterna. Det är oklart om försörjningskedjor faktiskt presterar bättre som ett resultat av att arbeta med en mjukvaruleverantör. Problemen med alltför höga lagernivåer och brist på varor kan till viss del lösas genom att använda ett ganska komplicerat system, vars installation kommer att kräva flera månaders arbete av ett helt team av anställda. Samtidigt utmanar leverantören aldrig kundens synvinkel och berättar vad kunden vill höra. Eftersom allt som leverantören säger är ett slags eko av företagets önskemål, kan ett sådant projekt inte ge något nytt, trots löften om att använda revolutionerande teknologier och metoder. Om leverantören försvinner nästa dag kommer företaget helt enkelt att återvända till där det var innan det skrev på kontraktet med mjukvaruleverantören, vilket gör hela projektet till ett slöseri med ansträngning och pengar. Innerst inne är vissa chefer medvetna om situationen, men om projektet offentligt betraktas som ett misslyckande kan de drabbas av att de stöttade leverantören i fråga från början.

Orsaker till tillvägagångssättets popularitet: Leverantörer har bemästrat konsten att förföra. Bland deras företrädare finns seriösa experter med ett imponerande rykte, vanligtvis med erfarenhet från mycket stora företag. Några av dessa representanter kan en gång till och med ha varit chefer för avdelningar som var större än kundens företag. Bland de anställda hos mjukvaruleverantörer finns även kandidater och doktorer. Mycket av deras tekniska kommentarer är omöjliga att förstå, men sådana människor förstår uppenbarligen verksamheten mycket bättre än vad kundens egen erfarenhet tillåter. Detta "one-size-fits-all"-paket som erbjuds av leverantörer är precis vad chefer vill ha - en möjlighet att koppla av. Leverantörer använder också ständigt moderiktig teknisk jargong, färska modeord som fångar alla som arbetar inom ett visst område. Anställda som deltar i samråd om denna fråga dukar också efter för leverantören: han lovar att behålla de vanliga arbetsrutinerna och bara förbättra synliga problemområden.

Orsaker till misslyckande: När man optimerar försörjningskedjor är förändring oundviklig, hur tuff, obekväm och ineffektiv den än kan vara. För chefer innebär förändring vanligtvis att lära sig nya färdigheter, ofta komplexa tekniska färdigheter, när hela deras karriärer hittills bara har lärt dem de människors färdigheter som behövs för att leda stora team. Leverantören lovar en revolutionerande lösning, men samtidigt försäkrar han ledningen om att implementeringen av systemet kommer att gå smärtfritt. Som ett resultat av detta håller leverantören helt enkelt med om allt som kunden kräver av honom, och situationen förändras inte på något sätt (även om allt är fantastiskt arrangerat på utsidan). Med andra ord, leverantörens agerande speglar helt enkelt önskemålen från ledningen och anställda i kundföretaget. Ett sådant "eko" ger naturligtvis en känsla av komfort, men att arbeta med en sådan leverantör ger liten fördel, eftersom det inte ger någon ny information. Dessutom, även om idén om "medarbetarbemyndigande" låter frestande, kan optimering av försörjningskedjan uppnå sina bästa resultat med en tillräckligt hög grad av automatisering (fysisk eller logisk) för att riskera många lägre nivåer i företaget. Genom att försiktigt undvika svåra förändringar förhindrar leverantören också betydande förbättringar.

Positivt mönster för ett problem: Det bästa sättet att lösa problemet med "leverantörshelvetet" är att välja leverantörer mer noggrant och vara särskilt försiktig med företagsleverantörer som till sin natur är experter på företagsbedrägeri. Sedan, om företaget redan är knutet till en sådan leverantör, är det nödvändigt att utveckla ett specifikt tillvägagångssätt: hårt mot problemet, mjukt mot människorna. Du måste skilja dig från leverantören och acceptera det faktum att pengarna som spenderades på projektet var bortkastade. Istället för att straffa de ansvariga för projektet bör företaget sträva efter att göra det bästa av erfarenheten och berätta för alla sina anställda så att en liknande situation inte inträffar igen.

Exempel: Fabrikam är ett litet spanskt varumärke med ett eget detaljhandelsnätverk, som omfattar cirka 100 butiker. Deras marknad är ganska stor, men företaget anses vara en relativt liten aktör. Som är fallet med många företag i denna bransch tillverkas de flesta av deras produkter i Kina, vilket innebär en ganska lång ledtid. Försäljningen i Spanien står för mer än 80 % av företagets totala vinst, men Fabrikam har redan börjat ta sig in på grannländernas marknader, främst Portugal och Frankrike. Långa ledtider i kombination med ett växande distributionsnätverk sätter stor press på företagets leveranskedjor. Fabrikams anställda anser att deras leveranskedja inte är tillräckligt bra för att nå en europeisk nivå. Till exempel görs all prognos "hemma", och alla tror att dess noggrannhet är långt ifrån idealisk. För att optimera leveranskedjorna genomför företaget experiment (POC) med flera leverantörer. Lite ansträngning läggs på att genomföra dessa experiment, och ännu mindre på att analysera den teknik som används i forskningen och de erhållna resultaten. Dessutom marknadsför flera anställda som har varit i företaget länge och är värdefulla för det fortfarande "hemma"-lösningar. Men utan de nödvändiga resurserna och riktiga djupa kunskaper är dessa ansträngningar inte lönsamma.

Vid en viss tidpunkt bestämmer sig ledningen för att organisera en resa till Silicon Valley, ett slags teknologiskt mecka. Syftet med resan är att bedöma dina framtidsutsikter med hjälp av ett antal företag som skapar olika teknologier som anses vara banbrytande i USA och de flesta ännu inte har dykt upp i Europa. Under resan träffar företagsteamet Brian från Genialys. Före Genialys arbetade Brian som Associate Director of Sales för den nordamerikanska detaljhandelsavdelningen på ett stort företag. Denna nordamerikanska division var större än Fabrikam. Genialys grundades för 1,5 år sedan av tre ledande befattningshavare från Delphis, en ledande mjukvaruleverantör känd för de högsta priserna på marknaden. Två av de tre grundarna har examen från Ivy League-universitet. Några timmar senare arrangerar Brian en onlinekonferens med Fabrikams ledning och teamet som anlände till Valley.

Konferensen går jättebra. Genialys vision är i linje med och överträffar Fabrikams mål. Dessutom görs affärer i USA 50 gånger snabbare än i gamla Europa. Genialys har alla nödvändiga verktyg och ett team av anställda som kan börja arbeta på bara några timmar. Genialys är redo att göra Fabrikam till sin främsta kund i Europa. Priserna på Genialys är helt enkelt orimliga, nästan samma som på Delphis. Fabrikams ledning är dock övertygad om att Genialys erbjuder dem en innovativ produkt inom området optimering av försörjningskedjan. Efter 6 månader kommer vinsten att vara i miljoner euro per månad och kommer att räcka för att betala för Genialys tjänster. "Om du vill ha det bästa, var beredd att betala", förstår Fabrikams chefer.

Ett år går: projektet fortsätter. Genialys beräknade projektbudgeten korrekt - detta krävde att man matade in lite data och gjorde ett par enkla beräkningar. Men alla prognoser som Fabrikam behövde så mycket är "under utveckling." Genialys-experter flyger ständigt från USA:s västkust till Europa, men de är redan trötta på dessa affärsresor. Spanska anställda försöker fortfarande förstå hur de sofistikerade statistiska metoderna som används av Genialys fungerar på de problem i leveranskedjan de möter. Miljontals har spenderats på projektet, men det finns inga faktiska resultat. Ledningen börjar bli nervös, men när stämningen blir varm går ett team viktiga Genialys-anställda till Fabrikams huvudkontor i Spanien och försäkrar kunderna om att allt går enligt plan.

Resultaten är slående i sin frånvaro, men Genialys får fortfarande sina pengar.

Vissa gruppmedlemmar deltar aktivt i diskussionen och dominerar den därigenom. För att säkerställa ”lika rättigheter” för alla skapas nominella grupper där varje deltagare bidrar till diskussion och beslutsfattande.

För att säkerställa jämlikhet mellan medlemmarna är arbetet i den nominella gruppen strikt strukturerat: varje deltagare presenterar sina idéer om det ställda problemet och den föreslagna lösningen skriftligen, och de viktigaste förslagen skrivs på tavlan så att alla kan se. Diskussionen börjar inte förrän varje deltagare talar och presenterar sina idéer. När gruppmedlemmarna har hört alla åsikter börjar en öppen diskussion för att klargöra och utvärdera förslag. Denna del av det nominella grupparbetet är ostrukturerat och spontant.

5.4. Delphi gruppmodell.

Enligt Delphi-metoden är chefens uppgift att ta reda på och jämföra experternas åsikter om det problem som diskuteras. Specialister uttrycker sin inställning till problemet skriftligt, guidade av frågeformulär, och gruppledaren sammanfattar dem i en särskild sammanfattning, sedan återlämnas de nydragna slutsatserna och ett nytt frågeformulär om problemet till deltagarna. Var och en av dem får möjlighet att bekanta sig med en kollegas åsikter, med hjälp av ny information, justerar han sina förslag. Processen att distribuera frågeformulär och samla in resultat fortsätter tills deltagarna når enighet om hur problemet ska lösas.

Fördelarna inkluderar följande funktioner:

En bred syn på problemet och dess grundliga analys;

Mer kunskap, fakta och alternativ;

Under diskussionen förtydligas problemformuleringen och osäkerheten om möjliga handlingssätt minskar;

Deltagande i beslutsfattande bidrar till att öka medarbetarnas tillfredsställelse och stimulerar hög aktivitet i genomförandet.

Brister:

Det tar mycket tid när lösningen är programmerbar och resurser slösas bort;

Kompromisslösningar kanske inte tillfredsställer någon;

Grupptänkande och gruppnormer motverkar uttryck av olika åsikter och en mångfald av åsikter;

Brist på beslutsfattare.

5.5. Djävulens advokatmodell.

Med hjälp av djävulens advokat-teknik utvecklad av Marvin Goldfried ( Goldfried, Linehan och Smith, 1978), presenterar terapeuten patienten ett extremt kontroversiellt uttalande, frågar honom om han tror på detta uttalande; spelar sedan rollen som "djävulens advokat" och motsätter sig med all kraft patientens försök att motbevisa detta uttalande. Terapeuten presenterar en avhandling för att få fram en antites från patienten, och genom diskussion når de en syntes. Ett mycket kontroversiellt uttalande som presenteras av terapeuten måste hänvisa till en dysfunktionell idé som uttrycks av patienten eller problematiska regler som tillämpas av denne. Denna teknik är bäst lämpad för att motverka nya kontrastmönster. Denna strategi påminner om användningen av paradox, där terapeuten förflyttar sig till kontinuumets dysfunktionella pol och därigenom får patienten att flytta till den motsatta, funktionella polen.

Djävulens advokatteknik används alltid under de första sessionerna för att säkerställa att patientens engagemang för förändring upprätthålls. Terapeuten argumenterar mot förändring och följsamhet till terapi eftersom förändring är smärtsamt och kräver stor ansträngning; Helst bör patienten inta en diametralt motsatt position och argumentera för behovet av förändring och behandling. Användningen av denna strategi diskuteras mer ingående i kapitel 10.

Diskussionsmetoden, som ofta används vid kognitiv omstrukturering, är ett annat exempel på den diskuterade strategin för djävulens förespråkare. Avhandlingen kan vara en irrationell tro - till exempel föreslagen av Albert Ellis ( Ellis, 1962): "Alla människor borde älska mig, och om inte ens en person älskar mig, då är mitt liv meningslöst," eller: "Om jag av någon anledning förolämpar en annan person, kommer det att bli en irreparabel katastrof." Terapeuten försvarar den falska tron samtidigt som han utforskar varför patienten inte håller med. Till exempel kan terapeuten använda det sista av dessa uttalanden för att tala om för patienten att han måste ändra sitt beteende så att det motsvarar andras förväntningar och godkänns av dem, även om patientens beteende är helt lämpligt och motiverat (t.ex. patienten vägrar att fortköra när han kör eller vill inte delta i bedrägeri). Terapeuten kan motverka vad patienten föreslår genom att överdriva sin egen vanliga position tills inkonsekvensen i patientens ursprungliga övertygelser blir uppenbar för honom.

Denna teknik har vissa krav. För det första måste terapeuten vara lyhörd för de dysfunktionella regler och allmänna universella övertygelser som finns. För det andra måste terapeuten skapa en övertygande bild av sin egen rättframhet och ganska naiva uttrycksfulla stil. För det tredje är något ovanliga men ganska logiska svar på varje patients argument till stor hjälp. För det fjärde måste terapeutens ståndpunkt vara tillräckligt motiverad för att verka "verklig" för patienten, men samtidigt tillräckligt medveten för att orsaka motstånd från patienten. En position som samtidigt erkänner patientens engagemang för en viss idé och förnekar meningen med den idén kommer att vara idealisk. Det kräver också viss lätthet och förmåga att diskret ändra argument. Slutligen måste terapeuten förstå när det är nödvändigt att förbli seriös och när man ska förvandla argumentet till ett humoristiskt plan.

Förlängning"

"Förlängning" är terapeutens inställning till patienten när han tar patienten på större allvar än han tar sig själv. Om patienten säger något för att göra ett visst intryck, eller uttrycker extrema känslor för att åstadkomma mindre förändringar i omgivningen, tar terapeuten allt bokstavligt. Denna teknik är den känslomässiga motsvarigheten till djävulens advokatstrategi som beskrivs ovan.

Till exempel kan en patient göra ett uttalande om effekterna eller konsekvenserna av en viss händelse eller ett visst problem i sitt liv ("Om du inte går med på mer terapi kommer jag att ta livet av mig"). Terapeuten tar först patientens uttalande om konsekvenserna av ett problem bokstavligt och reagerar sedan på svårighetsgraden av dessa konsekvenser ("Jag kommer att begå självmord") oavsett det faktiska förhållandet mellan dessa konsekvenser och händelsen eller problemet som patienten nämner (den terapeutens vägran att tillåta en extra psykoterapisession). Terapeuten säger: ”Vi måste göra något omedelbart om situationen är så allvarlig att du verkligen kan ta livet av dig. Hur är det med sjukhusvistelse? Kanske behöver du slutenvård. Hur kan du prata om sådana små saker som att schemalägga terapisessioner när ditt liv är i fara? Denna fara måste undanröjas först. Hur ska du begå självmord? Terapeutens seriösa inställning till patientens uttalande är inte alls vad den senare eftersträvar. Patienten förväntar sig att terapeuten tar det han presenterar på allvar. problem eller händelse, överdriver därför ofta deras betydelse. Terapeuten tar dem bara på allvar konsekvenser och "förlänger" dem genom att insistera på att överväga konsekvenserna tills ett sätt att lösa dem hittas.

När den används skickligt, hjälper denna strategi patienten att förstå att han överdriver svårighetsgraden av konsekvenserna. När detta händer ("Okej. Jag kanske överdriver. Jag kommer inte att begå självmord"), måste terapeuten gå över till en annan position - ta problemet eller händelsen på allvar. Patientens vägran att överdriva de känslomässiga konsekvenserna av problemet måste förstärkas. När den används olämpligt kan denna strategi bli en täckmantel för terapeuten som inte på ett adekvat sätt kan uppfatta patientens verkligt allvarliga problem. Det är bäst att använda denna teknik när patienten inte förväntar sig att terapeuten ska ta honom på allvar eller när eskaleringen av krisen eller känslomässiga konsekvenser upprätthålls på grund av deras provocerande inflytande på miljön. Denna teknik kan vara särskilt effektiv om terapeuten känner sig manipulerad. Denna teknik kännetecknas av att normalisera både patientens beteende och terapeutens känslor, vilket eliminerar önskan att attackera patienten. När den används skickligt ger denna strategi mycket goda resultat.

Termen "förlängning" för att beskriva denna teknik är lånad från Aikido, det japanska kampsportssystemet. Fightern låter motståndarens rörelse nå sitt naturliga slut, förlänger sedan rörelsens sista ögonblick lite längre än normalt; i detta fall tappar fienden balansen och blir sårbar. "Extension" föregås alltid av "fusion", vilket i Aikido betyder kämpens rörelse i samma riktning som motståndarens energiflöde ( Saposnek, 1980). Till exempel säger patienten till terapeuten: "Om du inte gör som jag vill, kommer terapin inte att hjälpa mig" (motståndarens strejk). Terapeuten svarar: ”Om terapi inte kan hjälpa dig (fusion), måste vi göra något (naturlig rörelseavslutning). Jag kanske inte är rätt för dig och du behöver en annan terapeut? Detta är mycket allvarligt” (”förlängning”). Alla aspekter av strategin för "djävulens advokat" som beskrivs ovan (fokus på överdrivna konsekvenser; låtsad naivitet; ovanliga men logiska svar; terapeutreaktioner som verkar ganska "riktiga", men som samtidigt är så spetsiga att de hjälper patienten att förstå otillräckligheten av sin egen position, lätthet och diskret modifiering av terapeutens position) är lika viktiga i denna situation.

Flera tekniker har utvecklats för att hjälpa chefer (främst för interaktiva och nominella grupper). Tar på sig rollen som tvivlare i de antaganden och åsikter som uttrycks av gruppmedlemmarna "Djävulens advokat", vars huvudsakliga uppgift är att uppmuntra deltagarna att ompröva hur man kan hantera problemet, att överge för tidig konsensus eller orimliga antaganden. Institutionaliserade djävulsförespråkare tvingar chefer och andra anställda att undersöka och förklara riskerna med varje beslutsalternativ 20 .

Detta tillvägagångssätt liknar en annan, kallad multiplikativt skydd , när flera ”förespråkare” för olika alternativ är inblandade i att fatta ett beslut. Minoritetsåsikter och impopulära synpunkter bör försvaras av de mest inflytelserika medarbetarna, som faktiskt talar på gruppmöten.

Metod brainstorming Det används som regel i interaktiva grupper, vars deltagare spontant genererar idéer som syftar till att lösa problem. Huvudmålet med brainstorming är att skapa den mest gynnsamma miljön för kreativa lösningar. Deltagande i brainstorming uppmuntrar anställda att komma på vilka, de mest otroliga och uppenbart omöjliga lösningarna. Kritiska kommentarer riktade till dem är inte tillåtna. Chefer måste uttrycka alla sina tankar högt; Diskussionen fortgår i fri takt. Ju nyare och mer oväntad idé, desto bättre. Syftet med brainstorming är att öka friheten och flexibiliteten i tänkandet. Som regel börjar "stormen": "uppvärmning", när grundläggande begrepp diskuteras; sedan följer det fria stadiet att generera idéer; Processen avslutas med en bedömning av genomförbara förslag.

Djävulens advokat är en metod som används i beslutsprocessen när en av deltagarna i diskussionen uppmuntrar andra att tänka om sina förhållningssätt till problemet, att överge för tidig konsensus eller orimliga antaganden.

Devil's advocate – en term som myntats av brittisk lag – är namnet på en person som i en tvist tar på sig ansvaret att försvara en ståndpunkt som är uppenbart felaktig (ur objektiv eller moralisk synvinkel) så att de närvarande kan uppskatta alla finesser i situationen

Djävulens advokat (lat. advocatus diaboli) är den inofficiella titeln på ställningen för institutionen för kanonisering av den katolska kyrkan. Officiellt kallades denna position trosförstärkare (lat. promotor fidei). Den infördes 1587 av påven Sixtus V och avskaffades officiellt 1983 av Johannes Paulus II.

Innan den avlidne helgonförklarades utsåg den katolska kyrkan en djävulens advokat, som skulle lägga fram argument mot varför denna person inte skulle helgonförklaras.

Djävulens advokats funktion var att samla alla möjliga argument som kunde förhindra helgonförklaring eller saligförklaring av de rättfärdiga, vilket endast kunde ske om trons stärkare inte fann argument av tillräcklig vikt för att avbryta förfarandet. Fram till 1983 kunde ingen helgonförklaring eller saligförklaring anses vara laglig om inte en djävulens advokat var närvarande under handlingen.

"Djävulens advokat". Det finns många tillvägagångssätt som gör att gruppbeslut kan fattas på olika sätt. Den första av dessa och den vanligaste i västerländsk ledningspraxis är metoden att fatta ledningsbeslut som kallas "Djävulens advokat". Det bör noteras att denna metod inte används i stor utsträckning i inhemsk förvaltningspraxis, trots att den helt uppfyller specifikationerna för inhemsk ledning och framgångsrikt kan användas i organisationer av nästan vilken typ som helst.

Rollen att tvivla på de antaganden och åsikter som uttrycks av gruppmedlemmarna antas av "djävulens advokat", vars huvuduppgift är att uppmuntra deltagarna att ompröva synsätt på problemet, att överge för tidig konsensus eller orimliga antaganden. Institutionaliserade djävulsförespråkare tvingar chefer och andra anställda att undersöka och förklara riskerna förknippade med varje beslutsalternativ. Detta tillvägagångssätt kallas multiplikativt försvar, det vill säga när flera "advokater" av olika alternativ är involverade i att fatta ett beslut. Minoritetsåsikter och impopulära synpunkter bör försvaras av de mest inflytelserika medarbetarna, som faktiskt talar på gruppmöten. Det är känt att USA:s förre president George W. Bush tog till exakt denna metod. Antagandet av en rad miljölagar 1999, som involverade flerstegsdebatter i Vita huset för att hjälpa presidenten, har blivit läroböcker. Då och då, när George Bush ställde korsfrågor till företrädare för partierna, hotade diskussionerna att övergå i hand-to-hand-strid. Men som ett resultat av debatten togs ett beslut utifrån övertygande argument och medvetenhet om de möjliga konsekvenserna.

Devil's Advocate är en process där ett alternativ undersöks från två motsatta punkter, varav den ena uppfattar alternativet positivt, den andra negativt.

Bibliografi.

1. O.S. Vikhansky. "Strategisk ledning". Ed. Ekonom 2009
2. V.V. Lukashevitj. "Grunderna för ledning inom handel." M., ekonomi,
2007
3. V.R.Vesnin. "Ledning för alla" M. Advokat. 2007
4. Robert N. Hoyt. "Fundamentals of financial management. M." Delo LTD.,
2005
5. A.Ya.Kibanov, D.K.Zakharov “Organisation av personalledning i
företag" M., State Agrarian University, 2010.

Total:0
I kontakt med 0
Google+ 0
OK 0
Facebook 0