В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.
Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Консультирование . Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.
Консультирование – процесс осознания потребностей развития личности отдельным сотрудником и обеспечение благоприятной возможности ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей.
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
3. Развитие человеческих ресурсов – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.
Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов. Задавая варианты, в которых управленческие роли меняются, они не только должны практиковать навыки межличностного общения, но и участвовать в формировании контекста и создании структуры, в которых такие навыки раскрываются. Менеджеры ответственны как за эффективные взаимоотношения, так и за эффективные системы развития человеческих ресурсов.
Понимание процесса развития человеческих ресурсов поможет объединить все этапы процесса адаптации персонала в организации
13. Определение потребности в обучении персонала
Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала. Место обучения в системе управления персоналом. Особенности обучения взрослых. Анализ потребностей в обучении персонала с учетом целей и задач: а) организации, б) подразделения, в) личности. Учет демографического состава персонала и результатов работы исполнителей при определении потребности в обучении. Выбор поставщика образовательных услуг в соответствии со стандартом ISO 9001:2000. Виды компаний, предоставляющих образовательные и тренинговые услуги. Алгоритм действий по выбору поставщиков образовательных услуг. Критерии выбора поставщика образовательных услуг. Содержание «дела» поставщика образовательных услуг.
Понимание необходимости обучения персонала возникает у собственника: бизнеса по мере развития его предприятия. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщиков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организационной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых сотрудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения. навыки.
Обучение персонала для большинства российских организаций в наше время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в нынешних условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.
Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений организационного развития обусловлено следующими факторами:
1.Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути реализации важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей и насколько он подготовлен к работе по их достижению. Обучение всех категорий работников призвано способствовать успешному достижению долгосрочных и краткосрочных организационных целей.
2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Многие организации не занимаются обучением своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую трату финансовых средств, считая, что без этого можно с легкостью обойтись. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.
3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Та работа, которую ведут многие организации для повышения своей конкурентоспособности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий и приемов работы и методов руководства. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядового персонала - а это требует дополнительных знаний, развития необходимых навыков, пересмотра старых подходов к работе.
Цели, задачи и этапы обучения
Часто руководство компании ставит перед службой персонала задачу создать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, таки увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае НR-менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы.
Этапы цикла корпоративного обучения
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.
1. Анализ потребностей в обучении
От того, насколько грамотно определены потребности в обучении сотрудника, будет зависеть эффективность обучения в целом. На данном этапе HR-мeнеджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их следует учить.
Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются:
Итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий;
Результаты отборочного собеседования при приеме на работу;
Итоги прохождения сотрудником испытательного срока;
Интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров;
Анализ заполненных сотрудниками анкет;
Изменения внешней среды, в которой существует организация.
Следует помнить, что тренинговые программы не всегда являются самым
эффективным способом решения проблемы.
2.Планированиеобучения
На данном этапе задачами НR-менеджера или менеджера по обучению являются:
Определение целей и задач тренинга или семинара;
Определение участников;
Выбор формы обучения и будущего провайдера;
Выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия.
В случае если в компании существует учебный центр или квалифицированные специалисты службы персонала, то выбор провайдера не проводится, и программа обучения готовится силами внутренних специалистов.
З. Разработка учебной программы
На данном этапе происходит адаптация программы обучения под специфику
компании. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания программы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов.
Даже если сам тренинг будет проводиться силами при влеченного тренера или тренинговой компании, задачей менеджера по персоналу является понимание и контроль оказываемых услуг, т. к. ответственность за проведенный тренинг все равно лежит на его отделе.
4. Проведение обучения .
Чтобы тренинг был проведен на высоком уровне, должны быть учтены все
мелочи. Сотрудник службы персонала на данном этапе решает организационные вопросы, связанные с выбором места обучения, подготовкой аудитории и оборудования, а также взаимодействует с будущими участниками: информирует сотрудников о тренинге и в случае необходимости мотивирует их на обучение.
5. Оценка результатов обучения
Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса
Виды обучения
1. Обучение продукту, услуге, ассортименту
2. Обучение деловым навыкам
Навык - это действие, которое через систематическое повторение может превратиться чуть ли не в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне.
Консультанты определяют три категории деловых навыков:
Управление собой;
Управление людьми;
Управление бизнесом.
3. Функционально-проuзводственное обучение
Целью обучения является повышение квалификации сотрудника за счет овладения новой профессиональной информацией и улучшения профессиональных навыков
Место обучения в системе управления персоналом
Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, т.е. обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в
обучении; планирование карьеры, т.е. определение потребности работников
в обучении и возможных путей их продвижения в организации; адаптация, т.е. введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса, вхождения в организацию, в должность и в коллектив, само обучение персонала, т.е. обеспечение работников знаниями
и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными
стандартами и подготовка работников к более сложной работе; анализ профессиональной деятельности, т.е. должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы; оплата труда, когда дополнительные знания и навыки предполагают более высокий уровень оплаты труда, а также оценка рабочих результатов, когда определение стандартов работы и
установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении.
Все эти направления должны быть подчинены единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в системе УП является центральным.
Система обучения и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом - системой стимулирования труда (комплекс мер воздействия на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Ответственность за обучение
Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации. Исключительно опасным для здоровья организации является отношение к обучению персонала как такому направлению работы, которое находится вне сферы ответственности высшего руководства компании. Поддержка и сотрудничество со стороны высшего руководства, основанные на понимании того, что обучение может дать для организации, - это важнейшее условие успешной организации обучения персонала. Чем яснее руководство организации будет видеть цели обучения персонала, тем лучше будет понимать возможные выгоды, связанные с их достижением, тем выше будет его заинтересованность в активном решении всего комплекса вопросов в сфере обучения.
Ответственность за организацию практической работы по обучению персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, методистами) и руководителями разных уровней. При этом, если руководители отвечают за определение потребности в обучении, направление на обучение работников своего подразделения и востребованность результатов обучения на рабочем месте, то специалисты кадровых служб в основном отвечают за подготовку и практическую организацию обучения и реализацию программ обучения разных категорий персонала отдельных подразделений и организации в целом.
Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Определение потребности в обучении
К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.
Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения позволяет добиться снижения расходов организации и более рационально использовать время работников, проходящих обучение. Обучающиеся могут начинать обучение с разных ступеней (этапов) программы в зависимости от уровня их знаний и степени подготовленности к усвоению материала. Методы определения потребности работников организации в обучении
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, Какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены следующими методами:
" Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников лена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной фор мы и содержания обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
5. Анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
6. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
7. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при-помощи опросов или анкетирования работников.
8. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
9. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
Выбор и подготовка поставщиков образовательных услуг.
В настоящее время Минобразования РФ и потребители создана документация по выбору поставщика образовательных услуг в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и ее сертификации.
Образовательная услуга - комплекс целенаправленно создаваемых предлагаемых возможностей для приобретения знаний и умений с целью удовлетворения образовательных потребностей. По своим целям и содержанию образовательные услуги подразделяются на профессиональные, ориентированные на потребности рынка труда и связанные с воспроизводством рабочей силы, социальные, ориентированные на потребности развития организации и социальных общностей и социально-культурные, ориентированные на потребности развития человека.
Для выполнения задач в области обучения могут быть привлечены менеджер по обучению или тренинг менеджер. Но также могут быть созданы специальные структуры:
Отдел по обучению персонала;
Учебный центр;
Корпоративный университет;
Организационная структура, которая определяется теми задачами, которые ставит перед новым отделом директор по персоналу.
Отдел по обучению персонала
Чаще всего отделы по обучению не имеют в своем штате внутреннего тренера и занимаются выявлением потребностей в обучении и его администрированием, т. е. поиском и выбором внешних провайдеров, организацией тренингов.
Учебный центр
В учебном центре всегда работает штатный тренер, который отвечает за разработку и проведение обучения. Работа центра начинается с подготовки наиболее востребованных в компании программ. Это может быть проведение занятий столько что пришедшими на работу сотрудниками, тренингов по продажам и работе с клиентами, мерчендайзингу и др.
Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких формальных критериев, как возраст, образование или опыт работы, коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.
и "Введение в маркетинг" проводят специалисты финансовой службы и отдела маркетинга; специфике работы на высокотехнологичном оборудовании обучают специалисты технической службы. Наличие функциональных тренеров позволяет компании готовить высококлассных специалистов внутри компании в условиях растущего бизнеса, а сами функциональные тренеры получают доплату к заработной плате.
Корпоративный университет является стратегическим проектом компании, его отличительными чертами являются: содействие в повышении стоимости компании; использование ресурсов бизнеса, объединенных знаний и опыта сотрудников; наличие такого направления, как управление знаниями и инновациями; наличие стратегических программ сотрудничества с вузами, бизнес-школами;
масштабность: более широкий спектр программ и целевых аудиторий; участие в бизнес-проектах.
Преимущества внутренних тренеров
Внутренние специалисты по обучению хорошо знают свою компанию (ее бизнес, структуру, корпоративную культуру), они легко адаптируют и меняют программы с учетом новых потребностей, их услуги обходятся компании относительно дешево. Это эффективное решение с точки зрения долгосрочной оптимизации затрат на обучение.
Недостатком внешних партнеров является то, что они могут также работать на конкурентные организации, да и сам выбор будущего бизнес-партнера не так прост: необходимо пройти этап привыкания друг к другу.
Выбор тренинговой компании и тренера
Условия тендера, т. е. мероприятий по выбору поставщика образовательных услуг, должны быть определены заранее. НR-менеджеру необходимо найти оптимальный способ выбора партнера по обучению: сейчас на кадровом рынке представлены десятки тренинговых компаний, которые на первый взгляд предлагают одинаковый продукт, но качество и исполнение про грамм обучения значительно отличаются.
Прежде всего следует определить критерии отбора поставщика образовательных услуг компании, среди которых основными являются:
Перечень клиентов компании или тренера, их рекомендации;
Наличие собственной методологической базы;
Наличие лицензии на образовательную деятельность;
Количество штатных тренеров, их квалификация;
Наличие оборудованного учебного класса для проведения тренинга;
Наличие инструмента оценки эффективности обучения;
Коммерческие условия, политика скидок.
После того, как по итогам первичного отбора определены несколько компаний (рекомендуется не выбирать более пяти претендентов), необходимо познакомиться с тренерами. Не секрет, что именно личность ведущего программы в основном определяет ее успех.
Если есть возможность, стоит попросить тренера провести модуль программы в демонстрационном режиме. НR-менеджеру стоит обратить внимание на то как тренер:
Мотивирует участников на восприятие новой информации;
Управляет группой и поддерживает с ней диалог;
Излагает материал;
Использует вспомогательные материалы (насколько они гармонично дополняют то, что он говорит);
Использует действенные методы контроля усвоения материала.
Если по каким-либо причинам нет возможности понаблюдать за работой тренера, обратите внимание на особенности его поведения в ходе личной встречи:
Манера речи, ясность изложения мыслей;
Ораторские навыки: присутствие в речи риторических вопросов, построение предложений, громкость и четкость речи;
Способы выражения эмоций, использование мимики, жестикуляции;
Наличие положительной энергетики;
Умение отстаивать свои идеи.
Определяющим для выбора конкретного профессионала является то, как его убеждения и взгляды согласуются с интересами организации.
Проведение комплекса подготовительных мероприятий
Подготовка и проведение обучения предполагает выполнение целого комплекса подготовительных мероприятий. Если учебу проводят внешние преподаватели:
* необходимо найти учреждение, которое будет проводить учебу;
* определить, где будет проходить учеба (вне организации или на ее территории);
* согласование программы обучения предлагаемой внешними преподавателями с представителями организации.
Если организация проводит обучение своими силами: Подготовка и утверждение программ обучения; Определение состава преподавателей. Проведение, в случае необходимости, их специальной подготовки или переподготовки. Подготовка и/или размножение необходимых материалов для слушателей.
Подготовка учебных помещений, необходимого оборудования и вспомогательных средств.
Решение вопросов оплаты труда преподавателей, обеспечивай достаточный уровень их мотивации.
Обеспечение учебного процесса необходимыми расходными материалами (сырье, детали, комплектующие, канцтовары и др.). Независимо от того, проводит ли организация обучение силами посторонних преподавателей или своими силами, специалистам, занимающимся проблемами обучения, приходится решать следующие подготовительные задачи:
Формирование списков учебных групп;
Заблаговременное информирование слушателей о целях и содержа нии обучения;
Подготовка приказов, освобождающих слушателей на время учебы от основной работы.
Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей находить все более эффективные решения в каждодневной практике.
Особенности обучения взрослых
Специфика обучения взрослых определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение взрослых, можно выделить следующие:
1. Дать обучающимся знания, необходимые для успешного решения
стоящих перед ними задач.
3. Обучение навыкам и умениям, необходимым для работы.
4. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствован» собственной работы.
5. Способствовать развитию у обучающихся установок, способствующих успешному достижению целей подразделения и организации, в целом.
Рассматривая проблему обучения взрослых необходимо учитывать, что речь идет о людях, которые уже получили образование и уже сформировались как личности.
Важной целью при проведении обучения взрослых людей -помощь им в понимании собственного отношения к работе, доминирующих ценностей и приоритетов и преодоление защитного поведения, мешающего изменять ставшие неэффективными образцы поведения.
Принципы, которые создают более благоприятные возможности воздействия на установки обучающихся взрослых и повышают их готовность использовать полученные знания в своей собственной работе. Это в первую очередь следующие принципы:
1. Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ конкретных ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).
Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой.
2. Командная работа.
3. Проектная работа как форма закрепления полученных знаний и развития навыков командной работы.
Для руководителей и специалистов НКО. Уверены, что наша совместная работа станет ступенью в достижении поставленных организациями целей. Обучение будет эффективнее, если вы примете участие в его подготовке. При составлении программы обучения мы обязательно учтем ваши потребности и пожелания.
1.Информация об организации
1.Название_________________________________________________________________________________________
2.Дата регистрации ____________________
3.Основные:
сферы деятельности (не более 3-х)__________________________________ ________________________
объекты деятельности (не более 3-х)________________________________________________________
4. ФИО, должность руководителя_____________________________________________
__________________________________________________________________________
5.Контактная информация:
почтовый адрес_____________________________________________
тел. (с кодом насел. пункта)_________________________________
эл. почта__________________________________________________________
2.Информация о специалисте, направляемом на обучение
1.Ваши фамилия, имя, отчество________________________________________________________________
2.Сколько вам лет?_____________________
3.Какова область вашей основной профессиональной деятельности (базовое образование)?____________________________________________________________________________________
4.Как давно вы работаете в НКО в целом _______, в данной организации______________
5.Чем является для вас работа в организации с материальной стороны:
Основной источник средств____________
Дополнительный источник средств__________
Не является материальным источником_________________
6.Какую должность вы занимаете в организации?_________
7.Каковы ваши функциональные задачи?______________________________________________________
8.Сколько еще специалистов организации выполняют те же (близкие), что и вы, функциональные задачи?_____________________________________________________________________
9. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь в процессе осуществления своей деятельности?___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. В каких тренингах, семинарах, курсах и др. образовательных мероприятиях для
НКО вы участвовали за последние 3 года?
Название тренинга, семинара | Организатор обучения | Срок обучения (дней, недель) | Год обучения |
11.Кто являлся инициатором вашего обучения? (вы сами, руководитель организации и т. д.)
12. Испытываете ли вы лично потребность в обучении?
Если «да», ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
12.1 Какие теоретические знания вы хотели бы получить (укажите темы/вопросы)?
________________________________________________________________________________________________________
12.2 Какие навыки и умения вы хотите развивать?_________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
12.3 Какие функциональные задачи поможет решить обучение по названным вами темам/вопросам?_______________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
Тема/вопрос | |
13.Кому еще в организации будет полезна информация (знания, навыки) полученная вами при обучении по интересующим вас темам/вопросам? (перечислить)____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
Если таковые имеются, то сможете ли вы обучить их после прохождения курса (частично или полностью)?
14. Какие дополнительные ресурсы вам могут потребоваться, чтобы использовать результаты обучения?___________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
15. Какой явный результат продемонстрирует применение полученных знаний, умений, навыков на практике?___________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
16. Укажите желаемый для вас формат обучения:
· Дистанционно
17. Информация для связи с вами:
тел. (с кодом насел. пункта/сотовый)_________________________________________
эл. почта________________________________________________________________
Дата заполнения анкеты____________
Ждем вашу анкету по адресу
*****@***ru
- 1. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении» АНКЕТА1. Полное наименование подразделения:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации)своих работников? (отметить «+») ДА НЕТ 1. Каковы цели организации? 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей? 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач? 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникамвашего подразделения? Тема Категория работников, нуждающихся в обучении Руководители Работники ОП (укажите, кто именно) (укажите, кто именно)
- 2. Форма для заполнения «Определение потребности в обучении»4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Васнаправлениям (отметить «+»)Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели быполучить?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Информация о лице, заполнившем анкетуФ.И.О. __________________________________________________________Должность __________________________________________________Личная подпись ___________________________________________________ БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!
«Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во...»
Анкета для опроса сотрудников
на выявление потребности
в обучении
Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во всех подразделениях компании. Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании,
существующей корпоративной культуры.
Для этого Вам предлагается ответить на вопросы, в которых Вы сможете выразить собственное мнение либо выбрать несколько предлагаемых вариантов. Пожалуйста, отвечайте максимально точно, полно и искренне.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде, однако нам важны все мнения, даже самые негативные.
Вам предлагаются вопросы о том, как Вы воспринимаете компанию и свою роль в ней. В вопросах 1–3 отметьте, пожалуйста, правильный ответ либо впишите ответ в графу «Другое».
Что Вы испытываете, когда сообщаете другим, что работаете в компании?
Отметьте только ОДИН вариант ответа:
Гордость;
Говорите об этом с удовольствием;
Никаких особенных переживаний не испытываете;
Некоторое смущение, говорите «как бы извиняясь»;
Предпочитаете не говорить об этом;
Я думаю, что моя роль в компании (отметьте не более ДВУХ вариантов в каждом столбце):
Так есть Так будет сейчас через 2–3 года
1) исполнитель – отвечаю только за свой участок работы, «делаю, что скажут»
2) реализатор – несу ответственность за достижение целей, организовываю работу других людей для решения поставленных задач. Для меня главное – достигнуть запланированного
3) администратор – строго слежу за соблюдением установленных правил и регламентов. Для меня главное, чтобы не нарушался установленный порядок
4) генератор идей – предлагаю решения проблем, придумываю что-то новое. Для меня главное, чтобы не было застоя и однообразия
5) коммуникатор – создаю благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, стремлюсь все делать на благо окружающих, не допускаю конфликтов, борюсь за справедливость
6) эксперт – обладаю высокой квалификацией в какой-либо профессиональной области. Анализирую ситуацию, обдумываю ее, определяю все плюсы и минусы, предлагаю все варианты решения, но сам, как правило, решение не принимаю
7) другое:
На данный момент я удовлетворен своей ролью в компании:
1) ДА 2) НЕТ
При ответе на вопросы 4–11 Вам необходимо сделать следующее:
Внимательно прочитайте вопрос и варианты ответов;
Из предложенных вариантов ответов выберите несколько вариантов, которые являются характерными для коллектива, в котором Вы работаете, и для компании на данный момент (так, как есть на самом деле). Выбранные ответы отметьте галочкой в столбцах «Так есть сейчас» ;
Ответы в столбцах «Так есть сейчас» и «Так должно быть» могут совпадать, а могут и отличаться друг от друга;
Если ни один из вариантов ответов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ в графе «Другое».
– – –
2) те, кто занимает более высокую должность
3) те, кто в хороших отношениях с руководством
4) наиболее ответственные сотрудники
5) лидер, который способен воодушевить коллектив
6) сотрудники, которые давно работают в компании и заслужили доверие руководства
7) власть распределяется строго в соответствии с утвержденными правилами, процедурами, где написано, кто на что имеет право
8) все решения принимаются высшим руководством
9) в нашем коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на кого-то другого
10) другое:
Если работники сталкиваются с процедурами и правилами, которые им мешают, они (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
1) ломают их, если у них для этого достаточно власти
2) обращаются к руководству с предложением изменить правила.
Но до тех пор, пока правило не изменено (не отменено), следуют ему
3) нарушают или обходят правила, если это мешает выполнению работы
4) игнорируют процедуры
5) несмотря ни на что, послушно следуют правилам и ничего не предпринимают, чтобы их изменить
6) другое:
Как Вы можете охарактеризовать стиль руководства в подразделении/компании:
(в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
2) руководитель способен принимать рискованные, нестандартные решения
3) руководитель осторожен, всегда стремится к безопасным решениям
4) руководитель – самодур
5) для руководителя главное – достижение поставленных целей 6) для руководителя главное – хорошие отношения в коллективе 7) для руководителя главное –получить одобрение вышестоящего руководства 8) руководитель строгий, но справедливый 9) руководитель некомпетентный – не имеет достаточных знаний в профессиональной области 10) руководитель мягкий, никогда не наказывает, со всеми старается договориться
11) другое:
Каков стиль контроля в подразделении (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
Так есть сейчас Так должно быть
1) руководитель ставит задачу и контролирует результат (в процесс работы не вмешивается) 2) руководитель контролирует, как работник выполняет работу, сколько времени на нее тратит, с кем общается по рабочим вопросам 3) руководитель не контролирует работу, «все пускает на самотек»
4) руководитель не ставит задачи должным образом, но контролирует процесс работы
5) другое:
Как принимаются решения (в каждом столбце выберите не более ТРЕХ вариантов ответов):
В нашем подразделении В компании Так есть Так Так есть Так сейчас должно быть сейчас должно быть
1) решения принимает единолично руководитель, ни с кем из сотрудников не советуется 2) решения принимаются коллективно, после общего обсуждения и вступают в силу, если все члены команды с ними согласны 3) руководитель спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимае6т сам 4) в существующих регламентах и процедурах четко описано, кто какое решение имеет право принимать, какие нужны согласования и т. п. И в нашем коллективе строго следуют этим правилам 5) решения принимаются оперативно 6) принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры 7) «на бегу», без тщательной проработки, на основании поверхностных данных
8) другое:
Отношения между рабочими группами или подразделениями в компании можно охарактеризовать (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
– – –
1) конкурентные. Каждое подразделение ориентируется только на свои собственные интересы. Работники не желают договариваться с коллегами из других подразделений, идти на уступки, оказывать помощь 2) отношение к другим подразделениям безразличное. Никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению. Но по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество 3) отношения кооперационные, разные подразделения активно сотрудничают для достижения общих целей. Делают все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях
4) другое:
В нашем подразделении/компании принято разговаривать с коллегами (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
– – –
1) строго официально, по-деловому 2) без особых церемоний, как с товарищами 3) вежливо, но не слишком официально 4) использовать нецензурные выражения 5) обращаться друг к другу только на Вы 6) Стиль общения зависит от того, с кем ты разговариваешь – с начальником, коллегой или подчиненным 7) люди грубят друг другу, раздражаются и не выбирают выражения
8) другое:
– – –
1) разрешаются с участием вышестоящих руководителей 2) разрешаются через обсуждения, направленные на достижение лучших результатов в работе. Решения в конфликтных ситуациях принимаются исходя из интересов дела 3) разрешаются с целью поддержания хороших отношений между людьми.
Главное, чтобы все перестали ругаться и хорошо относились друг к другу 4) разрешаются, исходя из установленных, прописанных и всем известных правил
5) другое:
Отвечая на вопросы 12–22, Вам необходимо выбрать один или более ответов из предложенных и отметить их. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, впишите свой ответ в графу «Другое».
Я считаю, что нашему подразделению мешает работать еще эффективнее (отметьте не более ТРЕХ вариантов ответа):
1. отсутствие четко поставленных целей;
2. постоянная смена целей и приоритетов;
3. слишком большое количество правил, согласований, процедур, документов;
4. недостаточная квалификация работников (отсутствие необходимых знаний и умений) ;
5. отсутствие помощи и поддержки со стороны руководителя;
6. неблагоприятная обстановка в коллективе (конфликты, нежелание помогать друг другу и т. п.) ;
7. поручения руководства, не соответствующие должностным обязанностям сотрудников;
8. неудовлетворительное техническое оснащение и оборудование;
9. некомфортные условия труда;
10. нерациональное распределение обязанностей между сотрудниками;
11. то, что обязанности вообще не распределены между сотрудниками;
12. чрезмерный объем работы;
13. нет никаких помех. Я считаю, что наше подразделение работает достаточно эффективно;
14. то, что сотрудники не дисциплинированы, ленивы;
15. слишком лояльное нетребовательное руководство;
16. нежелание сотрудников развиваться, повышать квалификацию;
17. использование старых методов работы, отсутствие «свежих» идей;
18. другое: _______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Как Вы думаете, насколько заинтересована компания в своих сотрудниках:
1. очень заинтересована;
2. не заинтересована;
3. мнение не имею;
4. заинтересована;
5. вообще не заинтересована;
6. другое: _______________________________________________________________________________
– – –
Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:
1. никогда;
2. бывает;
4. довольно часто
Когда возникают проблемы, насколько свободно Вы чувствуете себя в необходимости задать вопросы своему начальнику:
1. полностью свободен;
2. не чувствую свободы;
3. относительно свободен;
4. другое: ______________________________________________________________________________
Насколько ясны Вам ваши должностные обязанности:
1. полностью ясны;
2. не ясны полностью;
3. относительно ясны;
Ваша оценка системы распределения работы:
1. очень хорошая;
2. нормальная;
3. плохая;
4. другое: _______________________________________________________________________________
Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:
1. великолепная;
2. средняя;
3. нет работы в команде;
4. другое: _______________________________________________________________________________
Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение:
1. да, обучение было хорошим;
2. обучение было достаточным;
3. обучение было недостаточным;
4. я осваивал все без посторонней помощи
Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения:
5. справедлива;
6. не всегда;
7. в основном не справедлива;
8. другое: ________________________________________________________________
По моему мнению, наша компания (возможно несколько отметок):
1. хорошее место работы для моих детей;
2. не лучшее место работы для моих детей;
3. плохое место работы моих детей;
4. хорошее место работы для лиц в возрасте ___ лет;
5. не лучшее место работы для лиц в возрасте ___ лет;
6. плохое место работы для лиц в возрасте ____ лет;
7. хорошее место работы для молодежи;
8. не лучшее место работы для молодежи;
9. плохое место работы для молодежи;
10. другое: ________________________________________________________________
Благодарим Вас за ответы!
Ключ Чтобы оценить, какие компетенции развиты у сотрудники, а какие – нет, а также выявить их желание обучаться и развиваться, используйте таблицу соответствия компетенций и номеров вопросов.
– – –
Анализируя ответы на вопросы 14, 15, 16, 17, 18, 19, Вы выявите, есть ли проблемы на управленческом уровне.
Вопрос 12 – обобщающий, с помощью него можно выяснить, из-за чего компания работает неэффективно.
Похожие работы:
«ЗАСПИРТОВАННАЯ ТАЙНА Кострома НОККОФ "Единение" УДК 61 ББК5 Заспиртованная тайна / сост. А. А. Почекета. – Кострома: НОККОФ "Единение", 2008. – 70 с. В эпоху катастрофического увеличения уровня потребления алкоголя в нашей стране чит...»
«Лебедев В.А. 67 УДК 130.2 МАССОВАЯ КУЛЬТУРА И ПРОБЛЕМА ГУМАНИЗМА В.А. Лебедев, канд. филос. наук, доцент кафедры философии и социологии Украинская государственная академия железнодорожного транспорта Осуществлен философско-культурологический анализ проб...»
«304 Вестник Брянского государственного университета №2 (2013) УДК 323(479):008 ПРОБЛЕМА ПОНИМАНИЯ В ДИАЛОГЕ В.Э. Манапова В статье рассматривается проблема понимания в диалоге культур, которая включает в себя проблему понимания текстов, традиций, ценностей разных культур. Автор приходит к выв...»
« самым невероятным тайнам науки в современном мире. Основанная на завораживающих областях альтернат...»
«ФИЛОСОФСКИЕ НАУКИ УДК 13 Волкова Полина Станиславовна Volkova Polina Stanislavovna доктор философских наук, доктор искусствоведения, D.Phil., D.Phil. in Art History, кандидат филологических наук, профессор, PhD in Linguistics, профессор кафедры социологии и к...»
«В. В. Зотов, О. Н. Леншина Инновационная деятельность и социокультурные основы модернизации российского общества Электронный ресурс URL: http://www.civisbook.ru/files/File/Zotov_Lenshina.pdf Перепечатка с сайта Социологического института РАН http://www.si.ras.ru Инновационная деятел...»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ
Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.
3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.
4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
