Ayuda de otros empleados.
Incluso el "Superman" necesita ayuda y apoyo. No hay vergüenza en pedir ayuda. Deje a un lado el orgullo y muestre respeto por otros empleados talentosos que pueden hacer una parte de su trabajo.
“Recuerda que uno no es un guerrero en el campo: con la ayuda de los empleados, usted, los miembros del equipo y quienes lo apoyan, alcanzarán nuevas alturas”.
- Autor desconocido.
¿Experimentas estrés y sobrecarga de trabajo? ¿O tiene la sensación de que no está creciendo en la escala profesional? Si es así, ¡quizás debería aprender a confiar su trabajo a otros empleados!
Si trabaja por su cuenta, no podrá rehacer todos los casos, incluso trabajando día y noche. Durante un cierto número de horas al día, puedes hacer una cierta cantidad de trabajo. Debido al hecho de que pocas personas pueden ayudarte con tu trabajo, limitas tu propio éxito.
Es posible que te sientas abrumado por el trabajo: no podrás hacer todo lo que se requiere de ti. Esto provocará estrés, sentimientos de insatisfacción, que defraudarás a la gente.
Pero también hay lado positivo esta situación: tienes una gran oportunidad para ver si encuentras una salida. Si esta lección te funciona, ¡lograrás un éxito rotundo!
Una forma de superar esta "limitación" es aprender a delegar sus funciones a otros empleados. Si aprende esto, construirá rápidamente un equipo fuerte y exitoso capaz de cumplir con los requisitos del cliente.
¡Esta es la razón por la cual la entrega es una habilidad tan importante para aprender!
¿Por qué los gerentes no delegan sus responsabilidades a los empleados?
Para descubrir cómo delegar, es importante comprender por qué tantas personas lo evitan. Todo es muy simple, porque requiere mucho esfuerzo por adelantado.
Además, ¿qué es más fácil: escribir y publicar un folleto ofreciendo un nuevo servicio bajo tu dirección o confiarlo a los miembros de tu equipo?
Conoces el contenido del folleto de la A a la Z. Si te despiertas por la noche, puedes enumerar todos los beneficios del nuevo servicio. No te será difícil escribirlo. ¡Bueno! Surge la pregunta: “¿Valdrá la pena tal pérdida de tiempo?”
A primera vista, parece que es más fácil hacerlo todo usted mismo que explicarle la estrategia a otra persona. Sin embargo, hay dos razones por las que es mejor confiar esta tarea a uno de los empleados:
· En primer lugar, tendrá la oportunidad de liderar una nueva campaña, las posibilidades de que su pensamiento y estrategia se desarrollen, aumentarán las nuevas ideas. Trabajando solo, no podrá administrar su tiempo de manera eficiente.
· En segundo lugar, al involucrar a otros empleados en el trabajo, desarrolla sus habilidades y destrezas. Esto significa que cuando surja la necesidad de un proyecto de este tipo, puede delegarlo en los empleados y estar seguro de que lo harán bien, con poca o ninguna ayuda de su parte.
La transferencia de sus responsabilidades permite el uso racional del tiempo y las habilidades, ayuda a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse profesionalmente, utilizar todo su potencial en beneficio de la organización.
Cuándo delegar responsabilidades
Si delega sabiamente sus responsabilidades a los empleados, puede tener éxito. Sin embargo, esto no significa que deba trasladar todos sus asuntos a los hombros de los empleados. Para determinar el momento adecuado para la transferencia, debe hacerse cinco preguntas:
- ¿Hay alguien que tenga (o en quien se pueda confiar) la información necesaria para completar la tarea? ¿Es posible confiarle la tarea a alguien, o es importante hacerlo usted mismo?
- ¿Esta asignación le permite crecer profesionalmente y desarrollar las habilidades de los empleados?
- ¿Puede surgir nuevamente una tarea similar en el futuro?
- ¿Tiene suficiente tiempo para delegar responsabilidades de manera efectiva? Se necesita tiempo para capacitar a los empleados, responder preguntas, verificar resultados y corregir errores si es necesario.
- ¿Debo confiar esta tarea a alguien? Las tareas con consecuencias a largo plazo (como contratar a la persona "adecuada") requieren su compromiso y atención.
Si respondió “sí” a la mayoría de las preguntas, debe delegar algunas de sus responsabilidades.
Todo lo anterior, aunque se cumplan todas las condiciones, no garantiza resultados satisfactorios y el éxito en la ejecución de las tareas delegadas. Debe pensar a quién confiarle la tarea y cómo hacerlo.
A quien y cómo delegar
Al decidir asignarle una tarea a alguien, hay varios factores a considerar. Cuando pienses en ellos, completa Horario de delegación ubicado al final de este artículo. Le permitirá llevar un registro de las tareas que deben asignarse y a quién asignarlas.
¿A quién delegar?
Hay que tener en cuenta algunos datos:
- Experiencia, conocimientos y habilidades de los solicitantes de la asignación.
- ¿Qué conocimientos y habilidades tiene el empleado?
- ¿Tiene el tiempo y la capacidad para proporcionar capacitación?
- ¿Qué tan independiente es el empleado?
- ¿Qué quiere del trabajo?
- ¿Cuáles son sus objetivos e intereses a largo plazo, cómo se corresponden con el trabajo propuesto?
- ¿Tiene el empleado tiempo suficiente para asumir un nuevo proyecto?
- ¿Se pretende liberarlo de otras funciones o transferir sus funciones a otros empleados?
Cómo ¿delegar?
Siga estas reglas para tener éxito:
- Indique el resultado deseado de forma clara y detallada, comenzando desde el final.
- Establezca fronteras y límites claros. Explique dónde están los límites del poder, la responsabilidad, la rendición de cuentas. Si un empleado:
- esperar a que le digan qué hacer?
- preguntar que hacer?
- hacer recomendaciones y luego actuar?
- actuar y reportar resultados inmediatamente?
- actuar de forma independiente e informar periódicamente?
- Siempre que sea posible, incluya a los empleados en el proceso de delegación. Permítales decidir qué tareas completar y cuándo.
- Trate de hacer coincidir el nivel de responsabilidad con la cantidad de poder. Entienda que puede delegar responsabilidad, pero no rendición de cuentas. ¡Toda la responsabilidad es tuya!
- Asigne tareas a los empleados de nivel inferior. Las personas que hacen este trabajo todo el tiempo lo saben mejor y son más adecuadas para el trabajo porque conocen todos los matices. trabajo diario. También ayudará a utilizar eficientemente el espacio de trabajo y aumentará la profesionalidad de los empleados.
- Brindar apoyo, responder preguntas. Asegurar el éxito del proyecto a través de una comunicación y seguimiento continuos, y proporcionando todos los recursos necesarios.
- Enfócate en el resultado. Presta atención a los resultados, no a cómo se hace el trabajo: tu forma de hacer el trabajo no es la única, ¡quizás no la mejor! Deje que el empleado controle sus propios métodos y procesos. Esto contribuye al éxito y genera confianza.
- Evite la "delegación inversa". Si hay un problema, no permita que el empleado le devuelva la responsabilidad a usted: pídale que le recomiende solucionar el problema; Nunca dé una respuesta sin explicación.
- Motivar y comprometerse. Discuta qué tan efectivas son las recompensas financieras, las oportunidades futuras, el reconocimiento informal y otros resultados deseados. Expresar gratitud si se lo merece.
- Instalar y mantener un sistema de control.
- Discutir los plazos.
- Discuta y programe puntos de control cuando evalúe los hitos del proyecto.
- Haga ajustes si es necesario.
- Tómese el tiempo para revisar todo su trabajo.
Si considera los puntos clave antes y durante el proceso de delegación de funciones, puede ver formas de mejorarlo.
Control
Ahora que ha aprendido todos los pasos enumerados, instruya y eduque a los miembros de su equipo sobre esto. Tómese el tiempo para explicar por qué fueron elegidos para este trabajo, qué se espera de ellos durante este proyecto, el propósito del proyecto, los plazos, los recursos con los que pueden contar. Acordar hitos en cada etapa del proyecto.
Finalmente, asegúrese de que los miembros del equipo sepan informarle cualquier problema que surja, y que siempre pueda hacer preguntas y pedir su ayuda durante el transcurso de la tarea.
Es bien sabido que el control debe ser con moderación. Sin embargo, esto no significa que deba abandonar por completo el control: al asignar tareas, debe mantener un equilibrio entre el control excesivo, que no le da al empleado espacio para mostrar todo su potencial y habilidades, y la permisividad. Es necesario monitorear el proceso y, si es necesario, brindar asistencia y apoyo, asegurándose de que el trabajo se realice de manera correcta y eficiente.
Es importante aceptar solo el trabajo completamente completado.
Si la tarea no se completa y se le devuelve, tómese el tiempo suficiente para revisarla minuciosamente. Siempre que sea posible, proteja solo el trabajo de alta calidad y totalmente terminado. Si acredita el trabajo con el que no está satisfecho, los miembros de su equipo no aprenderán a desempeñarse bien. Peor que eso, tendrás que hacer una montaña de su trabajo tú mismo. No solo se sentirá abrumado, sino que no tendrá tiempo para realizar sus propios deberes. Por supuesto, si el trabajo lo realizan empleados de alta calidad, asegúrese de expresar gratitud y agradecer a los especialistas con una recompensa monetaria. La gratitud a los empleados por un trabajo bien hecho, cuyos resultados te impresionan, debe convertirse en un hábito. Este esfuerzo de su parte será un elemento más en la construcción del equipo, la confianza y la eficiencia de sus miembros, lo que mejorará la calidad de las tareas siguientes. Por lo tanto, todos se beneficiarán de esto.
Puntos clave:
A primera vista, la delegación puede parecer un obstáculo innecesario, sin embargo, si se hace correctamente, puede aumentar significativamente la cantidad de trabajo realizado.
Compartir su carga de trabajo, donde trabaja en los proyectos más importantes mientras otros hacen el trabajo menos importante, es la receta para su éxito.
Para delegar el trabajo de manera efectiva, elija la tarea correcta para las personas "adecuadas" y hágalo de la manera correcta. Hay muchos factores a considerar, ¡pero la delegación efectiva de funciones le permitirá lograr mucho!
Horario de delegación |
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Ejercicio |
¿Se puede asignar? este empleado? Sí / No |
A quién se le debe asignar la tarea? |
El proceso de delegación de autoridad comienza inmediatamente después de que el gerente haya tomado la decisión de transferirlos y haya identificado a un empleado que realizará la tarea. ¿Cuáles son los puntos clave de la delegación y qué sucede si se descuidan? Para que este proceso sea efectivo y, al final, obtenga el resultado deseado, aquellos que establecen objetivos deben cumplir con varias reglas de los principales entrenadores de negocios.
La delegación es la base del concepto europeo de liderazgo, más conocido como modelo de gestión de Harzburg. Durante más de 30 años, este método de gestión se ha utilizado con éxito en diversas empresas y organizaciones. La delegación exitosa le permite lograr varios objetivos a la vez: optimizar el proceso de trabajo, reducir costos, mejorar las calificaciones y capacitar a los empleados, desarrollar la reserva de personal de la organización, perfeccionar las habilidades gerenciales y las habilidades del líder mismo. Pero lo principal es que la delegación ayuda a obtener altos resultados debido al desempeño de alta calidad por parte de los empleados de las tareas que se les asignan.
1. Establecer una meta, determinar el resultado
La primera regla es formular la meta lo más específicamente posible. Desde el principio, el gerente debe explicar claramente al subordinado qué resultado y en qué plazo espera, determinar cuál debería ser el resultado del trabajo (por ejemplo, atraer nuevos clientes, un evento realizado a tiempo, etc.). Una comprensión clara del empleado sobre qué resultado debe lograrse es un requisito previo necesario para la correcta delegación de la tarea. Un intento de delegar solo el proceso, es decir, indicarle al subordinado solo lo que debe hacerse, le quita completamente la responsabilidad del resultado y también reduce su motivación y eficiencia laboral.
Cuando a un empleado se le asigna un proceso de tarea (por ejemplo, llamar a empresas asociadas y ofrecer ser patrocinador de la organización), de hecho, se le dice lo que debe hacer en tiempo de trabajo. Pero los resultados de la actividad no se definen aquí. Otra cosa es que la tarea se plantee "con la vista puesta" en el resultado: encontrar tres empresas clientes y cerrar acuerdos con ellas. Es de suma importancia que el líder informe al subordinado sobre los resultados esperados, para que éste tenga una visión de avanzar hacia la meta. Y solo entonces el gerente puede desarrollar (preferiblemente junto con un empleado autorizado) un plan-proceso para lograr la meta.
En ruso hay dos tipos de verbos: perfecto e imperfecto, y estos tipos distinguen claramente entre una acción orientada a resultados (¿qué hacer?) y una acción de proceso (¿qué hacer?). Desde este punto de vista, vale la pena analizar descripciones de trabajo, desarrollado en la organización: a menudo explican en detalle lo que este o aquel empleado debe hacer, pero no lo que debe lograr y con qué criterios se evaluará la efectividad de sus actividades.
Otro punto clave en el establecimiento de objetivos es la claridad. Tareas similares a la frase del cuento de hadas "Ve allí, no sé dónde, trae algo, no sé qué" conducen a malentendidos mutuos y, a veces, incluso a conflictos entre el jefe y el subordinado.
Una tarea correctamente planteada debe cumplir con los criterios del análisis SMART, es decir, ser específica (Specific), medible (Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Relevant) y limitada en el tiempo (Timed). Una fecha límite clara y realista para la implementación de la tarea delegada traduce la tarea de "deseo" ("Sería bueno tener una clase magistral en el otoño") en la categoría de tarea: "tener una clase magistral en la primera semana de Octubre".
Por lo tanto, con una declaración correcta y clara de la tarea, el gerente transfiere la responsabilidad funcional principal del resultado y puede pedir / exigir su logro por parte del empleado. Y, por supuesto, es necesario transferir tareas y poderes directamente al gerente mismo, de lo contrario, tendrá el efecto de un "teléfono roto".
2. Libertad dentro de límites estrictos
La segunda regla es indicar los derechos y obligaciones del subordinado en el desempeño de la tarea. El empleado debe tener claro qué reglamentos y normas debe cumplir, de qué recursos dispone para lograr el objetivo y qué restricciones se establecen.
Para hacer esto, el gerente debe establecer las "reglas del juego", el marco dentro del cual puede actuar el empleado. Estos marcos deben definir los límites de la iniciativa del subordinado, su derecho a tomar decisiones independientes y la obligación de coordinar sus otras decisiones y acciones con el liderazgo. El nivel de iniciativa suele estar determinado por la competencia del empleado. ¿Es capaz de hacer el trabajo por sí mismo? ¿Necesita consejos y ajustes "desde arriba"? ¿O el nivel de un subordinado le permite ser solo un ejecutor de órdenes? ¿Existe la necesidad de monitorear constantemente sus acciones y dar instrucciones claras? Al responder a estas preguntas, el líder puede decidir sobre el grado de libertad de acción del subordinado y el grado de su control sobre el progreso de la tarea.
Al mismo tiempo, también es importante otra cosa: la correspondencia de los poderes delegados con la tarea que se está realizando. En otras palabras, el empleado debe recibir del líder tanto poder, recursos, libertad e información como sea necesario para lograr el resultado deseado. Si el gerente no proporciona al subordinado todo lo necesario, el resultado estará en peligro, si "desata sus manos" por completo: el empleado puede abusar de la autoridad y los "juegos de poder" destructivos. Es en estos casos en los que el secretario o el guardarropa resultan ser casi las personas principales de la organización, ya que de su buena voluntad puede depender la posibilidad de reunirse con el director o asistir al evento preparado para ellos por el público asistente (“entradas se venden, pero no hay suficientes números”).
Con respecto a los deberes de un subordinado, deben establecer métodos de control y formas de informar sobre el desempeño de la tarea. El gerente necesita evitar el rol de supervisor y al mismo tiempo proveerse de información oportuna y específica “desde el campo”. Las responsabilidades pueden incluir el cumplimiento de las normas de seguridad, las reglas de ética empresarial, los plazos y formularios de informes sobre la finalización de las tareas, el cumplimiento de ciertos métodos y tecnologías al lograr un objetivo, etc. Lo principal es que todas las "reglas del juego", así como por qué necesitan ser observados fueron entendidos por los subordinados. De lo contrario, se puede provocar el sabotaje: los empleados intentarán eludir o violar prohibiciones que no tienen sentido, desde su punto de vista, mientras que el jefe no ve.
3. ¿Qué recompensa nos espera?
La tercera regla de una delegación exitosa es crear motivación para completar la tarea. Puede ser un “palo” (“hay que hacerlo, de lo contrario serán castigados”) y una “zanahoria” (“si lo hacemos, recibiremos una merecida recompensa”). La práctica muestra que los empleados trabajan mejor si entienden las consecuencias de completar la tarea: qué premio les espera y bajo qué condiciones, cómo la tarea resuelta afectará los resultados del equipo y de la organización en su conjunto, la actitud de los consumidores de servicios y ingresos adicionales. Es decir, los empleados deben entender cuál es su beneficio.
También es muy importante la relación entre la finalización exitosa de la tarea y las recompensas financieras, el crecimiento profesional, las oportunidades para aprender y mejorar sus competencias, el reconocimiento no material y el estímulo. Solo así la tarea-tarea delegada será percibida no como una carga, sino como una oportunidad y una oferta rentable.
4. ¿Está todo claro para el empleado?
La cuarta regla: es necesario verificar la comprensión del empleado de la tarea que se le asignó, sus poderes y condiciones de motivación. Habiendo dominado perfectamente las tres reglas anteriores, los gerentes a menudo se olvidan de la necesidad de "sincronizar los relojes", obtener comentarios de un subordinado y asegurarse de que haya entendido todo correctamente. Pero aunque no lo olviden, consideran que la pregunta “específica” “¿Está todo claro?” y basta el posterior asentimiento afirmativo del empleado. Aunque ¿qué otra respuesta puede dar la gran mayoría de los subordinados?
Ilustremos esta situación con un ejemplo. Una vez, mientras asesoraba al director de una organización sobre el establecimiento efectivo de tareas para los empleados, el autor del artículo le recomendó lo siguiente. Después de las negociaciones con los subordinados, estos últimos deben anotar sus tareas y preguntas clave y, antes de comenzar a trabajar, hablar nuevamente con el líder, con base en las notas realizadas. Un día de tal práctica bastó para escandalizar al director: finalmente vio claramente la diferencia entre lo que dice en las reuniones y lo que luego van a hacer sus empleados.
De hecho, todas las personas perciben y entienden la información de manera diferente. Si el líder tiene la intención de negociar y actuar en concierto, necesita recibir retroalimentación de sus subordinados. ¡Esta tarea recae en él! Quizás el empleado no se atreva a hacer preguntas aclaratorias, tenga miedo de parecer estúpido o tenga prisa por comenzar a trabajar. Es posible que el subordinado esté seguro de que solo el jefe puede hacer preguntas.
Por lo tanto, es el gerente quien debe preguntarle al empleado cómo entendió la tarea. Este paso te permitirá corregir acciones a tiempo, llegar a un acuerdo y acuerdos reales, y no ilusiones de entendimiento. Por el contrario, sin comentarios delegados, existe una gran posibilidad de que se descubra un error tarde, un alto precio a pagar por corregir el trabajo incorrecto y una decepción mutua.
5. Soporte y control
Finalmente, la quinta regla es brindar un adecuado apoyo y supervisión durante la ejecución de la tarea. Dado que la responsabilidad de las decisiones tomadas por el subordinado, los errores y el resultado final aún recae en el gerente, deberá acompañar el proceso de completar la tarea, "mantener el dedo en el pulso". Para ello, es necesario reunirse con los empleados delegados, controlar el avance de las etapas de trabajo y proporcionarles información y otros recursos. Es importante que los subordinados sean conscientes de la oportunidad de acudir al líder en busca de consejo, ayuda y retroalimentación. Entre el jefe y el subordinado, la comunicación debe construirse sin obstáculos, permitiendo el libre intercambio de información operativa y creando un campo único de información para los delegantes y autorizados.
Es en la etapa de apoyo que el empleado se capacita y desarrolla: puede obtener consejos, sugerencias o aprobación del gerente, ofrecer y discutir su visión de la solución de problemas, nuevos métodos de acción, ideas y oportunidades. A su vez, el líder debe responder de manera constructiva y correcta a las acciones del subordinado, especialmente si ocurren errores y deficiencias de su parte. El criterio principal para una retroalimentación de alta calidad es que la reacción de las autoridades debe inspirar a los subordinados y no detener su trabajo, porque un error es solo una excusa para aprender algo nuevo.
Asumiendo la autoridad y la tarea, el empleado (si su nivel de competencia e iniciativa lo permite) también recibe el derecho, dentro del marco dado, de tomar riesgos calculados y cometer errores. Solo quien no hace nada no tiene derecho a equivocarse. Sin embargo, el comisionado, como regla, es responsable no solo de sus decisiones y acciones, sino también de la inacción y sus consecuencias. Esto es especialmente importante en situaciones extremas: cuando no hay tiempo para acudir a las autoridades en busca de consejo, la competencia e iniciativa de los empleados es de particular importancia.
En cuanto al control, su forma, tiempo y métodos deben determinarse en la etapa de establecer la tarea, para que luego no surja una tensión innecesaria en las relaciones. La tutela menor o el cargo de capataz sólo perjudican la obra. Por lo tanto, el gerente debe establecer inicialmente cómo el empleado le notificará sobre el progreso del trabajo, en qué información se basará él, el gerente, al resumir los resultados intermedios. Es importante que el empleado entienda la necesidad de control y proporcione información objetiva para este propósito. Al mismo tiempo, el gerente debe informar inmediatamente a su subordinado de los resultados del control. Cuando existe la máxima claridad en los criterios de evaluación de los resultados, se contribuye en gran medida a la productividad de las acciones y logros de los comisionados.
Así, el control de calidad, basado en el cumplimiento de acuerdos y la obtención de información sobre resultados intermedios, permite corregir la dirección del movimiento en el tiempo y corregir errores.
6. ¿Has elegido una tarea? ¡Responde la pregunta!
Para delegar poderes y tareas de manera efectiva a los subordinados, el gerente primero debe responder algunas preguntas sobre la tarea elegida para la transferencia:
¿Qué habrá que hacer? ¿Cuál es el resultado final a lograr? ¿Qué puede ser un obstáculo en el camino y qué es importante considerar? ¿Cuál será la recompensa por lograr el resultado?
¿Quién es la persona más adecuada para esta tarea? ¿Quién ayudará? ¿Quién es responsable y de qué exactamente?
¿Por qué se debe lograr el objetivo? ¿Por qué no se puede lograr? ¿Qué sucede si el problema se deja total o parcialmente sin resolver?
¿Cómo debe abordar la tarea? ¿Qué métodos y métodos se deben utilizar? ¿A qué normas y reglamentos debe prestar atención? ¿Cómo voy a controlar el proceso? ¿Cómo apoyaré y acompañaré al empleado?
-1Un extracto del libro de Dariya Bikbaeva "Enciende tu corazón y tu cerebro". Lejos de que todos sepan delegar autoridad, muchos ven esto como una amenaza de perder el control, algunos no quieren “cargar” a nadie. Le recomendamos que reconsidere su actitud ante la división de responsabilidades.
Junto con la editorial Mann, Ivanov y Ferber, publicamos un extracto del libro "" de Daria Bikbaeva, la fundadora de una de las agencias de bodas más exitosas de Rusia.
orden importante
El siguiente paso en la construcción de una marca debe ser revisar su empleo: debe dejar cosas importantes y deshacerse de las innecesarias. Cuando dejamos para nosotros solo aquellas actividades que son interesantes, importantes y necesarias para nosotros, y transferimos el resto a fieles asistentes, nuestra productividad aumentará significativamente. Para hacer esto sin mucha dificultad, comience a escribir una nueva lista: "No me gusta".
Es importante saber lo que te gusta, pero es igualmente importante describir todo lo que no te gusta. Por ejemplo, hacer la cama, hablar con los clientes por teléfono, lavar los platos, hacer cola, revisar los registros contables, contestar correos electrónicos, mantener una página en las redes sociales, contratistas sin escrúpulos, gente enojada, pantalones ajustados, mujeres malhumoradas, etc.
Muchas personas "creativas" tienen miedo de delegar autoridad por varias razones (ver ""). En primer lugar, porque "nadie lo puede hacer mejor que yo". En segundo lugar, "incómodo de acosar o explotar". Y en general, la palabra "delegación" suena amenazadora.
Para reducir la gravedad de la situación, propongo cambiar este concepto a "regalo". Nuestras acciones innecesarias para alguien pueden convertirse en el mejor regalo y salvación en su situación, y al dar, compartir, nos hacemos un regalo a nosotros mismos, ya que recibimos lo más valioso a cambio: tiempo que podemos dedicar a cosas más importantes.
- Antes de comenzar a buscar, debe comprender a quién necesita. Por lo tanto, tan pronto como la necesidad de un nuevo empleado o autónomo sea madura, lo primero que debe hacer es describir al “especialista de sus sueños”. Sea audaz en su descripción, no tenga miedo de soñar con lo mejor, describa las cualidades humanas, las habilidades, el lugar de residencia, la capacidad de trabajar las 24 horas del día por una idea, el conocimiento de idiomas. Cree que incluso si estás 100% seguro de que esa persona no existe, existe una probabilidad bastante alta de que aún la encuentres.
- Publique un trabajo en todos sus recursos en línea con el nombre de la profesión y una descripción más breve de sus deseos. Describa por qué trabajar con usted es una oferta rentable y única para los solicitantes.
- Pide a tus amigos que vuelvan a publicar este anuncio.
- Encuentra recursos en línea, foros que te ayudarán a contar más sobre el “trabajo de tus sueños”.
- Esté preparado para el hecho de que muchos solicitantes le escribirán. Tu preparación consiste en preparar una tarea de prueba con anticipación, la cual enviarás automáticamente a la solicitud que te llegue. Al establecer una tarea, no olvide indicar la fecha límite, de lo contrario, tiene todas las posibilidades de esperar a que se complete durante bastante tiempo. estadísticas de respuesta para tareas de prueba muy triste: de 100 solicitantes, solo 10 son aceptados para su implementación. Pero de esta forma te protegerás de encuentros innecesarios con personas que solo hablan, pero no hacen nada.
- A todos los que pasaron la etapa de prueba con dignidad, siéntanse libres de hacer una cita.
- Tener una conversación en un ambiente agradable. Haga preguntas del cuestionario para empleados (ver más abajo). Una de las preguntas más importantes de este cuestionario es “Los tres principales proyectos/productos que ha creado en su vida”. Es sobre esta pregunta que las personas creativas se abren con mayor frecuencia, sus ojos se iluminan. Y puede encontrar talento que no habría estado en el currículum de trabajo estándar.
Mi experiencia de vida muestra que una tarea mal ejecutada es, ante todo, una tarea mal planteada. Por lo tanto, en cualquier etapa de interacción con empleados, autónomos o socios, es muy importante poder hacerlo de manera competente.
Siete pasos para una delegación exitosa
- Establecer la tarea por escrito.
- Acuerde un entendimiento del resultado que desea obtener.
- Cuéntele sus errores: esto ayudará al empleado a no pisar el mismo rastrillo.
- Acordar plazos, normas, criterios de desempeño y fechas de control intermedio.
- No dé instrucciones paso a paso, solo tareas, de lo contrario tendrá que hacerlo todo el tiempo.
- Especificar los recursos que el empleado tiene a su disposición.
- Hable acerca de las consecuencias positivas y negativas.
¿Cómo mantener a un buen empleado?
En mis empresas, a menudo realizo encuestas. El cuestionario contiene preguntas como: ¿qué le gusta de su trabajo, qué le gustaría hacer? ¿Cuál es el costo de vida y cuál es su salario deseado? Describe la variedad de problemas que resuelves. ¿Qué más te gustaría hacer? ¿Qué falta para un trabajo eficaz? ¿Cuáles son tus sueños, planes, deseos? Y esto es sólo una parte de las preguntas.
El propósito de dicho cuestionario es identificar las debilidades en nuestras relaciones corporativas. Si necesita a este empleado, con sus respuestas encontrará la oportunidad de conservarlo. No para todos, el dinero es lo más importante en su trabajo. Para uno, la constancia es importante, para otro, el crecimiento profesional, para el tercero, los elogios. Es necesario comprender los valores fundamentales de cada uno. Sí, alguien, pero alguien: cuestiones relacionadas: una pensión futura, un calendario de vacaciones conveniente, la oportunidad de regresar a la empresa después del decreto. A veces, la respuesta a la pregunta "¿Qué falta para un trabajo eficaz?" resulta ser muy simple: por ejemplo, computadoras lentas o un teléfono sin la capacidad de acceder a Internet. Al resolver este simple problema, no solo haces más feliz a tu empleado, porque obtiene lo que quiere y ve cuánto lo aprecias, sino que también el trabajo de toda la empresa es más eficiente.
A continuación verá el cuestionario que utilizo para encuestar a mis empleados. Su ventaja es que también es adecuado para la contratación de nuevos especialistas. Solo se deben excluir dos preguntas marcadas con un asterisco al encuestar a los candidatos.
Cuestionario
- NOMBRE COMPLETO.
- Fecha de nacimiento.
- Profesión.
- Salario digno.
- Salario deseado.
- Mis sueños.
- Mis talentos y habilidades (personales).
- Qué me gustaría hacer en la empresa.
- * Lo que me falta para un trabajo efectivo.
- Ideas para la promoción y desarrollo de la empresa.
- Mi día ideal de trabajo.
- Mi proyecto/producto ideal.
- Tres de los mejores proyectos/productos de mi vida (algo que tú mismo creaste/organizaste y sentiste que lo hiciste genial).
- * Escriba su deberes oficiales.
El último punto es quizás uno de los más interesantes. A veces ni siquiera te das cuenta de lo útil que es una persona en su lugar, pero tan pronto como enumera sus deberes reales, tienes la oportunidad de ver su trabajo desde otra perspectiva. También sucede viceversa, cuando las funciones reales realizadas difieren de lo que espera. Entonces puedes corregir rápidamente la situación.
En cualquier caso, esta es una excelente manera de encontrar un entendimiento mutuo y mejorar la eficiencia de cada empleado y de toda la empresa en su conjunto.
Muchos temen que los empleados "mayores" se vayan y abran empresas competidoras. Antes de dar a luz a mi tercer hijo, mi asistente ( mano derecha) no solo se fue de mi empresa, sino que “se llevó” al principal cliente, que en ese momento nos daba diez proyectos de alto presupuesto al año. Apenas es necesario describir las sensaciones que experimenté entonces. Pero ahora le estoy agradecido. Si esto no hubiera sucedido entonces, no habría comenzado a realizar capacitaciones y clases magistrales, no habría escrito libros. En una palabra, no habría comenzado a desarrollarme con venganza y en direcciones completamente nuevas para mí. Sí, perdí a mi mejor cliente, pero gané mucho más.
A menudo, cuando todo en el negocio es bueno y no hay una motivación particular para seguir adelante, estas situaciones ayudan a cambiar las cosas.
¿Cuándo se debe armar el equipo?
Otro problema bastante común que también encontré es una comprensión estrecha del equipo. En el cuestionario en el que trabajo con los estudiantes, hay un ítem: "Cuéntenos sobre su equipo ideal". La mayor parte de las respuestas suenan como: "No hay equipos en este momento, pero algún día tendré un asistente o un asistente personal.
Entonces, para crear un equipo, no es necesario esperar un momento especial. Puede reunir personas con ideas afines ahora mismo, en cualquier momento, para cualquier proyecto que le interese. ¡Busca talento a tu alrededor! Pregunte qué le gustaría a este o aquel especialista que necesita, con qué sueña, qué ideas lo mantienen despierto. No lo encadenes con el marco rígido de tu empresa, debe ser libre. Ampliar constantemente su visión del equipo.
Cuando se le preguntó al famoso florista Preston Bailey sobre qué base recluta un equipo, respondió: "El principio es uno: todos pueden enseñarme algo". Si eres fotógrafo y entiendes que te falta un estilista o decorador, busca personas que se desempeñen profesionalmente en estas áreas. Si todo va bien en la parte creativa de tu empresa, pero los clientes están descontentos por los retrasos y las superposiciones, busca un buen organizador. Si hay una necesidad de nuevas tecnologías, encuentre a alguien que entienda esto y le ahorre tiempo. Con la llegada de un nuevo profesional a tu equipo, tus proyectos tomarán fuerza. ¡Esta es la única forma de implementar ideas geniales, de las que todo el mundo hablará más adelante!
La tarea principal del gerente es desarrollar el negocio, buscar nuevas ideas, proyectos y adquirir nuevos conocimientos. La segunda tarea es estar en contacto con los empleados, para motivar su autodesarrollo. Los talentos deben cargarse de proyectos para que no tengan tiempo de "mirar al costado". Si se hace todo esto, entonces no habrá problemas con los empleados. Además, la gente se esforzará por ponerse a trabajar para usted.
En nuestro tiempo, cuando desde un punto de vista técnico prácticamente no hay problemas para organizar la comunicación, lo más importante es poder establecer una comunicación real. Permite a especialistas de diferentes ciudades crear excelentes equipos para proyectos, cumplir su sueño de trabajar y viajar al mismo tiempo. Además de trabajadores, también se forman amistades.
Mis historias
Creo que la comunicación y la creación de equipos únicos es lo más valioso en mis programas de formación. Gracias a mis clases magistrales en línea, las personas comenzaron a conocerse y a tener correspondencia. Tenemos un grupo "cerrado" único en el que reina el ambiente gran familia, aunque ya hay más de mil personas en él. Esta es una audiencia de personas obviamente activas que compraron costosas capacitaciones en línea. Ahora es un espacio de inspiración, ayuda mutua, apoyo y amistad. Es en este grupo, incluso en línea, sin conocerse, que personas de diferentes ciudades comienzan a visitarse, crean proyectos muy interesantes en equipos y espacios completamente nuevos.
A menudo organizo grandes foros, festivales y conferencias, que atraen a cientos de personas creativas de toda la CEI. En estos eventos, tengo la sensación de un "campamento de pioneros" grande y amigable y un "flashmob" en ciernes. Se forma un equipo de diferentes paises, algunos ya son familiares, otros solo se han conocido en en las redes sociales. Todos sonríen ampliamente, se reúnen como viejos conocidos, discuten ideas y problemas y comienzan a hacer maravillas.
Algunos de mis alumnos establecieron un récord mundial en su ciudad por la tarea de realizar un proyecto promocional al construir el sofá más grande del mundo, que luego fue incluido oficialmente en el Libro Guinness de los Récords. Esas cosas no se pueden hacer solo, incluso con un asistente personal.
Tal máximo formas efectivas nos deshicimos de todo lo que nos molestaba, despejamos los escombros y encontramos un equipo de ensueño. Ahora - en el camino!
Lista de Verificación
Para una mejor asimilación del material del séptimo capítulo, complete las siguientes tareas:
- haga una lista de tareas que le gustaría delegar a otra persona;
- redactar un plan de acción para encontrar y contratar a un nuevo empleado;
- complete usted mismo el cuestionario para empleados, que ofrecerá a los miembros de su equipo en el futuro.
La delegación es la transferencia a un subordinado de una tarea o acción del ámbito de actuación del jefe, junto con la autoridad necesaria para ello.
Delegación en el sistema de gestión de actuaciones
Veresov N. N.
Hoy hablaremos de una acción gerencial muy específica, que muchos gerentes consideran, con razón, el secreto más importante. Quien sabe cómo llevar a cabo esta acción, más a menudo que otros logra el éxito en la actividad gerencial. Podemos decir que esta acción es una especie de arma del gerente y un arma eficaz. Si el gerente posee esta arma, entonces tiene todas las razones para ser llamado un buen organizador, no pide puestos, se los ofrecen. En resumen, quienes manejan esta "arma secreta" poseen en gran medida el secreto para hacer una carrera. Esta acción de gestión se denomina delegación.
La delegación es una organización de trabajo en la que el gerente distribuye tareas específicas entre los subordinados. También puede decirse de otra manera: delegación es la transferencia a un subordinado de una tarea o acción desde la esfera de acción del líder, junto con la autoridad necesaria para ello.
La acción de delegación es absolutamente necesaria. Quiera o no el líder, guste o no, sepa o no, la vida misma te obliga a delegar. Podemos decir que cualquier líder se enfrenta a la inevitable necesidad objetiva de delegar, se ve obligado a delegar. Si sabe cómo hacer esto, entonces cumple uno de los principales mandamientos del gerente: "No soy yo quien debe obedecer al trabajo, sino que el trabajo debe obedecerme a mí". ¿Por qué es necesaria la delegación? Por al menos por dos razones:
Cada día, la cantidad de trabajo a realizar por el líder siempre supera sus capacidades físicas y temporales, en fin, cada día debe hacer más de lo que puede, más de lo que es capaz de hacer. Esto es completamente normal y asignar tareas a sus subordinados le permite al líder hacer más.
Es completamente normal y natural cuando un subordinado puede hacer algún trabajo, para hacer frente a alguna tarea mejor que el jefe. Esto no debe temerse, debe alentarse y cultivarse. Un buen gerente no es el que puede hacer cualquier negocio mejor que sus subordinados, sino el que maneja para que cada subordinado haga su trabajo de la mejor manera.
Por lo tanto, la delegación es una de las tareas clave en la gestión. Pero, a pesar de ello, hay directivos que intentan, en lo posible, evitar la delegación. ¿Por qué? Esto se basa puramente en razones psicologicas, estereotipos de conciencia y, a veces, miedos. ¿Qué son?
"Delegar es deshacerse de un trabajo innecesario, sin interés. Además, es una pena imponer el trabajo que puedo hacer yo mismo".
Esto, por supuesto, es una ilusión, porque no debería haber trabajo extra en absoluto, y si el gerente ha dominado las acciones de establecimiento de objetivos y planificación, entonces el concepto de "trabajo extra" deja de existir en absoluto. Imponer el trabajo es malo, pero si el gerente ha dominado los métodos, los métodos para motivar a los empleados a trabajar, entonces imponer está fuera de cuestión.
"La delegación es una reasignación de asuntos, es una forma de eludir la responsabilidad, de pasarla a un subordinado".
¡Esto no es verdad! Después de todo, la delegación es una forma de división del trabajo y, en consecuencia, división de la responsabilidad, y no siempre en la dirección de la reducción. Juzgue usted mismo: en cualquier caso, el gerente es responsable del estado de cosas en la unidad, y al delegar su responsabilidad, ¡no disminuye, sino que aumenta, aumenta! Después de todo, él es responsable no solo de resolver el problema, sino también de esa persona (para la elección correcta de esa persona) a quien se le confía, delega la tarea. Así que la delegación no reduce la responsabilidad y no la releva, sino que, por el contrario, aumenta la responsabilidad tanto del gerente como de los empleados. Y, por cierto, esta es una de las razones de la resistencia a la delegación de ambos.
"Delegar significa asumir nuevas responsabilidades. Tengo que encontrar a la persona adecuada, estimularla y supervisarla, darle instrucciones, etc., sin ninguna garantía de que el trabajo se realizará. Es mucho más rápido y confiable hacerlo yo mismo". "
Por supuesto, la delegación lleva tiempo. Pero si el gerente delega efectivamente, entonces gana más tiempo del que dedica a delegar. Entonces este miedo es consecuencia de la incapacidad de delegar, y nada más. Después de todo, la delegación efectivamente organizada da mucho. Juzga por ti mismo:
La delegación es una forma de motivar a los empleados.
La delegación permite al gerente conocer las habilidades de los empleados, su nivel de calificación y determinar su potencial.
Y, por último, la delegación permite al líder encontrar tiempo para resolver tareas estratégicas y tareas del grupo A, sin “lanzar” el resto. En otras palabras, no sería exagerado decir que la capacidad de delegar es la capacidad de hacer algo con las manos de otros, es decir, de liderar.
Ahora que hemos visto que la delegación es importante, necesaria e inevitable, veamos las condiciones psicológicas para una delegación efectiva. Como en el análisis de otras acciones gerenciales, prestaré atención principalmente al aspecto psicológico del problema.
En primer lugar, averigüemos qué se puede delegar y qué no. Entonces, en cualquier caso, debe delegar:
trabajo rutinario;
actividad especializada (es decir, una que sus empleados pueden hacer mejor que usted);
preguntas privadas;
trabajos preparatorios (proyectos, etc.). En general, en cada caso concreto, consulta cualquiera de tus próximos casos para conocer la posibilidad de delegación. El principio aquí es extremadamente simple: todo lo que los empleados pueden hacer deben hacerlo los empleados. Para comenzar, intente evaluar tipos de trabajo como:
formulación preliminar (¡pero no fijación final!) de metas, planes, programas y proyectos sobre los cuales debe tomar decisiones.
participación en tu lugar en reuniones donde tus empleados puedan presentar tus proyectos y propuestas.
Nunca delegado:
funciones gerenciales tales como:
el establecimiento de metas;
decisión final sobre cuestiones estratégicas;
control de resultados;
Motivación de empleados;
tareas de especial importancia (tareas del grupo A);
Tareas alto grado riesgo;
casos inusuales, excepcionales;
asuntos relevantes y urgentes que no dejan tiempo para explicaciones o revisiones;
tareas confidenciales.
Así, a partir de la jornada laboral, considere todas las tareas disponibles en cuanto a la posibilidad de delegarlas, determine las que son susceptibles de delegación y actúe.
¿Cuándo delegar? En situaciones laborales diarias, siempre, con tanta frecuencia y tanto como lo permita el entorno laboral. Además, la delegación debe utilizarse en caso de cambios significativos en la situación laboral que requieran una redistribución de funciones y poderes, a saber:
al cambiar la estructura del personal (nuevo nombramiento, promoción, despido, etc.);
al reorganizar o reestructurar un departamento (empresa, división);
en situaciones de crisis;
en caso de aparición de nuevas áreas de actividad o cambio de competencia.
No hace falta decir que la delegación no es solo una asignación a R1 o la reasignación de una tarea, es una asignación de una tarea que está correlacionada con las capacidades y habilidades (¡y la carga de trabajo!) de los subordinados. La carga de trabajo de tus subordinados es el regulador más importante de tu actividad a la hora de delegar.
La cuestión de cómo delegar se puede formular de manera más precisa, es decir, cómo delegar correcta y eficientemente. Hablemos de eso. Las siguientes son las reglas básicas para la delegación, que son predominantemente de naturaleza psicológica. Reglas de delegación.
Transfiera sus poderes no por razones de prestigio, sino únicamente por el bien de la causa. La causa, la utilidad de la causa, no la ambición, es el criterio para la delegación.
Utilice la delegación como un medio para aumentar la confianza en sí mismo de los subordinados. Esto no es menos, si no más importante que la tarea misma.
Prepárate para apoyar a quien le has delegado la tarea. Incluso el empleado más independiente y competente necesita el apoyo del jefe, aunque solo sea para asegurarse de que el jefe lo considere aún independiente y competente.
Considere la posibilidad de que, habiendo aprendido la tarea, el subordinado no tome las decisiones más precisas y, a veces, erróneas. Por supuesto, hay una variedad de tareas que deben resolverse sin errores, pero estas tareas deben asignarse a tareas diferentes.
Delegue directamente sin usar enlaces de retransmisión para evitar el efecto de "teléfono roto". Recuerde la ley de "división" y distorsión del significado de la información de gestión, que puede hacer un flaco favor.
Cuando los empleados cometan errores en el desempeño de las funciones delegadas, analizar la esencia objetiva del asunto, la esencia del error, y no cualidades personales, deficiencias y errores de cálculo del subordinado. Después de todo, eres tú quien lo elige para resolver este problema. Así que critique con cuidado, no exija una disculpa, sino una explicación de las circunstancias que llevaron al error y sugerencias constructivas para corregir la situación.
Habiendo transferido la tarea y los poderes correspondientes al subordinado, no interfiera en el curso de su solución sin una razón bastante buena, es decir. hasta que vea la posibilidad de complicaciones graves.
Asumir la responsabilidad de todas las decisiones que toman sus subordinados de acuerdo con su autoridad. Si tiene éxito, dárselo a un subordinado, es decir. ejecutor directo de la tarea, en caso de falla - asumir la responsabilidad. Puede estar seguro de que será apreciado.
Y lo último que añadí de mí mismo: si no quieres equivocarte sobre en quién delegar la tarea, actúa según el principio: "Delegar la tarea no al que quiere, sino al que puede y es capaz de resolverlo". Como puede ver, estas recomendaciones, a pesar de su importancia, siguen siendo bastante generales. Por lo tanto, volvamos a las reglas de delegación efectiva conocidas en la psicología de la gestión, que son formuladas por investigadores occidentales.
Veinte Criterios para la Delegación Efectiva.
Delega temprano. La decisión sobre qué ya quién quiere o debe confiar, tómela inmediatamente después de elaborar el plan de trabajo para el día.
Delega de acuerdo a las habilidades y capacidades de tus empleados.
Recuerde: ¡la delegación sin motivación y estimulación es imposible! Motivar a los empleados durante la delegación.
Delegue una tarea o trabajo lo más completamente posible, en lugar de tareas aisladas parciales.
Cada vez que delega, explique de qué se trata: un caso aparte, vaya delegación permanente.
Las tareas homogéneas se delegan mejor en el mismo empleado específico.
Asegúrese de que el empleado sea capaz y esté dispuesto a asumir el trabajo.
Cuidado con, por así decirlo, por fiabilidad, confiar el mismo trabajo a dos empleados que no lo saben.
Transferir autoridad y competencia junto con la tarea (hasta el derecho a firmar documentos, si es necesario).
Instruya a los empleados de la manera más precisa y completa posible al delegar. Asegúrese de que la tarea asignada se entienda correctamente. Recuerda que un empleado solo puede hacer lo que tú le dices que haga, y no lo que tú imaginaste o pensaste al plantearle la tarea (la ley de la "incertidumbre de respuesta").
Al instruir, es importante no solo explicar la esencia de la tarea, sino también su significado y propósito.
Si la tarea es compleja y nueva, entonces la asignación debe llevarse a cabo de acuerdo con el método de cinco pasos, cada uno de los cuales tiene un cierto significado psicológico:
preparar a un empleado (motivación);
explicar la tarea (instrucciones detalladas);
mostrar cómo hacer el trabajo (dar una muestra);
confiar en el empleado para realizar el trabajo bajo supervisión y corregirlo
transferir todo el trabajo al empleado, dejando solo el control.
Brindar al empleado la oportunidad de una mayor comunicación profesional e incluso un crecimiento profesional para desempeñar mejor las tareas que se le asignan.
Proporcionar al empleado acceso a cualquier información necesaria. Los empleados juzgan la importancia de una tarea en gran medida por lo completa y oportuna que reciben la información.
Evite interferir con el flujo de trabajo sin una buena razón.
Al mismo tiempo, brinde al empleado la confianza de que, en caso de dificultades o problemas, siempre puede pedirle consejo o apoyo.
Acuerde con el empleado cuándo, con qué frecuencia y en qué forma le informará. cómo van las cosas.
Supervisar los resultados finales del caso asignado e informar inmediatamente al empleado sobre los resultados del control.
Elogie constructivamente los éxitos y critique las deficiencias en el trabajo que se está realizando.
Estos son los criterios (principios) para una delegación efectiva. Su observancia le permite evitar muchos problemas. Y, sin embargo, no son tan fáciles de usar en la práctica de gestión. Para facilitar esta tarea, los expertos ofrecen una lista de preguntas que se pueden utilizar al emitir instrucciones específicas. Responda estas preguntas usted mismo y luego podrá confiar la tarea a su empleado más calificado.
¿Qué? ¿Qué se necesita hacer en general? ¿Qué subtareas deben completarse individualmente? ¿Cuál debería ser el resultado final? ¿Qué desviaciones de él se pueden tener en cuenta? ¿Qué dificultades se deben esperar?
¿Quién? ¿Quién es la persona más adecuada para esta tarea? ¿Quién debe ayudar con su implementación?
¿Por qué? ¿Para qué sirve esta tarea o actividad? ¿Qué sucede si no se completa todo o parte del trabajo?
¿Cómo? ¿Cómo debe abordar la tarea? ¿Qué métodos y técnicas se deben utilizar? Cual regulaciones(recetas, instrucciones) ¿debo prestar atención? ¿Qué autoridades y departamentos deben ser informados? ¿Cuáles podrían ser los costos?
¿Con usar qué? ¿Qué ayudas pueden y deben utilizarse? ¿Qué documentos pueden ser necesarios?
¿Cuándo? ¿Cuándo debe comenzar el trabajo? ¿Cuándo debe estar terminado el trabajo? ¿Qué plazos intermedios deben cumplirse? ¿Cuándo debe un empleado informarme de la situación? ¿Cuándo debo comprobar el progreso de una tarea?
Para concluir, me gustaría detenerme en el análisis de algunos errores típicos en la delegación. Conocerlos puede ayudarte a desarrollar tu propio estilo de delegación y, por otro lado, entender cómo puedes mejorar tu estilo de delegación.
Errores de delegación.
Falta de instrucción. La forma en que el subordinado entendió la instrucción depende de si hará frente a su tarea. Instrucción:
muestra el significado, la importancia y la responsabilidad de la tarea asignada y, por lo tanto, prepara al empleado para su solución cualitativa, para una actitud seria hacia ella;
evita la tentación de explicar el fracaso diciendo "me instruyeron mal".
Delegación falsa. Se trata de una situación en la que se delegan aquellas tareas, funciones y facultades que tienen los subordinados en virtud de sus deberes oficiales. Para. para que esto no suceda, y no te desacredites con tus acciones, antes de delegar, familiarízate con las responsabilidades laborales de los empleados. Y si no existen, desarrollarlos. Esto es útil e incluso necesario desde muchos puntos de vista. Sorprendentemente, es un hecho que muchos empleados no conocen bien (o conocen sólo en términos generales) sus responsabilidades laborales. Difícilmente se puede hablar seriamente sobre la organización del trabajo en tal equipo.
Error en la selección de delegados. Nadie es inmune a este error, sin embargo, seguir las reglas de delegación reducirá al mínimo la posibilidad y las consecuencias de este error.
El foco no está en el negocio, sino en el individuo. El mal humor, la intemperancia, la emotividad excesiva en un asunto tan delicado como la delegación son inaceptables. La compostura y las relaciones equitativas con los subordinados son necesarias en todas las etapas de la delegación.
Delegación de funciones y poderes a un grupo de empleados sin definir responsabilidad individual.
Miedo a "dejar caer la autoridad". Si no sabe algo, es mejor consultar a un especialista. En cuanto a los empleados, su admisión veraz de que no sabe cómo resolver algún problema no asestará un golpe tan grasiento a su autoridad como usted piensa.
El error más peligroso en la delegación es delegar la función de gestión unificadora a los subordinados. El líder es el principal coordinador de las actividades de los subordinados.
Entonces, la delegación no es una forma de eludir la responsabilidad, sino una forma de división del trabajo gerencial, que permite aumentar su eficiencia. La delegación facilita el trabajo del gerente, pero no lo exime de la obligación de tomar decisión final, es decir. el deber que lo convierte en un líder.
Bibliografía
Para la preparación de este trabajo, materiales del sitio http://www.i-u.ru/
Esta acción gerencial a menudo es considerada un secreto por muchos gerentes. Aquellos que saben cómo implementarlo, más a menudo que otros logran el éxito en las actividades de gestión. El gerente que lo posee tiene todas las razones para ser llamado un buen organizador: no pide puestos, se los ofrecen. Los poseedores del "arma secreta" han comprendido en gran medida el secreto de una carrera. La acción de gestión en cuestión se denomina delegación.
Delegación- esta es una organización de trabajo en la que el líder distribuye tareas específicas entre los subordinados. También se puede decir de otra manera: delegación es la transferencia a un subordinado de una tarea o acción que el líder debe realizar, junto con la autoridad necesaria para ello.
La delegación es una acción absolutamente necesaria. Quiera o no quiera el gerente, guste o no, sepa o no, la vida lo obliga a delegar. Podemos decir que se trata de una necesidad objetiva. Si un líder sabe cómo distribuir tareas específicas entre sus subordinados, entonces ha dominado uno de los principales mandamientos de un gerente: "No debo obedecer el trabajo, pero el trabajo debe obedecerme". ¿Por qué es necesaria la delegación? Por al menos dos razones:
- La cantidad de trabajo diario a realizar por el líder siempre excede sus capacidades físicas y temporales: cada día debe hacer más de lo que puede, y esto es normal. Y la asignación de casos, tareas a sus subordinados le permite al líder realizar una mayor cantidad de trabajo.
- Naturalmente, un subordinado puede hacer algún trabajo o hacer frente a cualquier tarea mejor que el jefe. Esto no debe ser temido, sino que debe ser alentado y cultivado. Un buen gerente no es el que puede hacer cualquier negocio mejor que sus subordinados, sino el que maneja para que cada subordinado haga su trabajo de la mejor manera.
La delegación es una de las tareas clave en la gestión. Pero a pesar de ello, hay directivos que intentan evitar la delegación siempre que sea posible. ¿Por qué? Esta posición se basa en razones puramente psicológicas, estereotipos de conciencia y, a veces, miedos. ¿Qué son?
1. Delegar es deshacerse de trabajo innecesario y poco interesante. Además, es una pena imponer a otro el trabajo que puedo hacer yo mismo.
Esto, por supuesto, es un engaño. Si el líder sabe cómo establecer metas y planificar, entonces el concepto de "trabajo extra" deja de existir por completo. Imponer el trabajo es malo, pero si el líder ha dominado los métodos, los métodos para motivar a los empleados a trabajar, entonces imponer está fuera de cuestión.
2. Delegación: reasignación de asuntos, es una forma de evitar la responsabilidad, de transferirla a un subordinado.
¡Esto no es verdad! La delegación es una forma de división del trabajo y, en consecuencia, división de la responsabilidad, y no siempre en el sentido de la reducción. Piense por sí mismo: en cualquier caso, el gerente es responsable del estado de cosas en la unidad, y al delegar su responsabilidad, no disminuye, sino que aumenta. Después de todo, ahora él es responsable no solo de resolver el problema, sino también de la persona (o más bien, de la corrección de su elección) a quien se le confía la tarea. Así que la delegación no reduce la responsabilidad y no la releva, sino que, por el contrario, aumenta la responsabilidad tanto del gerente como de los empleados. Por cierto, esta es una de las razones de la resistencia a la delegación por parte de ambos lados.
3. Delegar implica asumir nuevas responsabilidades. Tengo que seleccionar al empleado adecuado, estimular y controlar sus acciones, dar las instrucciones necesarias, explicaciones, etc., y sin ninguna garantía de que se realizará el trabajo. Es mucho más rápido y confiable hacerlo usted mismo.
Por supuesto, la delegación lleva tiempo. Pero si se lleva a cabo con eficacia, entonces el gerente gana más tiempo del que gasta. Así que el miedo anterior es consecuencia de la incapacidad para delegar, y nada más. Después de todo, la delegación efectivamente organizada da mucho. Juzga por ti mismo:
- La delegación es una forma de motivar a los empleados.
- La delegación le da al gerente la oportunidad de conocer las habilidades de los empleados, su nivel de calificación y determinar su potencial.
- Y, finalmente, la delegación te permite encontrar tiempo para resolver tareas estratégicas y tareas del grupo A, sin perder de vista el resto. En otras palabras, no sería exagerado decir que la capacidad de delegar es la capacidad de hacer algo con las manos de otros, es decir, de liderar.
Condiciones psicológicas para una delegación exitosa
Primero, averigüemos qué se puede delegar y qué no. En cualquier caso, es necesario delegar:
- trabajo rutinario;
- actividades especializadas (es decir, la que sus empleados pueden realizar mejor que usted);
- solución de asuntos privados;
- trabajos preparatorios (proyectos, etc.).
En general, en cada caso concreto, consulta cualquiera de tus próximos casos para conocer la posibilidad de delegación. Guíese por el principio extremadamente simple: todo lo que los empleados pueden hacer, los empleados deben hacerlo. Para empezar, intente evaluar la posibilidad de delegar tipos de trabajo como los siguientes:
a) formulación preliminar (¡pero no aprobación final!) de metas, planes, programas y proyectos sobre los cuales debe tomar decisiones;
b) la participación en su lugar en las reuniones en las que se presenten sus proyectos y propuestas.
Nunca ser delegado
Funciones de liderazgo como:
- Establecimiento de objetivos, decisión final sobre cuestiones estratégicas; control de resultados.
- Motivación de empleados.
- tareas de especial importancia.
- Tareas de alto riesgo.
- Casos inusuales, excepcionales.
- Asuntos reales y urgentes, sin dejar tiempo para explicaciones o doble verificación.
- Tareas confidenciales.
Entonces, al comenzar el día, considere delegar cada tarea que tenga, identifique aquellas que necesitan ser delegadas y comience.
¿Cuándo delegar? En situaciones laborales diarias, siempre, con tanta frecuencia y tanto como lo permita el entorno laboral. Además, la delegación debe utilizarse cuando la situación laboral ha cambiado significativamente y existe la necesidad de redistribuir funciones y poderes. Sucede:
- al cambiar la estructura del personal (nuevo nombramiento, promoción, despido, etc.);
- al reorganizar o reestructurar un departamento (empresa, división);
- en situaciones de crisis;
- en caso de aparición de nuevas áreas de actividad o cambio de competencia.
No hace falta decir que la delegación no es una simple asignación o reasignación de una tarea, sino tal asignación de una tarea que está correlacionada con las capacidades y habilidades (¡así como con la carga de trabajo!) de los subordinados. La carga de trabajo de los empleados es el regulador más importante de tu actividad a la hora de delegar.
Reglas de delegación
- Transfiera sus poderes no por razones de prestigio, sino únicamente por el bien de la causa. La causa, su utilidad, no la ambición, son los criterios para la delegación.
- Utilice la delegación como un medio para aumentar la confianza en sí mismo de los subordinados. Esto no es menos importante, si no más, que la tarea misma.
- Prepárate para apoyar a quien le has delegado la tarea. Incluso el empleado más independiente y competente necesita el apoyo del jefe, aunque solo sea para asegurarse de que el jefe todavía lo considere independiente y competente.
- Tenga en cuenta que, habiendo recibido la tarea, es posible que el subordinado no tome las decisiones más precisas y, a veces, erróneas. Por supuesto, hay tareas que deben resolverse sin error, pero no deben encomendarse a otros.
- Delegue directamente sin usar enlaces de retransmisión para evitar el efecto de "teléfono roto". Recuerde la ley de "división" y distorsión del significado de la información de gestión, que puede hacer un flaco favor.
- En los casos en que los empleados cometan errores en el desempeño de las funciones delegadas, analice objetivamente la esencia del asunto, la esencia del error, y no las cualidades personales, las deficiencias y los errores de cálculo del subordinado. Después de todo, al final eres tú quien lo elige para resolver este problema. Así que critique con cuidado, no exija una disculpa, sino una explicación de las razones que llevaron al error y sugerencias constructivas para corregir la situación.
- Habiendo transferido la tarea y la autoridad correspondiente al subordinado, no interfiera en el curso de su solución sin una razón bastante buena, es decir, hasta que vea que pueden surgir complicaciones graves.
- Asuma la responsabilidad de todas las decisiones tomadas por sus subordinados, quienes han recibido de usted la autoridad necesaria. En caso de éxito, entréguelo a un subordinado, el ejecutor directo de la tarea; en caso de falla, asuma la responsabilidad. Puede estar seguro de que será apreciado.
Y lo último: si no quieres equivocarte a la hora de elegir en quién delegar una tarea, actúa según el principio: “Debes delegar una tarea no a alguien que quiera, sino a alguien que pueda y sea capaz”. para resolverlo.”
Como puede ver, estas recomendaciones, a pesar de su importancia, siguen siendo bastante generales. Por lo tanto, volvamos a las reglas de delegación efectiva conocidas en la psicología de la gestión, que son formuladas por investigadores occidentales.
Veinte criterios para una delegación exitosa
- Delega temprano. La decisión sobre qué ya quién quiere o debe confiar, tómela inmediatamente después de elaborar el plan de trabajo para el día.
- Delega de acuerdo a las habilidades y capacidades de tus empleados.
- Recuerde: ¡la delegación sin motivación y estimulación es imposible! Motivar a los empleados durante la delegación.
- Delegue una tarea o trabajo lo más completamente posible, en lugar de tareas aisladas parciales.
- Cada vez que delegues, explica si estás hablando de un caso único o de una delegación permanente.
- Es mejor confiar la solución de tareas homogéneas al mismo empleado.
- Asegúrese de que el empleado sea capaz y esté dispuesto a asumir el trabajo.
- Cuidado con, por así decirlo, "por confiabilidad" confiar el mismo trabajo a dos empleados que no lo saben.
- Transferir autoridad y competencia junto con la tarea (hasta el derecho a firmar documentos, si es necesario).
- Instruya a los empleados de la manera más precisa y completa posible al delegar. Asegúrese de que la tarea asignada se entienda correctamente. Recuerda que un subordinado solo puede hacer lo que le dices, y no lo que imaginaste o pensaste al plantear la tarea (la ley de la "incertidumbre de respuesta").
- Al instruir, es importante no solo explicar la esencia de la tarea, sino también su significado y propósito.
- Se recomienda que las tareas grandes e importantes se encomienden por orden por escrito. Esto, por supuesto, no elimina la necesidad de motivar e instruir cuidadosamente al empleado.
- Si la tarea es compleja y nueva, al asignarla, debe aplicar el método de cinco pasos. Los pasos de este método tienen un cierto significado psicológico:
- preparar a un empleado (motivación);
- explicar la tarea (instrucciones detalladas);
- mostrar cómo hacer el trabajo (dar una muestra);
- confiar al empleado la realización del trabajo bajo supervisión y corregir sus acciones;
- transferir todo el trabajo al empleado, dejando solo el control.
Estos son los criterios (principios) para una delegación exitosa. Su observancia le permite evitar muchos problemas. Pero los criterios para una delegación efectiva no son tan fáciles de usar en la práctica gerencial. Para facilitar esta tarea, los expertos ofrecen una lista de preguntas, cuyas respuestas ayudarán al líder a dar instrucciones específicas a los subordinados. Responda estas preguntas también, y luego la asignación al empleado se hará más calificada:
- ¿Qué?¿Qué se necesita hacer en general? ¿Qué tareas parciales deben realizarse por separado? ¿Cuál debería ser el resultado final? ¿Qué desviaciones de él se pueden tener en cuenta? ¿Qué dificultades se deben esperar?
- ¿Quién?¿Quién es la persona más adecuada para esta tarea? ¿Quién debe ayudar con su implementación?
- ¿Por qué?¿Por qué debemos hacer esta tarea o actividad? ¿Para qué sirve? ¿Qué sucede si el trabajo no se realiza en su totalidad o en parte?
- ¿Cómo?¿Cómo debe abordar la tarea? ¿Qué métodos y formas de aplicar? ¿A qué documentos reglamentarios (recetas, instrucciones) debo prestar atención? ¿Qué autoridades y departamentos deben ser informados? ¿Cuáles podrían ser los costos?
- ¿Con usar qué?¿Qué ayudas pueden y deben utilizarse? ¿Qué documentos pueden ser necesarios?
- ¿Cuándo?¿Cuándo debe comenzar el trabajo? ¿Cuándo debe completarse? ¿Qué plazos intermedios deben cumplirse? ¿Cuándo debe un empleado informarme de la situación? ¿Cuándo debo comprobar el progreso de una tarea?
Errores de delegación
Para concluir, nos gustaría detenernos en el análisis de algunos errores típicos en la delegación. Conocerlos puede ayudarte a desarrollar tu propio estilo de delegación y cómo puedes mejorarlo.
- Falta de instrucción. La forma en que el subordinado entendió la instrucción depende de si hará frente a su tarea. Instrucción:
- muestra el significado, la importancia y la responsabilidad del caso asignado y, por lo tanto, prepara al empleado para una solución de calidad, para una actitud seria hacia el caso;
- evita la tentación de atribuir el fracaso a "me instruyeron mal".
Entonces, la delegación no es una forma de eludir la responsabilidad, sino una forma de división del trabajo gerencial, que permite aumentar su eficiencia. La delegación facilita el trabajo del gerente, pero no lo exime de la obligación de tomar la decisión final, y es esta obligación la que convierte al empleado en un líder.
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