Råd till chefen: konflikt i teamet, vad ska man göra? Konfliktlösning i ett team Konfrontation i ett team.

Ämne 13. Konflikter i teamet

Grundläggande koncept

Konflikt- en sammandrabbning, en kamp mellan två eller flera partier (individer eller grupper), när varje part försöker se till att dess åsikter eller mål accepteras och hindrar den andra parten från att göra detsamma.

Konfliktsituation– detta är en situation av dold eller öppen konfrontation mellan två eller flera deltagare (parter), som var och en har sina egna mål och motiv, medel och sätt att lösa ett personligt betydande problem.

Deltagare- Dessa är subjekt som är direkt involverade i alla faser av konflikten, och som oförenligt bedömer essensen och förloppet av samma händelser som är förknippade med den andra sidans aktiviteter.

Motståndare- en deltagare i en konfliktsituation som har åsikter och övertygelser som är motsatta de ursprungliga, jämfört med den andra sidan.

Konfliktobjekt- detta är ett objekt, fenomen, händelse, problem, mål, handling som ger upphov till en konfliktsituation och konflikter.

Incident- det här är de praktiska handlingar som deltar i en konfliktsituation kännetecknar av kompromisslösa handlingar och syftar till obligatorisk behärskning av föremålet för ökat motintresse.

Det finns en sådan representation av konflikten:

KONFLIKT = KONFLIKTSITUATION + INCIDENT

De mest betydande konflikterna kan uppstå:

a) mellan fackföreningen och förvaltningen;

b) mellan linje- och personalpersonal;

c) mellan olika avdelningar, till exempel mellan juridisk tjänst och redovisningsavdelning, produktionstjänst och marknadsföringstjänst m.m.

Det finns 2 huvudstrategier:

Partnerskapsstrategi (kännetecknas av fokus på att ta hänsyn till partnerns intressen och behov)

Självsäkerhetsstrategi (kännetecknas av förverkligandet av sina egna intressen, önskan att uppnå sina egna mål. Rigid strategi: deltagare är motståndare, målet är seger eller nederlag)

Konflikthantering i en organisation

Den största eskaleringen av konflikter uppstår om det förekommer förvrängningar av information, bedömningar och åsikter. Detta ökar homogeniteten och sammanhållningen mellan de stridande parterna och ökar avståndet mellan dem. Samtidigt är varje sida säker på att den förstår den andra, men det händer inte. I verkligheten avvisar parterna helt enkelt information som inte stämmer överens med deras ståndpunkt.

Valet av konflikthanteringsmetod beror på typen av konflikt och orsakerna till dess uppkomst. Att hantera en konfliktsituation i en organisation är möjligt genom att använda strukturella och interpersonella metoder för att lösa den.

Strukturella metoder inkluderar fyra huvudtyper:

Förtydligande av jobbkrav. Chefen är skyldig att tydligt ange för sina underordnade kraven på dem, samt att förklara kraven, reglerna och arbetsrutinerna, vilka resultat som förväntas av varje anställd och avdelning, vad och vem som tar emot och tillhandahåller information, samt fastställa myndighets- och ansvarssystem.

Samordnings- och integrationsmekanismer. En av de vanligaste samordningsmekanismerna är upprättandet av en auktoritetshierarki, som effektiviserar samspelet mellan organisationen. Ledarhierarkin, användningen av sammankopplande tvärfunktionella tjänster, insatsstyrkor och möten mellan avdelningar är motiverade för att hantera en konfliktsituation. Att etablera en auktoritetshierarki effektiviserar interaktionen mellan människor, beslutsfattande och informationsflöden inom organisationen. Om två eller flera underordnade är oense i en fråga kan konflikten undvikas genom att vända sig till sin gemensamma överordnade och bjuda in honom att fatta ett beslut. Principen om kommandoenhet underlättar användningen av hierarki för att hantera en konfliktsituation, eftersom den underordnade mycket väl vet att ledningsbeslut måste följas.

Organisationsövergripande övergripande mål. Att sätta sådana mål för olika strukturella divisioner eller grupper av anställda gör att du kan samordna deras handlingar och rikta insatserna från alla deltagare för att uppnå ett gemensamt mål. Att fastställa tydligt definierade mål för hela organisationen som helhet hjälper till att säkerställa att avdelningschefer fattar beslut som gynnar hela organisationen, och inte bara den enhet de leder.

Belöningssystemets struktur. Genom att påverka människors beteende genom belöningar kan de dysfunktionella konsekvenserna av konflikter undvikas. Belöningssystemet bör utformas för att belöna personer som bidrar till att uppnå övergripande organisatoriska mål. För detta ändamål kan olika metoder för uppmuntran användas: tacksamhet, bonusar, befordringar etc. Det är viktigt att belöningssystemet inte uppmuntrar till okonstruktivt beteende hos enskilda grupper eller individer. Samordnad användning av belöningssystem för att belöna anställda som bidrar till organisationens mål kommer att hjälpa personalen att förstå hur man hanterar konfliktsituationer.

Interpersonella metoder för att hantera konfliktsituationer är baserade på valet av en specifik beteendestil, med hänsyn till tre komponenter: ens egen stil, stilen hos andra personer som är inblandade i konflikten och själva konfliktens natur.

Varje persons beteende i en konflikt bestäms av:

mått på tillfredsställelse av sina egna intressen;

aktivitet eller passivitet av handlingar;

måttet på tillfredsställelse av den andra partens intressen;

individuella eller gemensamma handlingar.

Konfliktlösningsstilar det kan finnas kraft, makt, övertalning, samarbete, kompromiss, undvika konflikter, gå med på att ge efter, attrahera en tredje kraft, spela ett spel osv. Genom att definiera en persons beteendestil i en konflikt identifierar modern konfliktteori strategi (möjliga vägar ut ur konflikten) och taktik för beteende i konflikten.

Konflikten utvecklas i flera steg:

Det första steget är när en av de inblandade parterna initierar en konflikt och lägger fram en rad krav eller anspråk för att uppnå eftergifter eller en positiv reaktion. Utmaningen definierar initiativtagarens mål och huvudorsakerna till konflikten och åtföljs nästan alltid av ett hot eller tillämpning av sanktioner i taktiska syften. De tar formen av en rad åtgärder, allt från kortvariga arbetsstopp till långvariga massstrejker. Konflikt börjar alltid med en tydlig utmaning.

Det andra steget är det första svaret på utmaningen. Det uttrycks i form av ”defensiva”, undvikande eller offensiva handlingar, vars syfte är att kringgå, minska eller neutralisera hotet från den som initierat samtalet eller att minska svarandens förluster.

Det tredje steget är det ögonblick av störst inflytande som den ena sidan utövar på den andra för att övervinna motstånd, få situationen ur ett dödläge och därigenom lösa konflikten till någon annans fördel.

Det fjärde steget är konfliktlösning. Villkoren för att avsluta konflikten kommer överens om, nya överenskommelser träffas antingen om att återställa den situation som fanns innan konflikten började, eller om att göra justeringar av tidigare befintliga överenskommelser och överenskommelser på villkor som är acceptabla för båda parter.

Det femte steget är att fastställa konsekvenserna. I detta skede görs en bedömning av de förluster och fördelar som kan uppstå till följd av konfliktens utveckling eller blekning. Det gör att folk inte alltid reagerar på konfliktsituationer, som medför små förluster, eller de potentiella fördelarna med att delta i konflikten inte är värda kostnaderna, d.v.s. konfliktens individuella (grupp)effektivitet bedöms. Om de potentiella fördelarna verkar större än kostnaderna för parterna i konflikten uppstår konflikt och behovet av konflikthantering uppstår. Graden av effektivitet av konflikthantering kommer att påverka konsekvenserna, som kommer att bli dysfunktionella eller funktionella och kommer i sin tur att påverka möjligheten till framtida konflikter - eliminera eller skapa orsakerna till deras manifestation.

För att hantera en konflikt är det nödvändigt att förstå orsakerna till dess uppkomst, eliminera dem och därigenom förhindra uppkomsten av en konflikt.

Följande steg kan särskiljas för att lösa en konflikt:

bestämma din position i konfliktlösning;

bestämma kärnan i konflikten i termer av de inblandade parterna;

bestämma kärnan i konflikten baserat på kärnan i problemet som har uppstått;

tydligt fastställa i vad, var och hur parterna skiljer sig åt i sin bedömning av konfliktsituationen;

se på konflikten genom fiendens ögon;

skapa vissa incitament för konfliktdeltagare att lösa konflikten;

dämpa dina känslor så att de inte leder till en eskalering av konflikten;

fastställa minimikraven för parterna i denna konflikt.

För att hantera en konflikt är det nödvändigt att förstå orsakerna till dess uppkomst, eliminera dem och därigenom förhindra uppkomsten av en konflikt.

En överenskommelse för att lösa en konflikt uppnås genom två förhandlingsmetoder:

när de letar efter svaga punkter i den motsatta sidans position och övertygar den om behovet av att överge dem, och därigenom gradvis föra denna position närmare sin egen;

när de letar efter starka sidor i den motsatta sidans position och omvandlar sin egen position med hänsyn till detta.

Konflikthanteringens plats i organisationen och ledningssystemet

Metodik för framgångsrik intervention i konflikt enligt stadierna i dess analys

Relationsaspekt	Expertmetod
	Manifestation och demonstration av oberoende, förtydligande av ens avsikter
Bestämma strukturen för relationerna mellan parterna	Förståelse inre struktur, strukturera förhållandet mellan företagets "centrala myndighet" och parterna i konflikten
Att upprätthålla en rationell nivå av konfliktintensitet	Att bestämma konsekvenserna av utdragna konflikter, studera parternas beredskap att genomföra förändringar
Differentiering av intervention efter typ av konflikt	Att välja den insatsform som motsvarar denna klassificering
Detaljering av kontroversiella frågor, konfrontation, syntes	Steg-för-steg övervägande av konflikten, konfrontation och studie av hopplösa situationer för ytterligare detaljering av kontroversiella frågor
Definiera rutiner för att nå en kompromiss för varje part	Upprätta tydliga rutiner och stoppa repetitiva diskussioner

Modell av konflikt som process

Typer av konflikter i ett team

Produktion och teknologi: i ledningen av ett företag är dessa konflikter när det gäller val av strategi, organisationens mål och medlen för att uppnå dem; i produktionsavdelningar - mellan "skrivbordsspecialister" och "maskinutövare" angående metoder för att utföra uppgifter;

Ekonomiskt: angående de ekonomiska intressen hos personer som arbetar med interaktion;

Administrativt och ledningsmässigt: angående fördelningen av rättigheter och skyldigheter, organisationens struktur, beslutsfattande;

4) Sociopsykologiskt: angående kommunikation, kompatibilitet, den psykologiska aspekten av anpassning, gruppinteraktion, social status och roll, arbetstillfredsställelse och attityd till det.

Konfliktens mål inom den kollektiva sfären kan det finnas: uppnåendet (eller bevarandet) av produktionsmedlen, ekonomisk ställning, makt och andra värden som åtnjuter offentligt erkännande, såväl som underordning, neutralisering eller eliminering av en verklig eller imaginär fiende. En väsentlig punkt för att förstå orsakerna till konflikten är subjektivitet och den medvetna eller omedvetna önskan att presentera sin position i det bästa ljuset.

Beroende av arbetseffektivitet på konfliktnivå

Det finns sju ofta citerade dysfunktionella konsekvenser av konflikt:

1) minskad produktivitet, negativt känslomässigt tillstånd, ökad personalomsättning (människor lämnar organisationen), ökade känslor av missnöje med sig själv;

2) minskning av samarbetets omfattning;

3) ökad konkurrens mellan grupper, ökat inflytande av gruppnormer;

4) bildandet av en negativ bild av en konkurrent som en fiende;

5) minskning av produktivt samarbete;

6) ökad aggressivitet mellan grupper;

7) fokusera på kampen mellan grupper, flytta uppmärksamheten från företagets allmänna uppgift till konflikten.

Egenskaper för objektiviteten i förekomsten av orsaker till konflikter och åtgärder för att eliminera dem

		Egenskaper för tillvarons objektivitet
	Genereras av arbetsprocessen	I många fall oundvikligt	Det kan hjälpa till att etablera ledningskommunikation, snabb leverans av information till anställda och tydlig kontroll
	Orsakad av dålig arbetsorganisation	Borde inte finnas	Förbättra arbetsorganisation och arbetsledning
	Genererad av dålig organisation av social interaktion	Ha en verklig grund när chefen inte uppmärksammar problemet	Målmedveten bildning av organisationskultur, etablerande av samarbete och social interaktion mellan anställda
	Personlig natur	Finns verkligen, men kan jämnas ut	Bildande av beteendenormer i ett team

Sätt att hantera konflikter

Konsekvenser av konflikten

Funktionella konsekvenser. Det finns flera möjliga funktionella konsekvenser av konflikt. En är att problemet kan lösas på ett sätt som är acceptabelt för alla parter, och som ett resultat kommer människor att känna sig mer delaktiga i att lösa problemet. Detta i sin tur minimerar eller helt eliminerar svårigheter att genomföra beslut – fientlighet, orättvisa och att tvingas agera mot sin vilja. En annan funktionell konsekvens är att parterna kommer att vara mer benägna att samarbeta snarare än att antagonisera i framtida situationer som kan innebära konflikter.

Dysfunktionella konsekvenser. Om konflikten inte hanteras eller hanteras ineffektivt, kan följande dysfunktionella konsekvenser uppstå, d.v.s. förhållanden som hindrar att uppnå mål.

Ledarens roll i konfliktlösning

Det huvudsakliga sättet att lösa konflikter är ledarens handlingar. Ledaren måste ingripa i konflikten och inte stå åt sidan. Samtidigt måste han tydligt känna till och skilja mellan sina juridiska och moraliska rättigheter.

För att lösa en konflikt måste en ledare kunna:

1) objektivt bedöma den aktuella situationen, och om detta är sant, erkänna förekomsten av en konflikt. Att inse att det finns en konflikt kommer att ta bort många negativa aspekter - återhållsamhet, utelämnanden mellan anställda, handlingar bakom kulisserna och kommer att föra den närmare lösningen;

2) skilja orsaken till konflikten från dess ämne - den omedelbara orsaken, som ofta är objektivt eller subjektivt maskerad;

3) bestämma typen av konflikt, dess stadium, identifiera konfliktens ämne, målen för huvuddeltagarna i konflikten;

4) fastställa i vilken utsträckning ämnet för oenighet rör organisationen av produktion, arbete och ledning, och i vilken utsträckning - egenskaperna hos de motstridiga parternas affärs- och personliga relationer;

5) ta reda på de subjektiva motiven för människor som hamnar i konflikt.

För att göra detta måste du känna dina underordnade väl, deras liv, åsikter, intressen, vilket gör att du kan förutse resultatet av konflikten och välja de mest effektiva sätten att påverka konflikten.

För att lösa en konfliktsituation är det först och främst nödvändigt att eliminera orsakerna till oenigheter och ta bort de negativa känslorna hos parterna i konflikten. Innan du vidtar åtgärder är det lämpligt att analysera möjliga lösningar.

Ledarens agerande vid konfliktlösning

Att studera orsakerna till konflikter

Begränsning av antalet deltagare i konflikten

Konfliktanalys

Konfliktlösning

Om en chef i processen för att analysera en konflikt inte kan förstå dess natur och källa kan han involvera kompetenta personer (experter) för detta ändamål. Experternas åsikter är ofta mer övertygande än den närmaste chefens åsikt. I det här fallet kan dock var och en av de motstridiga parterna misstänka att chefsdomaren, under vissa förutsättningar eller av några subjektiva skäl, kan ta parti för sin motståndare. Och i en sådan situation dör inte konflikten, utan intensifieras, eftersom den "kränkta" parten behöver kämpa mot chefen.

Det finns tre synpunkter på konflikten:

Chefen anser att konflikten är onödig och bara skadar organisationen. I ett sådant fall är det chefens uppgift att eliminera honom på alla sätt;

Förespråkare av det andra tillvägagångssättet anser att konflikt är en oönskad men ganska vanlig biprodukt av en organisation och chefen måste eliminera den var den än uppstår;

Chefer som har den tredje uppfattningen tror att konflikt inte bara är oundviklig, utan nödvändig och potentiellt fördelaktig. Det kan till exempel vara en arbetskonflikt, som ett resultat av vilken sanningen föds. De tror att oavsett hur stor eller hur väl en organisation styrs så kommer det alltid att uppstå konflikter och det är ett helt normalt fenomen.

Beroende på vilken av dessa synpunkter chefen ansluter sig till, kommer proceduren för att övervinna konflikten att bero. I detta avseende är metoder för konflikthantering indelade i två grupper: pedagogiska och administrativa.

Slutsats: En konflikt är som bekant en bristande överenskommelse mellan två eller flera parter (deltagare, motståndare). Samtidigt försöker vardera parten fastställa sin syn på tvistens föremål och förhindra motpartens påstående. Ämnet för konflikten är dess källa, dess kärna; ämnet för konflikter är intressen, positioner, värderingar, åsikter.

Karta över konflikten

Genom att rita upp en sådan karta kan du:

begränsa diskussionen till en viss formell ram, vilket i hög grad kommer att hjälpa till att undvika överdriven manifestation av känslor;

skapa en möjlighet att gemensamt diskutera problemet, uttrycka för människor deras krav och önskemål;

Konkretisera din egen synvinkel och förstå andras synvinkel;

skapa en atmosfär av empati, det vill säga det kommer att göra det möjligt för parterna i konflikten att se problemet genom motståndarens ögon och erkänna hans åsikt;

välja nya sätt att lösa konflikten.

Ett exempel på en konfliktkarta i organisationen JSC "Paradigma"

Analys av organisatoriska förluster från konflikter

Olösta konflikter orsakar störst skada för organisationer. Enligt vissa uppskattningar är mer än 65 % av problemen i arbetsstyrkan relaterade till kränkningar av relationer mellan anställda, och inte till bristande kompetens eller motivation i enskilda arbetares beteende.

Därför kommer förluster från olösta konflikter att beaktas.

Klassificering av förlustfaktorer från konflikt

Bortslösad tid	70-talet inom managementområdet hävdar att en typisk chef förlorar 30% av sin arbetstid för att lösa konfliktsituationer. Forskning från andra hälften av 90-talet hävdar att denna siffra når 42%. Uppskatta hur mycket arbetstid varje deltagare i konflikten spenderar. Ekonomiska förluster beräknas som en del av lönen (inklusive eventuella ersättningar).
Minskad kvalitet på beslut	Kvaliteten på beslut som fattas under konfliktförhållanden är alltid sämre än kvaliteten på beslut som fattas i samarbetsförhållanden. Om information döljs eller förvrängs av de som ansvarar för att tillhandahålla den (detta händer nästan alltid under en konflikt) kanske lösningen inte är optimal. Om en konflikt uppstår mellan personer som delar beslutanderätt, fattade beslut kommer ofta att bära prägeln av en kamp om makten. Det är nästan omöjligt att exakt fastställa de förluster som är resultatet av suboptimala beslut. Det är bäst att svara på frågorna: ”Vilka möjligheter gick förlorade på grund av dåliga beslut orsakade av konflikten? Vad kan företaget vinna om det fattar bättre beslut?”
Förlust av erfarna arbetare	Företag investerar i arbetarnas kompetens genom utbildning, bonusar m.m. Intervjuer med anställda som slutade frivilligt visade att i 50 % av fallen var kronisk olöst konflikt den avgörande faktorn. Dessutom är konflikt ansvarig för 90 % av anställdas uppsägningar från ledningen, med undantag för personalminskningar vid avveckling eller omstrukturering. Enligt globala data uppgår företagets verkliga förluster på grund av permitteringar till 100-150 % av den anställdes årslön.
Sabotage, stöld, skador på utrustning	Forskning visar på ett direkt samband mellan förekomsten av konflikter och antalet stölder och skador på utrustning. Hemligt sabotage av arbetsprocesser och behov av ytterligare insatser från chefer uppstår oftast när en anställd är arg på sin arbetsgivare. De flesta av förlusterna som orsakas av sådana konflikter är dolda för chefers ögon och visar sig i form av "oavsiktliga" eller "oavsiktliga" fel. Dessa kostnader är alltid mer än vad man ser.
Minskad prestanda	Då och då upplever de flesta arbetare en minskad motivation på grund av stressen av att behöva hantera en "svår" person. För beräkningar, använd den produktivitetsnivå som skulle existera i frånvaro av konflikten. Uppskatta sedan den procentuella minskningen av prestanda. Multiplicera denna procentsats med konfliktens varaktighet och lönen för den anställde vars produktivitet minskar på grund av konflikten.
Frånvaro från jobbet	Frånvaro korrelerar med stressnivåer på jobbet, särskilt om stressen är relaterad till ilska eller förbittring mot arbetskamrater. Det medför merkostnader i form av påverkan på arbetet för andra personer vars arbetsuppgifter är relaterade till den frånvarande medarbetaren. Dessutom har medicinen fastställt att nästan alla sjukdomar och skador, från virusinfektioner till cancer och olyckor, delvis är "psykogena". Det vill säga, de orsakas delvis av psykologiska eller känslomässiga tillstånd.

Bedöma konsekvenserna av konflikten och summera resultatet - konflikthanteringens slutliga funktion. Här analyseras en konfliktsituation från det att den uppstår till lösning, slutsatser dras om orsakerna till konflikten och åtgärder vidtas för att motverka att de uppstår. Denna funktion syftar också till att analysera negativa konsekvenser konflikter för att förhindra att de uppstår i framtida konflikter.

I sin mest allmänna form kan en konflikt definieras som en sammandrabbning, en allvarlig oenighet eller ett extremt fall av förvärring av motsägelse. Konflikt är ett mångfacetterat fenomen som relaterar till en mängd olika områden och livsformer. När man löser sociopsykologiska ledningsproblem ligger fokus på konflikter som uppstår och uppstår i sfären av direkt kommunikation mellan människor, som ett motsvarande resultat av förvärrade motsättningar mellan dem. Och här blir mellanmänskliga konflikter i team av primär betydelse.

I interpersonella konflikter konfronterar människor varandra direkt. Samtidigt utvecklar och upprätthåller de spända relationer. Interpersonell konflikt som uppstår och uppstår i kommunikationssfären orsakas av motstridiga mål, beteenden och attityder hos människor som visar sig under gemensamma aktiviteter. Deltagaren i konflikten uppfattar och förklarar den specifika situationen för sammandrabbningarna på sitt eget sätt och på olika sätt. Man ser också olika på sätten att lösa konflikten.

De mest uppenbara mellanmänskliga konflikterna visar sig i ömsesidiga anklagelser, dispyter, attacker och försvar. Det är anmärkningsvärt att, enligt tillgängliga data, föregås perioden av synlig manifestation av konflikten av en period av "förberedande spänning" 6-8 gånger längre. Dessutom tar det 12-16 gånger mer tid för parterna i konflikten att "kyla" till sitt normala tillstånd, när förmågan att lugnt bedöma situationen och inte vara partisk om vad som händer återställs.

Således tar konflikten i verkligheten ungefär 20 gånger längre tid än dess yttre manifestation, som oftast uppfattas som "konflikten i sig".

De negativa, destruktiva sidorna av konflikten som förstör mellanmänskliga relationer och teamets integritet inkluderar:
polarisering av partners värdebedömningar;
en tendens för initiala positioner att divergera;
önskan att tvinga en partner att fatta ett beslut som är ogynnsamt för honom;
eskalering av konflikten;
vägran att lösa det ursprungliga problemet;
smärtsamma former av konfliktlösning.

Med en destruktiv lösning av konflikten kan relationen mellan dess deltagare bli spänd i framtiden om känslor av indignation och förbittring upplevs av åtminstone en av parterna. Samtidigt skyller en deltagare som känner sig som en förlorare ofta sig själv för att han betedde sig olämpligt i konflikten, och därför förlorade. Detta kan leda till att hans självkänsla och självkänsla minskar. Slutligen, missnöje med formen för lösning av interpersonella problem har dåligt inflytande på hälsan för dem som är i konflikt.

Interpersonell konflikt får en positiv, konstruktiv innebörd, klargör relationen mellan parterna och stimulerar att hitta nya riktningar för teamets utveckling, personliga kvaliteter deltagare i konflikten. Nyttan av konflikt, enligt definitionen av N.V. Grishina, är förknippad med dess signaleringsfunktion: "ju mer objektiva skäl det finns för uppkomsten av en konflikt, desto mer direkt indikerar konflikten ett särskilt problem i den sociala och produktionssituationen och behovet för dess optimering.” Genom att avslöja de motsättningar som finns mellan gruppmedlemmarna förhindrar konflikter stagnation och bevarande mellanmänskliga relationer. Således bidrar lösningen av interpersonell konflikt till framväxten av progressiva nya formationer i systemet för gruppaktivitet och deras konsolidering på en ny nivå av utveckling av laget.

Konstruktiva konsekvenser av interpersonella konflikter kan visa sig, till exempel:
att skapa en gemenskap av människor som är involverade i att lösa problemet och därigenom säkerställa att det genomförs bättre;
att utöka omfattningen av samarbetet till andra områden, lösa andra kontroversiella frågor;
i snabbare självkännedom, klargörande av partners intressen.

Närvaron av positiva och negativa sidor av konflikter understryker deras objektiva natur. Konflikter i Vardagslivär oundvikliga och man bör sträva efter att minska den skada de kan orsaka, eller till och med försöka dra nytta av dem.
De flesta konflikter har följande gemensamma element:
närvaron av minst två parter som har kontakt med varandra;
ömsesidig oförenlighet mellan parternas värderingar och avsikter;
beteende som syftar till att förstöra den andra partens planer och avsikter för att förvärva något på dess bekostnad;
motståndet från den ena sidans handlingar till den andra och vice versa.

För att en konflikt ska utvecklas är det nödvändigt att erkänna situationen som en konflikt. Detta inkluderar medvetenhet om själva situationen som betydelsefull, det vill säga kapabel att uppnå ett betydande mål, samt medvetenhet om det faktum att den andra parten förhindrar att den uppnås. För detta skede av konflikten är det mycket viktigt om parterna erkänner legitimiteten av varandras krav. I de fall där legitimiteten för den andra partens krav och anspråk initialt avvisas kommer konflikten att bli mer destruktiv. Emotionella manifestationer i parternas beteende påverkar aktivt medvetenheten om konflikten. Demonstration av känslor av fiendskap, aggression eller antipati av minst en av deltagarna stimulerar uppfattningen av konflikter och mobiliserar konfrontation. En konfliktsituation blir särskilt komplicerad när antalet empatisörer på var och en av de konfliktande parterna ökar, vilket leder till ökad känslomässig spänning. Således utvecklar var och en av deltagarna i konflikten sin egen bild av situationen, beroende på vilken inställning till vad som händer och reaktionen på den i form av lämpliga handlingar och handlingar bildas.

Helheten av sådana handlingar och handlingar utgör motsvarande typ av beteende i en konflikt. En klassificering har blivit utbredd som identifierar följande typer av sådant beteende: konkurrens, koncession, kompromiss, tillbakadragande, samarbete. Rivalitet är förverkligandet av sina egna intressen, uppnåendet av sina egna mål samtidigt som man försummar andras intressen. Eftergift eller anpassning betyder önskan att upprätthålla eller etablera gynnsamma relationer, att säkerställa andras intressen, samtycka till deras krav, anspråk, samtidigt som man offra sina egna intressen. Kompromiss innebär en önskan att lösa meningsskiljaktigheter, att medge något i utbyte mot eftergifter från den andre, sökandet efter medellösningar, när ingen förlorar mycket, men inte heller vinner mycket, vilket resulterar i att båda parters intressen inte är fullt ut. nöjd. Tillbakadragande, undvikande är önskan att inte ta ansvar för att fatta beslut, att inte se oenighet, att förneka konflikter, att ta sig ur situationen utan att ge efter, men också utan att insistera på sin egen. Samarbetet manifesteras i sökandet efter lösningar som fullt ut tillgodoser båda parters intressen, när initiativ, ansvar och utförande fördelas efter ömsesidig överenskommelse.

Typen av interaktion mellan parterna i en konflikt avgör formen för dess lösning och dess resultat. Resultatet betraktas ofta som det slutliga resultatet, förhållandet mellan mottagna belöningar och förluster. Om vi ​​antar att med utgången och en viss kompromissnivå bevaras förutsättningarna för konflikten, så visar det sig vara möjligt, något schematiserande, att urskilja två typer av konfliktutfall: ömsesidig vinning och ensidig vinning. Man tror att ett ensidigt utfall är förknippat med mycket större potentiell risk och i de flesta fall innebär öppen konfrontation mellan parterna. Därför rekommenderas det ofta att undvika denna typ av konfliktlösning, och ge absolut företräde åt ett win-win-alternativ. Det är dock svårt att anse detta tillvägagångssätt adekvat för konflikter där prioritet för en av parterna är obligatoriskt och nödvändigt enligt allmänt accepterade kriterier, till exempel vid en konflikt mellan brottslingen och offret. När man reglerar eller hanterar en konflikt bör man alltså ha i åtanke båda dess möjliga utfall, och valet bör göras baserat på de materiella egenskaperna hos konfrontationen, särdragen i den aktivitet där konflikten uppstod och utvecklas, och arten av dess orsaker.

I den mest allmänna formen kan orsakerna till konflikter reduceras till tre grupper. En grupp av skäl bestäms av själva innehållet i interaktionen (gemensam aktivitet) mellan deltagarna i konflikten, den andra gruppen bildas av egenskaperna i deras mellanmänskliga relationer, den tredje - av deras personlighetsdrag. Bland orsakerna till den första gruppen socialpsykologi hanteringen är begränsad till faktorer som beror på deltagarnas aktiviteter i konflikten, eftersom endast i detta fall åtgärder för att reglera den är meningsfulla, det vill säga skäl som har en eller annan psykologisk komponent bör övervägas.

Från dessa positioner är det tillrådligt att vända sig till V. Lincolns klassificering, som identifierar följande orsaksfaktorer för konflikter: informationsmässiga, beteendemässiga, relationella, värdefulla och strukturella. Informationsfaktorer är förknippade med oacceptabel information för en av de motstridiga parterna. Informationsfaktorerna kan vara:
ofullständiga och felaktiga fakta, inklusive frågor relaterade till frågans riktighet och konfliktens historia;
rykten: omedveten desinformation;
för tidig och sen information;
opålitlighet hos experter, vittnen, informationskällor eller data, felaktiga översättningar och kommunikationer om medel massmedia;
oönskat utlämnande av information som kan kränka en av parternas värderingar, bryta mot konfidentialitet och till och med lämna obehagliga minnen;
tolkning av uttryck som "ungefärligt", "väsentligt", "avsiktligt", "överdrivet", etc.;
främmande fakta, kontroversiella frågor om lagstiftning, regler, förfaranden, stereotyper etc. Beteendefaktorer är olika egenskaper hos beteenden som avvisas av en av parterna. Oftast är orsakerna till ett sådant avslag manifestationer av överlägsenhet, aggressivitet och själviskhet, såväl som fall när någon:
hotar personlig säkerhet (fysisk, ekonomisk, känslomässig och social);
undergräver självkänslan;
lever inte upp till positiva förväntningar, bryter löften;
distraherar ständigt, orsakar stress, besvär, obehag, förlägenhet;
beter sig oförutsägbart, oförskämt, överdrivet.

Relationsfaktorn består av särdragen i samspelet mellan parterna i konflikten, vilket kan leda till ett tillstånd av missnöje. Ofta genereras ett sådant missnöje inte bara av den redan etablerade interaktionen, utan också av oacceptabelt för en av parterna av förslag om dess vidare utveckling.

De viktigaste relationsfaktorerna är:
parternas bidrag till förhållandet, balans mellan parterna i förhållandet;
relationens betydelse för varje part;
oförenlighet mellan parterna när det gäller värderingar, beteende, personliga eller professionella mål och personlig kommunikation;
skillnader i utbildningsnivå, klasskillnader;
historia av relationer, deras varaktighet, negativ eftersmak från tidigare konflikter;
värderingarna för de grupper som partierna tillhör och deras press på partiernas attityder.

Värdefaktorer inkluderar asociala inriktningar som kan orsaka känslor av avslag hos den andra sidan av konflikten. Värden varierar i styrka och betydelse. De viktigaste inkluderar:
personliga system av övertygelser och beteende (fördomar, preferenser, prioriteringar);
grupp- och professionella traditioner, normer, handlingsmetoder;
religiösa, kulturella, regionala och politiska värderingar;
traditionella trossystem och tillhörande förväntningar: idéer om rätt och fel, dåligt och bra; sätt och metoder för att bedöma lämplighet, praktiska, rättvisa; inställning till framsteg och bevarande av det gamla. Strukturella faktorer är relativt stabila omständigheter som är oberoende av de konfliktande parterna, men som ofta avgör uppkomsten av negativa attityder dem emellan. Varje interpersonell konflikt utspelar sig mot bakgrund av strukturella faktorer som är "externa" för den, men som avsevärt påverkar dess förlopp. Strukturella faktorer kan vara politiska systemet, lönesystem, utvecklingsnivå för arbetsredskap etc.

Genom att jämföra egenskaperna hos olika typer av konflikter kan vi separat identifiera småskaliga sammandrabbningar orsakade av informations- och strukturella faktorer. I det första fallet, när konfrontationen inte har någon objektiv grund och endast existerar på grund av fel i uppfattningen och förståelsen av ämnena för interaktion, kan konflikten betraktas som en falsk, pseudokonflikt eller fantomkonflikt. När en konflikt uppstår under påverkan av strukturella faktorer som existerar objektivt, oavsett subjektiva önskningar, som är svåra eller till och med omöjliga att förändra, kan konfrontationen klassas som olöslig. Konflikter som bildas av informations- och strukturella faktorer, på grund av de grundläggande skillnaderna mellan dem, kräver på olika sätt dess reglering. Om i det ena fallet alla ansträngningar skulle koncentreras på att skaffa information som kastar ytterligare ljus över orsakerna till konflikten, så blir i det andra sökandet efter en ny "tredje" lösning av största vikt, som gör att konflikten kan tas från det alternativa planet. ömsesidig konfrontation till en annan nivå som gör det möjligt att tillgodose båda sidors intressen.

När det gäller konflikter orsakade av beteende-, relations- och värdefaktorer, intar de i sina egenskaper en mellanposition mellan konflikter som har informationsmässiga och strukturella orsaker. I detta fall bör den viktigaste egenskapen erkännas som indikatorn på variabilitet och labilitet hos faktorer. I detta avseende ligger värden närmare strukturella faktorer, och beteendefaktorer förknippade med "felaktiga", oacceptabla former av beteende är närmare informationsmässiga. Följaktligen skiljer sig de tillvägagångssätt som föredras vid reglering av konflikter.

Vid en konflikt på grund av ”fel” information eller ”ovärdigt” beteende, det vill säga när den inte har objektiva förutsättningar, är det troligen mer möjligt att tala om att lösa konflikten när en ensidig vinst uppnås, eftersom med andra alternativ för att lösa en sådan pseudo-konflikt, statusen för en pseudo-konflikt bevaras, quo återgår förhållandet till sin allmänt accepterade nivå. Konflikter av detta slag är typiska för vertikala mellanmänskliga relationer mellan överordnade och underordnade. I detta fall är chefens huvuduppgift att bevisa felet och ofullständigheten i den information som används av den andra parten. För att uppnå detta mål är det viktigt för en ledare att vara principfast och konsekvent, visa uthållighet och påtryckningar och använda administrativa åtgärder.

Det är särskilt viktigt för en chef eller chef att förhindra att han dras in i en konflikt som aktiv motpart. Detta underlättas av åtgärder för att föregripa och förebygga sådana former av motåtgärder. En av effektiva metoder ledningen, förebyggande av destruktiva konflikter, är att förtydliga kraven på resultatet av arbetet för varje enskild anställd och teamet som helhet, närvaron av klart och entydigt formulerade rättigheter och skyldigheter samt regler för att utföra arbetet. En strikt efterlevnad av principen om kommandoenhet gör det lättare att hantera en stor grupp av konfliktsituationer, eftersom underordnade vet vems order de måste följa. Att informera alla anställda om organisationens policy, strategi och framtidsutsikter, om läget för aktuella angelägenheter bidrar till bildandet bland teammedlemmar av gemensamma värderingar som motsvarar organisationens och företagets mål. Det är också viktigt att fastställa prestationskriterier som utesluter intressekonflikter bland anställda.

För att förebygga och förebygga interpersonella konflikter som uppstår på den horisontella nivån av interaktion mellan teammedlemmar är det först och främst viktigt att skapa och upprätthålla ett sunt sociopsykologiskt klimat i teamet. Tillsammans med att säkerställa teammedlemmarnas psykologiska kompatibilitet underlättas skapandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat av chefens vänliga inställning till underordnade, kunskap och hänsyn till deras intressen och demokratiskt ledarskap.

Endast under sådana förhållanden kan en chef bli en person som effektivt och effektivt reglerar och löser konflikter mellan underordnade. En studie gjord bland tekniska arbetare i en konfliktsituation visade att de i mer än 50 % av fallen var benägna att söka hjälp från en överordnad chef för att lösa en tvist med sin närmaste chef, i cirka 40 % av fallen - en tvist med sin kollega , i cirka 25 % - med sin underordnade. När man reglerar interpersonella konflikter i horisontella relationer mellan teammedlemmar, ses motparterna oftare som lika rättigheter, paritet, och konfliktlösning är vanligtvis fokuserad på att uppnå ett win-win-alternativ. I regel handlar det om att söka efter en ny, icke-standardiserad lösning på en nivå som gör att man kan övervinna parternas ömsesidigt uteslutande strävanden.

Med detta tillvägagångssätt är konflikthanteringsledarens huvuduppgift att översätta den konfliktsituation som uppstått till en affärsmässig och konstruktiv diskussion om problemet. För detta är det användbart för en chef att:
lyssna på båda sidor för att undvika partiskhet;
vara så taktfull som möjligt i kommunikationen, vara vänlig, visa en respektfull attityd, tolerans mot samtalspartner, samråda med dem för att skapa en atmosfär av enighet och visa beredskap att interagera;
lita inte helt på deltagarnas ord i konflikten, men för att övervinna subjektivitet, jämför deras anklagelser och åsikter med verkliga handlingar och andras åsikter;
uttrycka inte slutgiltiga bedömningar och bedömningar om personlighet och beteende hos dem som är i konflikt, eftersom detta kan tolkas som stöd eller motstånd;
distrahera eller omdirigera uppmärksamheten hos dem i konflikt i händelse av ökad känslomässighet;
förmedla inte de negativa saker som parterna i konflikten sagt om varandra, utan försök förmedla positiva poäng relationer;
uppmuntra dem i konflikt att återigen lugnt tänka på situationen och deras roll i den. Avslutningsvis presentationen av material relaterat till hanteringen av mellanmänskliga konflikter i team, bör det viktigaste betonas: valet av huvudriktningen för regleringspåverkan bestäms av detaljerna i den kollektiva aktivitet som utförs. När målen och strukturen för en verksamhet är tydligt definierade och kriterierna för dess effektivitet är allmänt accepterade, kommer att säkerställa lösning av destruktiva konflikter mellan chefer och underordnade i förgrunden. Samtidigt uppmanas chefen att ihärdigt och konsekvent försvara en position som objektivt uppfyller kraven för att uppnå verksamhetens mål. Om sådan tydlighet i verksamhetens struktur saknas är den övervägande funktionell till sin natur, och konfliktlösning mellan arbetskollegor blir särskilt viktig. För att hantera konflikter av detta slag är rollen som rådgivare och konsult mer acceptabel för en chef, vilket ger en konstruktiv lösning av motsägelsen. Ledarens val av formen för hans beteende för att lösa konflikten kan utföras med hjälp av speciella psykodiagnostiska tekniker. För riktade åtgärder för att lösa konflikter kan diagnostisk information om typen av beteende hos dem som är i konflikt vara användbar (exempel på tekniker av båda typerna ges i bilagorna 12 och 13).

Konflikt- detta är en motsättning som uppstår mellan människor och team i processen för deras gemensamma arbetsaktivitet på grund av missförstånd eller motstridiga intressen, bristande överenskommelse mellan två eller flera parter.

Tidigare trodde man att konflikter skulle undvikas, att de leder till ineffektiva aktiviteter i organisationen. Moderna teorier de säger att i vissa fall är konflikt inte bara möjlig utan också önskvärd. Det hjälper till att identifiera olika åsikter, alternativ för att lösa ett problem och ger ytterligare information.

Konflikter kan vara funktionella eller dysfunktionella. Funktionell konflikt leder till en ökning av effektiviteten i organisatoriska aktiviteter, och dysfunktionella konflikter leder till en minskning av effektiviteten i organisationen.

Typer av konflikter:

1. Intrapersonlig konflikt. Ett exempel på en sådan konflikt är en situation där en underordnad får motstridiga instruktioner. Det kan också orsakas av låg grad av arbetstillfredsställelse och självtvivel.

2. Interpersonell konflikt. Denna typ av konflikt visar sig som en kamp mellan cheferna för olika avdelningar om användningen av begränsade resurser, utrustning, kapital, etc. En sådan konflikt kan uppstå mellan kandidater för befordran om det finns en ledig plats. Om människor inte kan komma överens med varandra uppstår en personkrock, det vill säga mellanmänskliga konflikter.

3. Konflikt mellan individen och gruppen. Denna konflikt uppstår när en individ som arbetar i en grupp inte följer de beteendenormer som fastställts i den gruppen.

4. Konflikt mellan grupper. Ett exempel är en konflikt mellan en fackförening och ledning, eller en konflikt mellan informella organisationer, eller en konflikt mellan linje och personal, eller en konflikt mellan avdelningar i en organisation.

Dessutom observeras följande typer av konflikter oftast i organisationen:

· mellan arbetsgivare och arbetstagare.

· mellan avdelningar i stora organisationer.

· mellanmänskliga konflikter.

· interetniska konflikter.

För framgångsrik hantering är förståelse och erkännande av konflikter som ett naturligt fenomen i samhället oerhört viktigt. Dessutom är det nödvändigt att förstå att konflikt är drivkraft utveckling av både en liten organisation och samhället som helhet. Här är ett mycket viktigt steg från ledarens sida att inse möjligheten av ett aktivt och positivt inflytande på konflikten. Detta förhållningssätt vidgar och fördjupar inställningen till konflikter, detta problem blir mångfacetterat. Begreppet ”konflikthantering” uttrycker essensen av hur man agerar i förhållande till konfliktfenomen.

Konflikthantering innefattar först och främst att förutse konflikter, förebygga vissa och samtidigt stimulera andra, till exempel konkurrens mellan anställda som syftar till att förbättra kvaliteten på produkter, och först därefter stoppa och undertrycka konflikter, deras reglering och lösning.

Experter identifierar åtta delar av konflikthantering:

1. Erkännande av konflikt - medvetenhet om att en konflikt existerar, observation av den.

2. Kommunikation - privata samtal med de som är direkt inblandade i konflikten.

3. Bestäm grundorsaken till konflikten.

4. Konfliktplanering - förbereda en lista över möjliga åtgärder för att lösa konflikten, överväga alternativa scenarier för dess utveckling.

5. Att involvera anställda i konfliktlösning är en mycket viktig punkt. Mycket ofta spelar en begäran om att föreslå möjliga sätt att lösa en konflikt, en öppen diskussion om problemet och den aktuella situationen en avgörande roll för att lösa konflikten.

6. Medvetenhet om värdet av konflikt. Företagsledare och deltagare i konfliktgruppen måste se värdet av förändringar orsakade av konflikt. Konflikter är helt enkelt nödvändiga för normal utveckling av ett företag eller en organisation.

7. Genomförande av en plan för att lösa konflikten. Ledningens åtgärder måste vara konsekventa, rättvisa och enkla.

8. Verifiering av utförande. En engångsåtgärd kan inte lösa personliga konflikter, den kan bara dölja problemet, det är nödvändigt att ständigt övervaka utvecklingen av situationen och utforska den igen och igen.

I processen att analysera en konflikt, om chefen inte själv kan förstå problemets natur och källa, kan han involvera kompetenta personer för detta. Experternas åsikter är ofta mer övertygande än den närmaste chefens åsikt. Detta beror på att var och en av de stridande parterna kan misstänka att ledaren av subjektiva skäl kan ställa sig på motståndarens sida.

Konfliktlösningsmetoder.

Det finns tre synpunkter på konflikten:

§ Chefen anser att konflikt är onödigt och bara skadar organisationen. Eftersom konflikt alltid är dålig, är det chefens jobb att eliminera den på något sätt.

§ Konflikt är en oönskad men vanlig biprodukt av organisationer. Chefen måste eliminera konflikt var den än uppstår.

§ Konflikt är inte bara oundviklig, utan nödvändig och potentiellt fördelaktig. Oavsett hur en organisation växer och styrs kommer det alltid att uppstå konflikter, det är helt normalt.

Beroende på synvinkeln på konflikten som chefen följer, kommer proceduren för att övervinna den att bero på. I detta avseende finns det 2 stora grupper sätt att hantera konflikter

§ Pedagogisk (samtal, begäran, förklaring etc.);

§ Administrativ (föreläggande, beslut).

Det finns två konflikthanteringsmetoder: strukturell och interpersonell.

I strukturella metoder Det finns fyra sätt att lösa konflikter:

1. Förtydligande av jobbkrav. Chefen måste göra det tydligt vilka resultat han förväntar sig av underordnade och tydligt definiera policyer, rutiner och regler för att uppnå resultat.

2. Samordnings- och integrationsmekanismer. Samordning av taktiska delmål, beteende i huvudmålets eller huvuduppgiftens intresse. Sådan samordning kan genomföras mellan organisatoriska enheter på olika nivåer i ledningspyramiden (vertikal samordning), på organisatoriska nivåer av samma rang (horisontell samordning) och i form av en blandad form av båda alternativen. Den vanligaste mekanismen är konstruktionen av en kedja av kommandon. Sådan hantering av en konfliktsituation underlättar genomförandet av principen om enhetskommando, eftersom den underordnade vet exakt till vem han rapporterar. De huvudsakliga integrationsmekanismerna är ledningshierarkin, användningen av tjänster som kommunicerar mellan avdelningar, tvärfunktionella och målgrupper samt möten.

3. Organisationsövergripande övergripande mål. Detta tillvägagångssätt bygger på att rikta insatserna från alla parter i konflikten för att uppnå ett gemensamt mål som satts upp och kontrolleras av en överordnad ledare.

4. Belöningssystemets struktur. Denna metod innebär att belöna de människor som bidrar till att uppnå övergripande organisatoriska mål.

I interpersonella metoder finns det fem konfliktlösningstekniker:

1. Att undvika konflikter, det vill säga att ledaren undviker situationer som kan orsaka motsägelser och meningsskiljaktigheter. När man väljer denna metod syftar åtgärderna till att ta sig ur situationen utan att ge efter, men också utan att insistera på sin egen, avstå från att gå in i tvister och föra samtalet som svar på de krav som ställs i en annan riktning. Denna metod innebär också en tendens att inte ta ansvar för att lösa konflikter, att inte se kontroversiella frågor, att inte fästa vikt vid meningsskiljaktigheter, att förneka existensen av en konflikt och att betrakta den som värdelös.

2. Utjämning. Ledaren försöker visa att orsaken till konflikten inte är så viktig och att man inte behöver bli arg på den. Han vädjar till solidaritet, sammanhållning och strävar efter att släcka konflikten. Denna metod syftar till att upprätthålla eller återställa gynnsamma relationer. Även om konflikten är utjämnad, kvarstår problemet fortfarande, känslor samlas inuti, vilket kan orsaka en "explosion".

3. Tvång. En chef som använder denna metod är inte intresserad av personalens åsikter och försöker tvinga andra att acceptera hans synpunkt. Han undertrycker sina underordnades initiativ, vilket i slutändan orsakar förbittring. Metoden syftar till att tvinga fienden att acceptera den motsatta sidans synvinkel. En sådan konfrontation innebär att inta en tuff position och visa oförsonlig motsättning i händelse av motstånd från partnern.

4. Kompromissa. Denna metod innebär att acceptera den andra partens synvinkel. Åtgärderna syftar till att hitta en lösning som fullt ut tillgodoser alla parters intressen. Konflikten löses snabbt, men kan störa den korrekta förståelsen av problemet.

5. Lösa problemet. Ledaren försöker hitta den bästa lösningen på ett specifikt problem, överväga alla synpunkter, förstå orsakerna till konflikten och hitta en lösning som är acceptabel för alla parter i konflikten.

Utöver de fem ovan nämnda metoderna finns det andra metoder för konfliktlösning. Till exempel konfrontation som ett sätt att lösa ett problem. Syftet med konfrontation är att föra konflikten i det fria. Detta gör det möjligt att fritt diskutera det med inblandning av maximalt antal deltagare. Konfrontation med problemet snarare än med varandra bör uppmuntras.

Det främsta positiva sättet att lösa konflikter är förhandling och kommunikation. Om enkel kommunikation med deltagare i konfliktgruppen inte fungerar måste du gå vidare till förhandlingar. Att föra samman de stridande parterna för att diskutera kontroversiella frågor för att nå en överenskommelse, eventuellt med inblandning av en medlare, är nyckeln till konsten att hantera konflikter. I själva verket fungerar förhandlingar som en fortsättning på konflikter och fungerar samtidigt som ett sätt att övervinna dem. Men förhandlingar kanske inte för dig närmare en lösning av konflikten. För att minimera risken för ett sådant resultat måste flera regler följas:

1. Gör en skillnad mellan förhandlarna och föremålet för förhandlingarna, separera personen från problemet.

2. Fokusera på intressen, inte positioner. Motståndarnas positioner kan dölja deras sanna mål, och ännu mer, deras intressen. Samtidigt bygger motstridiga positioner alltid på intressen. Därför måste vi istället för att bråka om positioner överväga vilka intressen som avgör dem.

3. Se till att hitta ömsesidigt fördelaktiga alternativ - de finns alltid. Ett intressebaserat arrangemang underlättar sökandet efter en ömsesidigt fördelaktig lösning genom att utforska alternativ som tillfredsställer båda parter.

Dessutom, när du löser en konflikt genom förhandling, finns det några mer specifika saker du bör och inte bör göra. Några önskvärda och oönskade åtgärder listas nedan i tabellen:

Huvuduppgiften för en chef är att kunna identifiera och hamna i konflikt i inledningsskedet. Det har konstaterats att när en konflikt har nått sin topp är det nästan omöjligt att lösa den.

konfliktteams organisationsdesign

Idag uppstår ofta situationer i team när det finns anställda, men det finns inget team. Som regel är frånvaron av ett lag förknippat med konflikter mellan människor. Ämnet mellanmänskliga relationer är en av de mest grundläggande, enligt min mening. Hon behöver ägna mer tid och frågor relaterade till konflikten löses inte särskilt snabbt. Detta är ett långt arbete för chefen och underordnade. Med tanke på att chefer nästan alltid är upptagna med något mer globalt, har de ibland inte tid att ta itu med konfliktlösning. I det här fallet skadar inte en psykolog eller konfliktspecialist anlitad utifrån. Men låt oss ändå prata om vad en ledare kan göra för att förhindra konflikter eller lösa meningsskiljaktigheter som har uppstått till fördel för alla.

Konflikter upplevs särskilt akut under perioder av förändringar, restriktioner och förändringar i vanliga förhållanden. Och vi lever i en tid då effektiva relationer i ett team är mycket värdefulla, eftersom de direkt påverkar företagets resultat.

Vad är konflikt?

Det första som är viktigt att förstå är att konflikter är väldigt användbara, man ska inte vara rädd för dem. Om det finns en konflikt i ett team betyder det att det är "levande", människor är inte likgiltiga för sina aktiviteter, och de är troligen intresserade av att behålla sin plats, i det här fallet finns det en chans att skapa ett effektivt team. Dessutom är konflikter en utmärkt kanal för att frigöra ackumulerad negativitet inom varje anställd. Som alla psykologer vet, negativa känslor Du kan inte hålla det för dig själv. Naturligtvis är det bättre att inte hälla ut dem alla på offret, utan att "prata" ut dem, till exempel först med en psykolog, men om den anställde inte kunde motstå, vad ska man göra då?
För det första: minimera risken för konflikter.

Generellt sett är det första steget mot att minimera konflikter medveten rekrytering. En chef bör tänka på vilken typ av medarbetare han vill se bredvid sig. Vanligtvis kan en persons karaktär och hans beteendemässiga tendenser avslöjas under en intervju med hjälp av alla möjliga tester och fall. Det är också viktigt att under intervjun förstå om medarbetaren stödjer företagets mål, värderingar, uppdrag och vanliga arbetsprocess, så att säga, om han är på våglängd med det. Ta reda på vad medarbetaren har för planer för sin tjänst, vad han kan erbjuda företaget för utveckling? Hur ser han på sitt arbete i det? Hur kan det vara användbart? Se om dina synpunkter på företagets verksamhet och dess framtida utveckling sammanfaller.

Det är också viktigt att redan från början bekanta sig med medarbetaren i detalj jobbansvar. Varje abstraktion i ett företag kan leda till konflikter. Ju mer tydlighet det finns i arbetet, desto mindre sannolikt är det.

För det andra: att övervinna barriärer

Enligt min åsikt finns det två typer: kommunikativ och perception.
Kommunikationshinder inkluderar: missförstånd av målen för relaterade avdelningar eller målen för anställda från dessa avdelningar, och därför gissningar om icke-existerande fakta om deras verksamhet. Människor har inte för vana att förtydliga och ta reda på vad deras kollegor gör, vilka problem och uppgifter de löser, vilka svårigheter som finns och hur de kan vara användbara. Som ett resultat förvrängs informationen under överföringen. Dessutom utlöses ofta interna attityder till rivalitet. Människor glömmer att de arbetar mot ett gemensamt mål och resultat. Istället för att sätta sig vid förhandlingsbordet tävlar de, bråkar och konflikter.

Perceptionsbarriärer innebär oförmåga att lyssna och höra. Detta påverkas främst av psykologiska egenskaper kollegor, till exempel temperament och tänkande. Det finns affärsorienterade människor, det är viktigt för dem att vara "snabb och rakt på sak", och det finns relationsorienterade människor, det är viktigt för dem att prata och skapa en varm atmosfär; dessa två kategorier talar i " olika språk" Om dessa funktioner inte beaktas, visar det sig att allas grundläggande behov kommer att förbli ignorerade. Sociala skillnader, anställdas utbildning, skillnader i ordförråd och ordförråd, olika kunskapsnivåer om diskussionsämnet.
Kommunikationsbarriärer löses främst tack vare ledaren. Dess uppgift är att förklara för alla som gör vad, att tydligt definiera ansvarsområden, ansvarsområden etc., att införa möjligheter till kollektiv kommunikation (planeringsmöten, möten, feedback, individuella möten, företagsevent), för att inspirera teamet att uppfylla ett gemensamt mål och uppnå enda resultat, och slutligen - materiell motivation av anställda att uppnå målet.
För att övervinna perceptionsbarriärer är de underordnades roll viktig - deras önskan att höra och lyssna på varandra. Det dyker upp efter att ha övervunnit kommunikationsbarriärer, där ledaren bidrog till detta.

För det tredje: neutralisering av konflikter

Om det första steget har hoppats över, teamet redan finns, barriärerna är utarbetade, men en konflikt har uppstått, då måste du först förstå om det finns en önskan och motivation från de anställdas sida att lösa konflikten, om det finns ett mål för vilket dessa relationer behövs - detta privilegium kvarstår. Som ledare visar han sitt team vikten och effektiviteten av positiva interaktioner. Hans uppgift är att förena och inspirera dem med ett gemensamt mål och resultat.
Det är också värt att ta hänsyn till individers individuella egenskaper; förståelse och acceptans av dessa egenskaper av varje medlem i teamet och kunskap om "effektiva förhållningssätt" till ens kollega, underordnade eller ledare är en kvalitativ grund för konflikten att flytta från en död punkt mot upplösning.

Det finns saker som är viktiga för både chefer och underordnade. Detta är förmågan att ta sig ur konflikt, de så kallade "försoningsvägarna":

Acceptera ansvar: be om ursäkt, uttrycka ånger för tidigare beteende, acceptera personligt ansvar för en del av problemet.
- Sök efter en lösning: eftergifter i en kontroversiell fråga, erbjuda en kompromiss, söka efter ömsesidigt fördelaktiga lösningar.
- Acceptera samtalspartnerns position: uttrycka förståelse för den andres problem, erkänna legitimiteten i den andres synvinkel, uttrycka goda känslor, be om ärlig feedback.
- Förklaring av egna motiv: avslöjande av egna behov, tankar, känslor, motiv.

En chefs ansvar i händelse av konflikt:

Ring underordnade för ett personligt samtal och försök att objektivt bedöma orsaken till konflikten, hör och ta hänsyn till var och en av de stridande parternas synvinkel.
– Man kan försöka organisera en dialog mellan de stridande parterna med deltagande av ledaren, där alla klagomål kan uttryckas på ett civiliserat sätt.
– Om konflikten är svår att neutralisera kan man avgränsa ansvarsområden, mål, resurser, ansvar osv. motstridig.
– Se till att ge möjlighet att uttrycka känslor. Detta kan göras direkt, eller så kan du använda mer kreativa metoder: organisera ett företagstävlingsformat (paintball, bowling, uppdrag, etc.)
- Ha humor och kunna ”spegla” alla konflikter på ett positivt sätt, med en dos ironi och visdom.

Relationer i ett team utvecklas inte alltid som både anställda och deras chefer skulle vilja. Vi är alla olika, med våra egna karaktärer och vanor, vi har vår egen syn på livet och arbetet, och tyvärr vet vi inte alltid hur vi ska förhandla med varandra eller separera personliga och arbetsrelationer. Och därför är meningsskiljaktigheter som uppstår i arbetslaget en självklarhet som måste accepteras och läras för att lösa konfliktsituationer så att effektiviteten på enheten inte minskar.

Typer av konflikter

En konflikt är en konfrontation, en intressekonflikt mellan två motsatta sidor, och inte alltid öppet. Det är därför inom psykologin det finns begreppet latent eller dold konflikt, som redan existerar, men som ännu inte har gått in i fasen av öppen konfrontation.

Klassificeringen av konflikter är omfattande.

Till exempel, beroende på antalet deltagare, kan de delas in i:

• intrapersonell, när en person kommer i konflikt med sig själv;
• interpersonell, där det finns två deltagare, till exempel två anställda, eller en anställd och honom;
• en konflikt mellan en person och en grupp människor, till exempel kan en chef kollidera med hela laget på en gång;
• mellan en anställd och organisationen som helhet, om arbetskonflikter uppstår där anställda kan göra anspråk på den organisation där de arbetar;
• mellan flera grupper, till exempel bråkar lageranställda med försäljningschefer.

Enligt deras fokus är konflikter som uppstår i arbetslaget:

• horisontell, som involverar anställda med samma officiella status som inte rapporterar till varandra: en revisor och en chef eller chefer för samma avdelning;
• vertikal, vars deltagare är chefer och deras underordnade;
• blandad, när anställda som inte är underställda också kan hamna i konfrontation, till exempel, kan ett företags logistiker hamna i ett bråk med chefen för försäljningsavdelningen.

Beroende på källan till förekomsten är de indelade i:

• objektiva och subjektiva;
• affärskonflikter och personliga.

Efter varaktighet:

• kortsiktigt;
• utdragen, långvarig.

Och slutligen, baserat på resultaten, är konflikter i teamet uppdelade i:

• destruktivt, destruktivt, eftersom parterna inte kunde nå en positiv lösning, och ingen av deltagarna fick någonting till följd av kollisionen;
• positiv och konstruktiv, eftersom resultatet av konflikten är positiva förändringar i enhetens eller hela organisationens arbete.

Konfliktsituationer: orsaker till händelsen

Att förstå orsaken till oenighet är det första steget för att lösa det. Alla formulerar skälen på sitt eget sätt, men i själva verket, om alla alternativ är grupperade, visar det sig att deras mångfald kommer att reduceras till ett litet antal alternativ.

De främsta orsakerna till konflikter i ett team kan grupperas i tre huvudgrupper.

1. Organisering av arbetsprocesser.
2. Funktioner för att utveckla mänskliga relationer mellan anställda.
3. Personalens personliga egenskaper

Organisation som processledningsmekanism

Organisering av arbetet i ett företag är en komplex process som bestämmer tydligheten och organisationen av interaktionen mellan anställda och avdelningar med varandra.

Förekomsten av arbetsregler, specifika krav på förväntade resultat och kriterier för att utvärdera dessa resultat minskar sannolikheten för att kontroversiella situationer ska uppstå.

Ju färre regler finns i ett företag och formaliserade krav, desto mer förvirring och skäl för anställda att stöta sig med varandra.

Till exempel brist Arbetsbeskrivningar leder till att chefer och underordnade inte kan komma överens om vem som ska göra vad, vad anställda ansvarar för, vilka rättigheter de har och i vilken utsträckning chefen har rätt att kräva att de utför sina arbetsuppgifter. Vagt definierade kriterier för att utvärdera arbete och därtill hörande oklara regler för beräkning av bonus och bonus leder till konflikter om skälig lön.

På jobbet utför anställda inte bara sina arbetsuppgifter, de är levande människor som inte kan förbjudas att kommunicera om icke-arbetsämnen eller förbjuda att ha sina egna personliga åsikter om varandra.

Det är därför kan uppstå på grund av oenighet i bedömningen av händelser som inträffar utanför arbetsplatsen: attityd till barn, politiska åsikter, hobbyer utanför jobbet. Att inkludera bristen på personlig sympati från kollegor för varandra kan orsaka oenighet på arbetsplatsen.

Till exempel anser någon att sin kollega är en oansvarig person eller otillräckligt utbildad, varför konflikter kan uppstå när man utför arbetsuppgifter tillsammans.

Låt oss bli personliga

Personalens personlighetsegenskaper är en vanlig orsak till att det kan uppstå en konflikt mellan anställda när som helst.

Detta händer särskilt ofta om människor inte vet hur de ska kontrollera sina känslor. När de formellt diskuterar en arbetssituation kan de ha helt rätt i sin bedömning av den, men de kan vara för känslomässiga. En ledare i sitt arga tal övergår till att skrika eller förolämpa, tyvärr, inte en så sällsynt situation. Några av de anställda kan vara: aggressiva, nyfikna, skamlösa. Men de svåraste medarbetarna är de som har konflikter - det här är ett personlighetsdrag som ständigt manifesteras; de själva, genom sitt beteende, provocerar en sammandrabbning med sina kollegor och är i ständig konfrontation med dem.

Konsekvenser av konflikter på jobbet

Vad konflikter har en negativ inverkan på företagets prestation, är ett bevisat faktum. Anställda som inte vet hur man gör detta kan inte utföra uppgiften effektivt, och deras beteende påminner dem om karaktärerna i Krylovs fabel om svanen, kräftorna och gäddan. I det här fallet finns det inget behov av att prata om ett kvalitativt resultat. Som ett resultat kan företaget inte nå sina mål, kanske inte uppnå de indikatorer som krävs, anställda kan lämna företaget och företagets image som arbetsgivare kan till och med skadas.

Men vissa tvister kan faktiskt förändra arbetssituationen till det bättre och till och med påskynda utvecklingen av organisationen. Om kollegor i ett företag ständigt bråkar om sitt ansvar, då utvecklingen av organisationens affärsprocesser med definitionen av de anställdas befogenheter, rättigheter och skyldigheter, specifikationen av deras funktionalitet kommer att avsevärt förändra kvaliteten på företagets arbete.

Mänsklig psykologi är sådan känslomässig stress, som ackumuleras i takt med att den tvistiga situationen i teamet utvecklas, måste hitta sin väg ut. Om anställda visar sina negativa känslor uppstår känslomässig frigörelse, vilket kan hänföras till positiva aspekter konflikt.