En cualquier sistema de evaluación del desempeño, el resultado incluye tanto retroalimentación sobre el desempeño laboral como planes de desarrollo destinados a mejorar el desempeño de un empleado individual en el futuro. Hay tres roles relacionados en los que un gerente puede participar en el proceso de retroalimentación y desarrollo: consultoría, capacitación y tutoría.

tutoría Es un proceso en el que una persona (el mentor) es responsable de la promoción y el desarrollo de otra persona (el “recién llegado” o aprendiz) fuera de la relación normal gerente-subordinado.

Consultante. El asesoramiento individual significa escuchar al trabajador individual y permitirle encontrar formas de resolver un problema o reducir la ansiedad en áreas que son importantes para él.

La consejería es el proceso de reconocer las necesidades de desarrollo personal de un individuo y brindarle oportunidades para explorar formas de satisfacer esas necesidades.

Capacitación Es un conjunto de medios por los cuales conocimientos, procedimientos y pensamientos se convierten en acciones prácticas. La formación tiene una serie de significados adicionales:

un enfoque sistemático que implica practicar ciertas habilidades en combinación con aumentar la motivación del empleado para mejorar su trabajo;

un proceso en el que uno entrena a otro en los fundamentos de su actividad a través de entrenamiento intensivo, demostración y trabajo practico;

Entrenamiento diario y orientación para mejorar el desempeño.

3. El desarrollo de recursos humanos es un proceso integral y continuo de desarrollo integral de la personalidad de los empleados de la organización con el fin de incrementar la eficiencia de su trabajo.

Para los directivos, las tareas diarias de trabajar directamente con los empleados como evaluador, consultor, entrevistador, mentor y formador se combinan con una participación activa en el desarrollo, apoyo y control del proceso de desarrollo de recursos humanos. Al establecer opciones en las que cambian los roles gerenciales, no solo tienen que practicar habilidades comunicación interpersonal, sino también participar en la configuración del contexto y la creación de la estructura en la que se revelan dichas habilidades. Los gerentes son responsables tanto de las relaciones efectivas como de los sistemas efectivos de desarrollo de recursos humanos.

Comprender el proceso de desarrollo de recursos humanos ayudará a combinar todas las etapas del proceso de adaptación del personal en una organización.

13. Determinación de las necesidades de formación del personal

Esencia, objetivos, alternativas y etapas de la formación del personal. Lugar de formación en el sistema de gestión de personal. Características del aprendizaje de adultos. Análisis de las necesidades de formación del personal, teniendo en cuenta las metas y objetivos de: a) la organización, b) el departamento, c) el individuo. Considere la demografía del personal y el desempeño de los artistas al determinar las necesidades de capacitación. Seleccionar un proveedor de servicios educativos de acuerdo con la norma ISO 9001:2000. Tipos de empresas que prestan servicios educativos y de formación. Algoritmo de acciones para la selección de proveedores de servicios educativos. Criterios para seleccionar un proveedor de servicios educativos. Contenido del “caso” del prestador de servicios educativos.

El propietario de la empresa comprende la necesidad de formar al personal a medida que su empresa se desarrolla. Los cambios en las condiciones ambientales externas (normas legislativas, política fiscal, acciones de competidores y proveedores) y las transformaciones internas (cambios de propiedad, estructura organizacional, etc.) requieren una mejora cualitativa en las acciones tomadas por los empleados, y para ello, los empleados necesitan nuevas conocimientos y habilidades. habilidades.

De particular importancia es la formación del personal para la mayoría de las organizaciones rusas de nuestro tiempo. Esto se debe al hecho de que el trabajo en las condiciones actuales del mercado impone grandes exigencias al nivel de calificaciones, conocimientos y habilidades del personal de los trabajadores: los conocimientos, habilidades y actitudes que ayer ayudaron al personal a trabajar con éxito están perdiendo su eficacia hoy. Tanto las condiciones externas cambian muy rápidamente (política económica estatal, legislación y sistema tributario, aparecen nuevos competidores, etc.) como las condiciones internas para el funcionamiento de la organización (reestructuración de empresas, cambios tecnológicos, aparición de nuevos puestos de trabajo, etc.), que plantea La mayoría de las organizaciones rusas se enfrentan a la necesidad de preparar al personal para los cambios de hoy y de mañana.

El creciente papel de la formación en los procesos de cambio organizacional y desarrollo organizacional se debe a los siguientes factores:

1.La formación del personal es el medio más importante para lograr los objetivos estratégicos de la organización. El éxito en el logro de las metas estratégicas más importantes de la organización depende en gran medida del grado en que el personal sea consciente del contenido de las metas estratégicas y de qué tan preparado esté para trabajar para lograrlas. La formación para todas las categorías de empleados está diseñada para contribuir al logro exitoso de los objetivos organizacionales a corto y largo plazo.

2. La formación es el medio más importante para añadir valor a los recursos humanos de una organización. Muchas organizaciones no capacitan a su personal porque no consideran este gasto como un desperdicio necesario de recursos financieros, creyendo que pueden prescindir de él fácilmente. Sin embargo, tarde o temprano, la dirección de cualquier organización tendrá que afrontar inevitablemente el hecho de que si no invierte dinero en mejorar el nivel de conocimientos y habilidades de sus empleados, el rendimiento de los recursos humanos de la organización será cada vez menor. todos los años.

3. La realización de cambios organizativos es imposible sin un trabajo de formación del personal. El trabajo que muchas organizaciones están realizando para mejorar su competitividad es imposible sin el uso de equipos nuevos y modernos, sin la introducción de tecnologías y métodos de trabajo y gestión más eficaces. Los cambios tecnológicos y el establecimiento de nuevos objetivos organizacionales pueden cambiar radicalmente el contenido del trabajo de una amplia variedad de categorías de trabajadores, desde la alta dirección hasta el personal ordinario, y esto requiere conocimientos adicionales, el desarrollo de las habilidades necesarias y la revisión de viejos enfoques para trabajar.

Metas, objetivos y etapas de la formación.

A menudo, la dirección de la empresa encarga al departamento de recursos humanos la tarea de crear un sistema. entrenamiento corporativo, cuyo propósito es tanto satisfacer las necesidades de los departamentos para mejorar las habilidades de los empleados como aumentar la eficiencia de la empresa en su conjunto. En este caso, el director de recursos humanos debe desarrollar e implementar todos los elementos del sistema en la empresa.

Etapas del ciclo de formación corporativa

La formación corporativa se suele realizar en 5 etapas. Si omite al menos uno de ellos, la calidad del aprendizaje puede reducirse significativamente.

1. Análisis de las necesidades de formación

La eficacia de la formación en su conjunto dependerá de qué tan bien se identifiquen las necesidades de formación del empleado. En En este punto El director de recursos humanos necesita interactuar estrechamente con los jefes de departamento y con los propios empleados. Es importante entender que la necesidad de formación debe ser coherente con la estrategia de desarrollo de toda la empresa. Es necesario identificarlas y analizarlas para que el director de formación tenga una comprensión clara de qué habilidades les faltan a los empleados y qué se les debe enseñar.

Las necesidades de formación se pueden identificar mediante diferentes métodos, siendo los principales:

Resultados de las actividades periódicas de evaluación (o certificación);

Resultados de la entrevista de selección para empleo;

Resultados del período de prueba del empleado;

Entrevistar a jefes de departamento y altos directivos;

Análisis de cuestionarios cumplimentados por los empleados;

Cambios en el entorno externo en el que existe la organización.

Cabe recordar que los programas de formación no siempre son los más

una forma efectiva de resolver el problema.

2.Planificación de la formación

En esta etapa, las tareas del responsable de RRHH o responsable de formación son:

Determinar las metas y objetivos de la formación o seminario;

Identificación de participantes;

Elegir una forma de formación y un futuro proveedor;

Realizar funciones relacionadas con la elaboración de presupuestos de eventos.

Si la empresa cuenta con un centro de formación o especialistas en servicios de personal calificado, entonces no se realiza la selección de un proveedor y el programa de formación lo preparan especialistas internos.

H. Desarrollo plan de estudios

En esta etapa, el programa de formación se adapta a las particularidades de

compañías. Incluye actividades relacionadas con aclarar el contenido del programa, recoger las expectativas de los participantes, elegir métodos de enseñanza y preparar materiales de formación.

Incluso si la formación en sí la llevará a cabo un formador externo o una empresa de formación, la tarea del director de recursos humanos es comprender y controlar los servicios prestados, ya que la responsabilidad de la formación sigue siendo de su departamento.

4. Realización de formación .

Para que la formación se lleve a cabo a un alto nivel, todos

Pequeñas cosas. En esta etapa, el empleado del servicio de personal resuelve cuestiones organizativas relacionadas con la elección del lugar de la capacitación, la preparación de la audiencia y el equipo, y también interactúa con los futuros participantes: informa a los empleados sobre formarlos y, si es necesario, motivarlos a aprender.

5. Evaluación de los resultados del aprendizaje.

La etapa de evaluación de la eficacia de la formación es la última. El éxito de la formación depende de si se ha conseguido metas y objetivos fijados antes de su inicio. Las más aplicables en esta etapa son las metodologías de evaluación de la efectividad de Donald Kirkpatrick y Jack Phillips.

tipos de entrenamiento

1. Formación sobre productos, servicios y surtidos.

2. Formación en habilidades empresariales.

Una habilidad es una acción que, mediante la repetición sistemática, puede convertirse casi en un reflejo condicionado, ayudando a alcanzar objetivos a nivel subconsciente.

Los consultores definen tres categorías de habilidades empresariales:

Autogestión;

Gestión de personas;

Administración de Empresas.

3. Entrenamiento funcional e industrial.

El objetivo de la formación es mejorar las cualificaciones del empleado dominando nueva información profesional y mejorando las habilidades profesionales.

Lugar de formación en el sistema de gestión de personal.

La formación del personal no es un fin en sí mismo para una organización. Debe estar indisolublemente ligado a los procesos de desarrollo organizacional, a los objetivos estratégicos de la organización, asegurando la máxima preparación de las personas que trabajan en la organización para resolver los problemas que enfrentan.

La gestión de personal no sólo debe estar vinculada a los objetivos de la organización, sino también estructurarse como un sistema, lo que implica la interconexión e interdependencia de diversas áreas de trabajo en esta área. Si la gestión de personal se construye como un sistema, entonces cada área específica de esta actividad (selección, es decir, proporcionar información sobre las calificaciones de los trabajadores y determinar sus necesidades de

capacitación; planificación de carrera, es decir determinar las necesidades de los empleados

en formación y posibles vías de su promoción en la organización; adaptación, es decir introducción de nuevos empleados a la organización y al entorno laboral; facilitar el proceso de ingreso a una organización, un puesto y un equipo, la formación del personal en sí, es decir proporcionar conocimientos a los trabajadores

y habilidades necesarias para trabajar de acuerdo con los estándares establecidos.

estándares y preparación de trabajadores para trabajos más complejos; análisis actividad profesional, es decir. las descripciones de puestos describen los requisitos de calificación de los empleados y definen qué capacitación es necesaria para un trabajo exitoso; remuneración, cuando conocimientos y habilidades adicionales implican un mayor nivel de remuneración, así como la evaluación de los resultados del trabajo, al determinar los estándares de trabajo y

El establecimiento de criterios para evaluar los resultados laborales de diferentes categorías de personal proporciona información para determinar o aclarar las necesidades de formación de los empleados.

Todas estas áreas deben estar subordinadas a un único objetivo común: garantizar el funcionamiento eficaz de la organización y su desarrollo. En este sentido, la formación, al ser reflejo de la filosofía organizativa de la gestión, está subordinada y apoya a todas las demás áreas de trabajo. Por otro lado, la formación en sí misma crea los requisitos previos para resolver problemas nuevos y más complejos debido a que el personal domina nuevos enfoques de trabajo, nuevos conocimientos y habilidades. El lugar de la formación en el sistema de la UE es central.

El sistema de formación y formación avanzada sólo es eficaz si está estrechamente relacionado con las áreas más importantes de la gestión de personal: el sistema de incentivos laborales (un conjunto de medidas para influir en la motivación: salarios, bonificaciones, beneficios, incentivos morales, etc.), trabajar con reservas para puestos de liderazgo, programas de desarrollo de personal, etc.

Responsabilidad de la formación

La capacitación del personal requiere del apoyo y participación interesada de los altos funcionarios de la organización. Una actitud sumamente peligrosa para la salud de una organización es la actitud hacia la formación del personal como un área de trabajo que queda fuera de la responsabilidad de la alta dirección de la empresa. El apoyo y la cooperación de la alta dirección, basados ​​en la comprensión de lo que la formación puede hacer por la organización, son esenciales para una organización de formación exitosa. Cuanto más claros vea la dirección de la organización los objetivos de la formación del personal, mejor comprenderá los posibles beneficios asociados con su consecución y mayor será su interés en abordar activamente toda la gama de cuestiones en el campo de la formación.

La responsabilidad de organizar el trabajo práctico sobre la formación del personal suele dividirse entre especialistas en recursos humanos (psicólogos, metodólogos) y directivos de diferentes niveles. Además, si los administradores son responsables de identificación de necesidades de formación, dirección para capacitar a los empleados de su departamento y la demanda de resultados de capacitación en el lugar de trabajo, los especialistas en recursos humanos son los principales responsables de preparación y organización práctica de la formación e implementación de programas de formación. diferentes categorías de personal en departamentos individuales y en la organización en su conjunto.

Apoyar la capacitación con programas especiales que brinden a los empleados mayores oportunidades de desarrollo profesional después de completar la capacitación y la demanda de conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de trabajo son pasos que ayudan a retener al personal capacitado en la organización.

Determinar las necesidades de formación

Desafortunadamente, hoy en día una situación típica es cuando una organización no presta suficiente atención a identificar las necesidades de formación de las distintas categorías de empleados. Esto sucede no porque se considere innecesario, sino simplemente porque la organización no cuenta con documentos y normativas que regulen el procedimiento o tecnología para identificar esta necesidad.

Muchas organizaciones no vinculan la promoción con la necesidad de que el empleado reciba una formación diseñada para prepararlo para trabajar en un nuevo puesto y resolver una nueva gama de tareas.

Necesidad de formación La composición de las distintas categorías de personal de una organización está determinada tanto por los requisitos del trabajo o los intereses de la organización como por las características individuales de los empleados. La necesidad de formación, la adquisición de nuevos conocimientos y el desarrollo de determinadas habilidades profesionales está influenciada por la edad, la experiencia laboral, el nivel de habilidades, las características de la motivación laboral y otros factores.

Una consideración más completa de las diferencias en el nivel de formación de los participantes en la formación permite reducir los costes de la organización y un uso más eficiente del tiempo de los empleados en formación. Los estudiantes pueden comenzar a capacitarse en diferentes niveles (etapas) del programa dependiendo de su nivel de conocimiento y grado de preparación para dominar el material. Métodos para determinar las necesidades de formación de los empleados de la organización.

Para determinar el contenido y los métodos de formación que pueden ayudar a alcanzar los objetivos de la organización y los objetivos de formación, es necesario establecer las necesidades cualitativas y cuantitativas de formación de las principales categorías de empleados. Alta calidad(qué enseñar, qué habilidades desarrollar) y cuantitativo(cuántos empleados de diferentes categorías necesitan formación) necesidades de entrenamiento Se puede detectar mediante los siguientes métodos:

" Evaluación de información sobre empleados, disponible en el servicio de personal (antigüedad en el servicio, experiencia laboral, educación básica, si el empleado participó previamente en programas de capacitación o capacitación avanzada, etc.);

Evaluación periódica de los resultados del trabajo (certificación). Durante la evaluación periódica de los resultados del trabajo (certificación), se pueden revelar no solo las fortalezas, sino también las debilidades en el trabajo de una persona en particular. Por ejemplo, las puntuaciones bajas de los empleados de un determinado grupo profesional en la columna "conocimientos profesionales" muestran que esta categoría de empleados necesita formación. Después de esto, puede decidir sobre la necesidad de formación y determinar la forma y el contenido específicos de la formación.

3. Análisis de planes a largo y corto plazo. organización y planes de los departamentos individuales y determinar qué nivel de calificaciones y formación profesional del personal es necesario para su implementación exitosa. ¿Cuál debería ser la formación (contenido, métodos utilizados) que permita a los trabajadores alcanzar el nivel requerido de cualificación y Entrenamiento vocacional?

4. Supervisar el trabajo del personal. La discrepancia entre el trabajo del personal identificado como resultado de la observación y los estándares y requisitos establecidos de las descripciones de puestos puede servir como indicador de la necesidad de una formación adecuada.

5. Análisis de problemas que dificultan el trabajo eficaz. Si la organización tiene problemas relacionados con un desempeño deficiente, defectos, violaciones de seguridad o pérdidas de tiempo excesivamente grandes, entonces esta información también se puede utilizar tanto para preparar programas de capacitación como para justificar solicitudes de capacitación de ciertas categorías de personal.

6. Recopilación y análisis de aplicaciones. para la formación del personal por parte de los jefes de departamento.

7. Sugerencias de los empleados. Estas propuestas pueden recogerse a través de encuestas o cuestionarios a los empleados.

8. Organización del trabajo con la reserva de personal y planificación de carrera. En el proceso de trabajar con la reserva de personal y al planificar las carreras de los empleados de la organización, los especialistas en recursos humanos reciben información adicional sobre las necesidades de formación de las diferentes categorías de personal.

9. Identificación de factores que influyen en el trabajo del personal. Por ejemplo, cambiar estándares o introducir nuevos procedimientos y nuevos equipos a menudo requiere capacitación adicional.

Selección y preparación de proveedores de servicios educativos.

Actualmente, el Ministerio de Educación de la Federación de Rusia y los consumidores han creado documentación para seleccionar un proveedor de servicios educativos de acuerdo con los requisitos de GOST R ISO 9001-2000 y su certificación.

El servicio educativo es un complejo de oportunidades creadas intencionalmente y ofrecidas Adquirir conocimientos y habilidades para satisfacer las necesidades educativas. Según sus objetivos y contenidos, los servicios educativos se dividen en profesionales, enfocados a las necesidades del mercado laboral y relacionados con la reproducción de la fuerza laboral, sociales, enfocados a las necesidades de desarrollo de las organizaciones y comunidades sociales, y socioculturales, enfocados. sobre las necesidades del desarrollo humano.

Para llevar a cabo las tareas de formación podrá participar un responsable de formación o un responsable de formación. Pero también se pueden crear estructuras especiales:

Departamento de Formación de Personal;

El centro educativo;

Universidad Corporativa;

Una estructura organizativa que viene determinada por las tareas que el director de RRHH marca para el nuevo departamento.

Departamento de Formación de Personal

En la mayoría de los casos, los departamentos de formación no cuentan con un formador interno en su personal y se dedican a identificar las necesidades de formación y su administración, es decir, buscar y seleccionar proveedores externos y organizar la formación.

el centro educativo

El centro de formación siempre cuenta con un formador a tiempo completo que es responsable de desarrollar y realizar la formación. El trabajo del centro comienza con la preparación de los programas más populares de la empresa. Esto podría incluir la realización de clases para nuevos empleados, capacitación en ventas y servicio al cliente, comercialización, etc.

La selección de docentes se realiza en base a criterios formales como edad, educación o experiencia laboral, habilidades comunicativas de los candidatos, nivel de desarrollo general, capacidad para expresar claramente sus pensamientos y deseo de enseñar.

e “Introducción al Marketing” son impartidos por especialistas del departamento de marketing y servicios financieros; Los especialistas del servicio técnico enseñan los detalles específicos del trabajo en equipos de alta tecnología. La presencia de formadores funcionales permite a la empresa formar dentro de la empresa especialistas altamente cualificados en un negocio en crecimiento, y los propios formadores funcionales reciben un pago adicional a su salario.

Universidad Corporativa es un proyecto estratégico de la empresa, sus características distintivas son: asistencia en el incremento del valor de la empresa; uso de recursos comerciales, conocimiento combinado y experiencia de los empleados; la presencia de áreas como la gestión del conocimiento y la innovación; la presencia de programas de cooperación estratégica con universidades y escuelas de negocios;

escala: gama más amplia de programas y audiencias objetivo; participación en proyectos empresariales.

Beneficios de los formadores internos

Los especialistas en formación interna conocen bien su empresa (su negocio, estructura, cultura corporativa), se adaptan y cambian fácilmente los programas para satisfacer nuevas necesidades y sus servicios son relativamente baratos para la empresa. Se trata de una solución eficaz en términos de optimización a largo plazo de los costes de formación.

La desventaja de los socios externos es que también pueden trabajar para organizaciones competitivas, y la elección de un futuro socio comercial no es tan simple: es necesario pasar por la etapa de acostumbrarse el uno al otro.

Elegir una empresa de formación y un formador.

Las condiciones de la licitación, es decir, las actividades para seleccionar un proveedor de servicios educativos, deben determinarse de antemano. Un gerente de recursos humanos necesita encontrar la mejor manera de elegir un socio de capacitación: ahora hay decenas de empresas de capacitación en el mercado de personal que, a primera vista, ofrecen el mismo producto, pero la calidad y la ejecución de los programas de capacitación difieren significativamente.

En primer lugar, es necesario determinar los criterios para seleccionar al proveedor de servicios educativos de una empresa, entre los cuales los principales son:

Listado de clientes de la empresa o formador, sus recomendaciones;

Disponibilidad de base metodológica propia;

Disponibilidad de una licencia para actividades educativas;

Número de formadores a tiempo completo, sus calificaciones;

Disponibilidad de un aula equipada para la formación;

Disponibilidad de una herramienta de evaluación de la eficacia de la formación;

Condiciones comerciales, política de descuentos.

Una vez identificadas varias empresas a partir de los resultados de la selección inicial (se recomienda no seleccionar más de cinco solicitantes), es necesario conocer a los formadores. No es ningún secreto que es la personalidad del presentador del programa la que determina principalmente su éxito.

Si es posible, debe pedirle al capacitador que realice el módulo del programa en modo de demostración. Un director de recursos humanos debería prestar atención a cómo un coach:

Motiva a los participantes a percibir nueva información;

Gestiona el grupo y mantiene diálogo con él;

Presenta el material;

Utiliza materiales de apoyo (en qué medida complementan armoniosamente lo que dice);

Utiliza métodos eficaces para controlar la asimilación del material.

Si por alguna razón no es posible observar al entrenador en el trabajo, preste atención a las peculiaridades de su comportamiento durante una reunión personal:

Manera de hablar, claridad de presentación de pensamientos;

Habilidades de oratoria: presencia de preguntas retóricas en el habla, construcción de oraciones, volumen y claridad del habla;

Formas de expresar emociones, utilizando expresiones faciales, gestos;

La presencia de energía positiva;

Capacidad para defender tus ideas.

El factor determinante para elegir un profesional en particular es cómo sus creencias y puntos de vista son consistentes con los intereses de la organización.

Realización de un conjunto de actividades preparatorias.

La preparación y realización de la formación implica la realización de una amplia gama de actividades preparatorias. Si los estudios son realizados por profesores externos:

* es necesario encontrar una institución que realice estudios;

* determinar dónde se llevará a cabo la capacitación (fuera de la organización o en su territorio);

* coordinación del programa de formación ofrecido por profesores externos con representantes de la organización.

Si la organización realiza capacitación por su cuenta: Elaboración y aprobación de programas de capacitación; Determinación de la composición del profesorado. Realizar, si es necesario, su formación especial o reciclaje. Elaboración y/o reproducción de materiales necesarios para los estudiantes.

Preparación de las instalaciones de entrenamiento, equipos y ayudas necesarios.

Resolver cuestiones de remuneración de los docentes, asegurando un nivel suficiente de su motivación.

Dotar al proceso educativo de los consumibles necesarios (materias primas, repuestos, componentes, papelería, etc.). Independientemente de si una organización imparte formación a través de profesores externos o internamente, los especialistas en formación deben resolver las siguientes tareas preparatorias:

Formación de listas de grupos de estudio;

Informar a los estudiantes con antelación sobre los objetivos y el contenido de la formación;

Elaboración de pedidos que liberan a los estudiantes de su trabajo principal durante sus estudios.

Aprender no se trata sólo de adquirir nuevos conocimientos, conocer nuevas oportunidades y nuevas soluciones. El resultado de la formación debería ser la capacidad de los directivos para encontrar soluciones cada vez más eficaces en la práctica diaria.

Características del aprendizaje de adultos.

Las características específicas de la educación de adultos están determinadas por la estructura y el contenido de sus actividades profesionales. Entre los objetivos más importantes que persigue la educación de adultos se encuentran los siguientes:

1. Brindar a los estudiantes el conocimiento necesario para una solución exitosa.

las tareas que enfrentan.

3. Formación en habilidades y capacidades necesarias para el trabajo.

4. Brindar una oportunidad para repensar creativamente su trabajo diario y estimular la necesidad de mejorar su propio trabajo.

5. Contribuir al desarrollo de actitudes de los estudiantes que contribuyan al logro exitoso de los objetivos de la unidad y de la organización en su conjunto.

Al considerar el problema de la educación de adultos, es necesario tener en cuenta que estamos hablando de personas que ya han recibido una educación y ya se han formado como individuos.

Un objetivo importante al capacitar a adultos es ayudarlos a comprender sus propias actitudes hacia el trabajo, los valores dominantes y las prioridades, y superar el comportamiento defensivo que les impide cambiar patrones de comportamiento que se han vuelto ineficaces.

Principios que crean mejores oportunidades para influir en las actitudes de los estudiantes adultos y aumentar su disposición a utilizar el conocimiento adquirido en su propio trabajo. Estos son principalmente los siguientes principios:

1. Actividad. Minimizar el uso de presentaciones de material basadas en conferencias durante la formación y el uso más amplio posible de métodos de aprendizaje activo que requieran un alto grado de actividad y participación personal de los estudiantes en proceso educativo(análisis de situaciones específicas, juegos de negocios, ejercicios de formación).

Concentrarse en práctico uso de los conocimientos adquiridos, estrecha conexión del contenido de las clases con la práctica de gestión diaria.

2. Trabajo en equipo.

3. Trabajo de proyecto como forma de consolidación de los conocimientos adquiridos y desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.

Para directivos y especialistas de organizaciones sin fines de lucro. Estamos seguros de que nuestro colaboración se convertirá en un paso más en la consecución de los objetivos marcados por las organizaciones. La formación será más eficaz si participas en su preparación. A la hora de elaborar un programa de formación, definitivamente tendremos en cuenta sus necesidades y deseos.

1.Información sobre la organización

1.Nombre________________________________________________________________________________________________

2. Fecha de registro ____________________

3.Básico:

áreas de actividad (no más de 3)_________________________________ ________________________

objetos de actividad (no más de 3)______________________________________________________________

4. Nombre completo, cargo del gerente___________________________________________

__________________________________________________________________________

5.Información de contacto:

Dirección de envio_____________________________________________

tel. (con código de localidad)_________________________________

correo electrónico correo__________________________________________________________

2. Información sobre el especialista enviado a formación.

1.Su apellido, nombre, patronímico________________________________________________________________

¿2. Cuántos años tienes?_____________________

3.¿Cuál es el área de su principal actividad profesional (educación básica)?__________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en OSFL en general_______, en esta organización______________

5. ¿Qué significa para usted trabajar en una organización desde el punto de vista material?

Fuente principal de fondos____________

Fuente adicional de fondos__________

No es una fuente material_________________

6.¿Qué puesto ocupa en la organización?_________

7.¿Cuáles son sus tareas funcionales?________________________________________________________________

8. ¿Cuántos otros especialistas de la organización realizan las mismas tareas funcionales (cercanas) que usted?_______________________________________________________________________

9. ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentra en el proceso de realización de sus actividades?___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________

10. ¿En qué capacitaciones, seminarios, cursos y otros eventos educativos para

¿ONG en las que ha participado en los últimos 3 años?

Nombre de la formación, seminario.	Organizador de formación	Duración de la formación (días, semanas)	Año de estudio

11.¿Quién inició tu formación? (usted mismo, el jefe de la organización, etc.)

12. ¿Sientes personalmente la necesidad de formación?

En caso afirmativo, responda las siguientes preguntas:

12.1 ¿Qué conocimientos teóricos le gustaría adquirir (especifique temas/preguntas)?

________________________________________________________________________________________________________

12.2 ¿Qué habilidades y capacidades quieres desarrollar?__________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

12.3 ¿Qué tareas funcionales ayudará a resolver la capacitación sobre los temas/problemas que usted mencionó?________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

Tema/pregunta

13. ¿Quién más en la organización se beneficiará de la información (conocimientos, habilidades) que recibió durante la capacitación sobre temas/temas que le interesan? (transferir)____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________

Si los hay, ¿podrás capacitarlos una vez finalizado el curso (parcial o totalmente)?

14. ¿Qué recursos adicionales podría necesitar para utilizar los resultados del aprendizaje? ___________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

15. ¿Qué resultado claro se demostrará mediante la aplicación en la práctica de los conocimientos, habilidades y habilidades adquiridos?_______________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________

16. Indique el formato de formación que desea:

· De forma remota

17. Información para contactar con usted:

tel. (con código de localidad/móvil)__________________________________________

correo electrónico correo________________________________________________________________

Fecha de llenado del formulario ____________
Estamos esperando su solicitud en*******@***ru

1. 1. Formulario para cumplimentación del CUESTIONARIO “Determinación de necesidades formativas”1. Nombre completo del departamento:________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ¿Está interesado el departamento en la formación (formación avanzada) de sus empleados? (marque “+”) SÍ NO 1. ¿Cuáles son los objetivos de la organización? 2. ¿Qué tareas se deben completar para lograr estos objetivos? 3. ¿Cómo debe comportarse un empleado para poder completar las tareas que se le asignan? 4. ¿Qué brechas tienen los empleados en habilidades, conocimientos y actitudes para realizar tareas actuales y futuras? 5. ¿Cuál es exactamente la diferencia entre la situación actual y la deseada?¿Qué áreas (temas) de formación son necesarias y relevantes para los empleados de su departamento? Tema Categoría de empleados que necesitan capacitación Gerentes Empleados de EP (especifique quién exactamente) (especifique quién exactamente)
2. 2. Formulario a cumplimentar “Identificación de necesidades de formación”4. Indique las formas deseadas de adquirir conocimientos en áreas de su interés (marque “+”) Participación en seminarios de formación, conferencias, mesas redondas, etc. Obtención de materiales de formación Consultas con expertos Otros (especificar cómo) 5. ¿Qué tipo de apoyo/información de expertos/formadores le gustaría recibir?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Información de la persona que llenó el formulario Nombre completo ________________________________________________________ Cargo ___________________________________________________ Firma personal ___________________________________________________ ¡GRACIAS POR SU COOPERACIÓN!

"Cuestionario para encuestar a los empleados para identificar necesidades de formación. Les pedimos que participen en el estudio, que se está realizando en..."

Cuestionario de encuesta a empleados

para identificar necesidades

en la enseñanza

Le pedimos que participe en el estudio que se lleva a cabo en todas las divisiones de la empresa. Este estudio proporcionará información para optimizar el sistema de interacción en la empresa,

cultura corporativa existente.

Para ello, se le pide que responda preguntas en las que puede expresar su propia opinión o elegir varias opciones propuestas. Por favor responda de la manera más precisa, completa y sincera posible.

Este estudio es anónimo y sus resultados se utilizarán sólo de forma generalizada, pero todas las opiniones son importantes para nosotros, incluso las más negativas.

Se le hacen preguntas sobre cómo percibe la empresa y su papel en ella. Para las preguntas 1 a 3, marque la respuesta correcta o ingrese la respuesta en la columna "Otro".

¿Cómo te sientes cuando les cuentas a los demás que trabajas para una empresa?

Por favor marque solo UNA respuesta:

Orgullo;

Habla de ello con mucho gusto;

No experimentas ninguna experiencia especial;

Algún bochorno, diga “como disculpándose”;

Prefiero no hablar de ello;

Creo que mi rol en la empresa es (marque hasta DOS opciones en cada columna):

Así es Así será ahora dentro de 2 o 3 años

1) ejecutante - Soy responsable únicamente de mi área de trabajo, “hago lo que me dicen”

2) implementador: soy responsable de lograr las metas, organizando el trabajo de otras personas para resolver las tareas asignadas. Lo principal para mí es lograr lo que planeé.

3) administrador: superviso estrictamente el cumplimiento de las normas y reglamentos establecidos. Lo principal para mí es que no se viole el orden establecido.

4) generador de ideas: ofrezco soluciones a problemas, invento algo nuevo. Lo principal para mí es que no hay estancamiento ni monotonía.

5) comunicador: creo una atmósfera psicológica favorable en el equipo, me esfuerzo por hacer todo por el bien de los demás, no permito conflictos, lucho por la justicia

6) experto - altamente calificado en cualquier campo profesional. Analizo la situación, pienso en ella, determino todos los pros y los contras, ofrezco todas las soluciones posibles, pero, por regla general, no tomo una decisión por mí mismo.

7) otro:

En este momento Estoy satisfecho con mi rol en la empresa:

1) SÍ 2) NO

Al responder las preguntas 4 a 11, debe hacer lo siguiente:

Lea atentamente las opciones de preguntas y respuestas;

De las opciones de respuesta propuestas, seleccione varias opciones que sean típicas del equipo en el que trabaja y de la empresa en este momento (tal como realmente es). Seleccione sus respuestas marcando la casilla en las columnas “Así es ahora”;

Las respuestas en las columnas “Así es como es ahora” y “Así es como debería ser” pueden ser o no las mismas;

Si ninguna de las opciones de respuesta le conviene, escriba su respuesta en la columna "Otro".

–  –  –

2) los que ocupan un puesto superior

3) aquellos que se llevan bien con la dirección

4) los empleados más responsables

5) un líder que sea capaz de inspirar al equipo

6) empleados que llevan mucho tiempo trabajando en la empresa y se han ganado la confianza de la dirección

7) el poder se distribuye estrictamente de acuerdo con las reglas y procedimientos aprobados, donde está escrito quién tiene derecho a qué

8) todas las decisiones las toma la alta dirección

9) en nuestro equipo nadie quiere tomar decisiones, todos intentan traspasar la responsabilidad a otra persona

10) otro:

Si los empleados encuentran procedimientos y reglas que interfieren con ellos, (seleccione hasta DOS respuestas en cada columna):

1) romperlos si tienen suficiente poder para hacerlo

2) contactar a la gerencia con una propuesta para cambiar las reglas.

Pero hasta que se cambie la regla (no se cancele), la siguen.

3) violar o eludir las reglas si esto interfiere con el desempeño del trabajo

4) ignorar los procedimientos

5) Pase lo que pase, siguen obedientemente las reglas y no hacen nada para cambiarlas.

6) otro:

¿Cómo caracterizaría el estilo de liderazgo en el departamento/empresa?

(elija no más de DOS opciones de respuesta en cada columna):

2) el líder es capaz de tomar decisiones arriesgadas y atípicas

3) el líder es cuidadoso y siempre se esfuerza por tomar decisiones seguras

4) el líder es un tirano

5) para un gerente, lo principal es lograr los objetivos establecidos 6) para un gerente, lo principal son las buenas relaciones en el equipo 7) para un gerente, lo principal es obtener la aprobación de la alta dirección 8) el gerente es estricto, pero justo 9) el gerente es incompetente - no tiene suficientes conocimientos en el campo profesional 10) el líder es amable, nunca castiga, trata de llegar a un acuerdo con todos

11) otro:

Cuál es el estilo de control en el departamento (en cada columna, seleccione no más de DOS opciones de respuesta):

Así es ahora Así es como debería ser

1) el gerente establece la tarea y controla el resultado (no interfiere en el proceso de trabajo) 2) el gerente controla cómo el empleado realiza el trabajo, cuánto tiempo le dedica, con quién se comunica sobre cuestiones laborales 3) el El gerente no controla el trabajo, “deja que todo siga su curso”.

4) el gerente no establece las tareas correctamente, pero controla el proceso de trabajo

5) otro:

Cómo se toman las decisiones (elija hasta TRES opciones de respuesta en cada columna):

En nuestra división En la empresa Así es Así es Así debería ser ahora debería ser

1) las decisiones las toma únicamente el gerente, sin consultar a ninguno de los empleados 2) las decisiones se toman colectivamente, después de una discusión general y entran en vigor si todos los miembros del equipo están de acuerdo con ellas 3) el gerente solicita la opinión de los subordinados sobre temas importantes , pero decisión definitiva lo hace él mismo 4) las regulaciones y procedimientos existentes describen claramente quién tiene derecho a tomar qué decisión, qué aprobaciones se necesitan, etc. Y en nuestro equipo estas reglas se siguen estrictamente 5) las decisiones se toman con prontitud 6) la toma de decisiones se retrasa , hay demasiadas aprobaciones, procedimientos engorrosos 7) “sobre la marcha”, sin un estudio cuidadoso, basado en datos superficiales

8) otro:

Se pueden caracterizar las relaciones entre grupos de trabajo o departamentos de una empresa (en cada columna, seleccione no más de DOS opciones de respuesta):

–  –  –

1) competitivo. Cada división se centra únicamente en sus propios intereses. Los empleados no quieren negociar con colegas de otros departamentos, hacer concesiones o brindar asistencia; 2) su actitud hacia otros departamentos es indiferente. Nadie toma la iniciativa de ayudar a la otra unidad. Pero, bajo la dirección de la alta dirección, brindan apoyo y cooperan. 3) la relación es cooperativa, diferentes departamentos cooperan activamente para lograr objetivos comunes. Hacer todo lo posible para reducir la burocracia en las relaciones.

4) otro:

En nuestro departamento/empresa es costumbre hablar con compañeros (en cada columna, seleccione no más de DOS opciones de respuesta):

–  –  –

1) estrictamente formalmente, de manera profesional 2) sin ceremonias especiales, como con los camaradas 3) cortésmente, pero no demasiado formalmente 4) usen expresiones obscenas 5) diríjanse a los demás solo como ustedes 6) El estilo de comunicación depende de quién sea con usted está hablando: con un jefe, colega o subordinado 7) las personas son groseras entre sí, se irritan y no eligen sus expresiones

8) otro:

–  –  –

1) se resuelven con la participación de los altos directivos 2) se resuelven mediante discusiones encaminadas a lograr mejores resultados en el trabajo. Soluciones en situaciones de conflicto se aceptan en función de los intereses del caso 3) se resuelven con el fin de mantener buenas relaciones entre personas.

Lo principal es que todos dejen de discutir y se traten bien 4) se resuelvan en base a reglas establecidas, escritas y conocidas

5) otro:

Al responder las preguntas 12 a 22, debe seleccionar una o más respuestas de las propuestas y marcarlas. Si ninguna de las opciones propuestas le conviene, ingrese su respuesta en la columna "Otro".

Creo que nuestro departamento tiene obstáculos para trabajar aún más eficientemente (marque no más de TRES opciones de respuesta):

1. falta de objetivos claramente definidos;

2. cambio constante de metas y prioridades;

3. demasiadas reglas, aprobaciones, procedimientos, documentos;

4. calificaciones insuficientes de los trabajadores (falta de conocimientos y habilidades necesarios);

5. falta de ayuda y apoyo del gerente;

6. situación desfavorable en el equipo (conflictos, falta de voluntad para ayudarse unos a otros, etc.);

7. instrucciones de la dirección que no se cumplen responsabilidades laborales empleados;

8. equipos y equipos técnicos insatisfactorios;

9. condiciones de trabajo incómodas;

10. distribución irracional de responsabilidades entre empleados;

11. el hecho de que las responsabilidades no están distribuidas en absoluto entre los empleados;

12. cantidad excesiva de trabajo;

13. no hay interferencia. Creo que nuestra división está funcionando con bastante eficacia;

14. que los empleados son indisciplinados y holgazanes;

15. gestión demasiado leal y poco exigente;

16. renuencia de los empleados a desarrollar y mejorar sus habilidades;

17. uso de métodos de trabajo antiguos, falta de ideas “nuevas”;

18. otro: ________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

¿Qué tan interesado cree que está la empresa en sus empleados?

1. muy interesado;

2. no interesado;

3. No tengo opinión;

4. interesado;

5. no está interesado en absoluto;

6. otro: ________________________________________________________________________________

–  –  –

¿Recibe instrucciones mutuamente excluyentes de diferentes personas?

1. nunca;

2. sucede;

4. bastante a menudo

Cuando surgen problemas, ¿qué tan cómodo se siente usted para hacerle preguntas a su jefe?

1. completamente gratis;

2. No me siento libre;

3. relativamente gratis;

4. otro: ______________________________________________________________________________

¿Qué tan claras son sus responsabilidades laborales?

1. completamente claro;

2. no están del todo claros;

3. relativamente claro;

Su valoración del sistema de distribución del trabajo:

1. muy bueno;

2. normales;

3. malo;

4. otro: ________________________________________________________________________________

¿Cómo calificaría el grado de trabajo en equipo de su departamento?

1. magnífico;

2. promedio;

3. ningún trabajo en equipo;

4. otro: ________________________________________________________________________________

Cuando fue designado para el puesto, ¿recibió capacitación?

1. sí, la formación fue buena;

2. la formación fue suficiente;

3. la formación fue insuficiente;

4. Dominé todo sin ayuda externa.

¿Qué tan justo es, en su opinión, el sistema de promoción interna?

5. justo;

6. no siempre;

7. mayoritariamente injusto;

8. otro: ________________________________________________________________

En mi opinión, nuestra empresa (posiblemente varias marcas):

1. un buen lugar trabajar para mis hijos;

2. no es el mejor lugar para trabajar para mis hijos;

3. mal lugar de trabajo para mis hijos;

4. un buen lugar para trabajar para personas de ___ años;

5. no es el mejor lugar para trabajar para personas de ___ años;

6. un mal lugar para trabajar para personas de ____ años;

7. un buen lugar de trabajo para los jóvenes;

8. no es el mejor lugar para trabajar para los jóvenes;

9. mal lugar de trabajo para los jóvenes;

10. otro: ________________________________________________________________

¡Gracias por sus respuestas!

Clave Para evaluar qué competencias se desarrollan entre los empleados y cuáles no, así como para identificar su deseo de aprender y desarrollarse, utilice la tabla de correspondencia entre competencias y números de preguntas.

–  –  –

Al analizar las respuestas a las preguntas 14, 15, 16, 17, 18, 19, identificará si existen problemas a nivel gerencial.

La pregunta 12 es una pregunta general; se puede utilizar para averiguar por qué la empresa está funcionando de manera ineficaz.

Obras similares:

“UN SECRETO EN ALCOHOL Kostroma NOKKOF “Unity” UDC 61 BBK5 Un secreto en alcohol / comp. A. A. Pocheket. – Kostromá: NOCKOF “Unidad”, 2008. – 70 p. En una era de aumento catastrófico del nivel de consumo de alcohol en nuestro país, lea..."

"Lébedev V.A. 67 UDC 130.2 LA CULTURA DE MASAS Y EL PROBLEMA DEL HUMANISMO V.A. Lébedev, Ph.D. Filósofo Ciencias, Profesor Asociado del Departamento de Filosofía y Sociología Academia Estatal de Transporte Ferroviario de Ucrania Se llevó a cabo un análisis filosófico y cultural de muestras...”

“304 Boletín de la Universidad Estatal de Bryansk No. 2 (2013) UDC 323(479):008 EL PROBLEMA DE LA COMPRENSIÓN EN EL DIÁLOGO V.E. Manapova El artículo examina el problema de la comprensión en el diálogo de culturas, que incluye el problema de la comprensión de textos, tradiciones y valores de diferentes culturas. El autor llega a la conclusión…”

"los secretos más increíbles de la ciencia en mundo moderno. Basado en fascinantes áreas de alternativas... "

“CIENCIAS FILOSÓFICAS UDC 13 Volkova Polina Stanislavovna Volkova Polina Stanislavovna Doctora en Filosofía, Doctora en Historia del Arte, D.Phil., D.Phil. en Historia del Arte, Candidato de Ciencias Filológicas, Profesor, Doctor en Lingüística, Profesor del Departamento de Sociología y..."

"EN. V. Zotov, O. N. Lenshina Actividad innovadora y fundamentos socioculturales de la modernización de la sociedad rusa URL del recurso electrónico: http://www.civisbook.ru/files/File/Zotov_Lenshina.pdf Reimpresión del sitio web del Instituto Sociológico de la Academia Rusa de Ciencias http://www.si.ras.ru Actividad innovadora...”
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Desafortunadamente, hoy en día es bastante típica la situación en la que una organización no presta suficiente atención a identificar las necesidades de formación de las distintas categorías de empleados. Esto no se debe a que se considere innecesario, sino simplemente a que estamos acostumbrados desde hace mucho tiempo a evaluar visualmente la necesidad de formación. Muchas organizaciones no vinculan el nombramiento para un nuevo puesto o ascenso con la necesidad de que el empleado reciba una formación diseñada para prepararlo para trabajar en un nuevo lugar, para resolver tareas más complejas y responsables. Si para las empresas occidentales es una práctica completamente natural que un gerente que recibe un ascenso, antes de comenzar a trabajar en un nuevo lugar, se someta a un curso de capacitación que lo prepara para realizar tareas nuevas, más complejas y responsables, entonces para muchas organizaciones rusas la pregunta es: , a menudo ni siquiera se indica qué nuevos conocimientos se necesitan para los gerentes que reciben ascensos.

Es necesario un análisis sistemático de las necesidades de formación de las distintas categorías de personal para determinar qué formas y métodos de formación se adaptarán mejor a los intereses de la empresa. Este análisis debe surgir de los objetivos estratégicos de la empresa y de las tareas que enfrentan las divisiones individuales. La falta de atención al trabajo de identificar la necesidad de capacitación de los empleados crea serios problemas para la organización: se ve obligada a pagar por capacitación que puede no ser necesaria, distrae a los empleados de su trabajo principal y, como resultado, en lugar de aumentar la productividad de los empleados. Después de completar el programa de formación, corren el riesgo de sufrir una disminución del interés en el aprendizaje y la formación avanzada, y de falta de voluntad para pensar en el propio crecimiento profesional.

La necesidad de formación de las distintas categorías de personal de una organización está determinada tanto por las exigencias del trabajo y/o los intereses de la organización como por las características individuales de los empleados. La necesidad de formación, adquisición de nuevos conocimientos y desarrollo de determinadas habilidades profesionales está influenciada por la edad, la experiencia laboral, el nivel de capacidades, las características de la motivación laboral y otros factores.

MÉTODOS PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Para determinar el contenido y la mayoría métodos efectivos entrenamiento que la mejor manera Para contribuir al logro de los objetivos organizacionales y de formación, es necesario establecer la necesidad cualitativa y cuantitativa de formación de las principales categorías de empleados. Las necesidades de formación cualitativas (qué enseñar, qué habilidades desarrollar) y cuantitativas (cuántos empleados de diferentes categorías necesitan formación) se pueden identificar utilizando los siguientes métodos:

1. Evaluar la información sobre los empleados disponibles en el servicio de personal (antigüedad en el servicio, experiencia laboral, educación básica, si el empleado ha participado previamente en programas de capacitación o capacitación avanzada, etc.);

2. Evaluación anual de los resultados del trabajo (certificación). Durante la evaluación anual del desempeño (certificación), se pueden revelar no solo las fortalezas, sino también las debilidades en el trabajo de una persona en particular. Por ejemplo, las puntuaciones bajas entre los empleados de un determinado grupo profesional en la columna "conocimientos profesionales" indican que se ha identificado una necesidad de formación para esta categoría de empleados. Después de esto, se puede considerar la necesidad de formación para categorías específicas de trabajadores y determinar la forma y el contenido específicos de esta formación.

3. Análisis de los planes de organización a largo y corto plazo y planes de los departamentos individuales y determinación del nivel de calificación y formación profesional del personal necesarios para su implementación exitosa. Determinar qué tipo de formación (contenido, métodos utilizados) permitirá a los trabajadores alcanzar el nivel requerido de cualificación y formación.

4. Seguimiento del trabajo del personal y análisis de problemas que interfieran con el trabajo eficaz. El incumplimiento por parte del personal de las normas y requisitos establecidos, revelado como resultado de la observación, puede servir como indicador de la necesidad de una formación adecuada. Si ocurren regularmente errores y errores de cálculo en el trabajo del personal, lo que lleva a un trabajo deficiente, defectos, violaciones de seguridad y pérdidas de tiempo excesivamente grandes, entonces esta información se puede utilizar para justificar una solicitud para la capacitación del personal y en la preparación de programas de capacitación.

5. Recopilación y análisis de solicitudes de formación de personal por parte de jefes de departamento. Hoy en día es uno de los más comunes en organizaciones rusas Métodos para determinar las necesidades de formación de los empleados. Desafortunadamente, muchos trabajadores asignados a capacitación a menudo sólo aprenden lo que aprenderán en el aula. Por lo tanto, para que la formación sea más productiva, el gerente debe informar a los empleados con antelación por qué y a qué tipo de formación los envía.

6. Solicitudes y propuestas individuales de los empleados. Si un empleado está interesado en adquirir determinados conocimientos y habilidades, puede presentar una solicitud al responsable del departamento de formación, visada por su superior inmediato, indicando qué tipo de formación necesita.

7. Organización del trabajo con la reserva de personal y planificación de carrera. En el proceso de trabajar con la reserva de personal y al planificar las carreras de los empleados, los especialistas en recursos humanos reciben información adicional sobre las necesidades de formación de los empleados más prometedores.

8. Cambios en el trabajo que imponen mayores exigencias a las calificaciones del personal. Cambiar estándares o introducir nuevos procedimientos y nuevos equipos a menudo requiere capacitación adicional.

9. Encuestas a empleados. Las encuestas de personal diseñadas para evaluar su necesidad de adquirir nuevos conocimientos profesionales y desarrollar habilidades permiten determinar con mayor precisión la necesidad de capacitación para categorías específicas de personal, departamentos específicos o empleados individuales. Las encuestas pueden cubrir toda la organización o departamentos individuales, y pueden ser selectivas y cubrir solo una muestra representativa. Si el número de encuestados es pequeño, puede utilizar el método de la entrevista.

1 0. Estudiar la experiencia de otras organizaciones. A menudo, la experiencia de los competidores o de empresas relacionadas proporciona pistas importantes sobre la necesidad de formar una categoría particular de personal para mantener el nivel requerido de competitividad.

11. Peritajes. El experto da su opinión sobre la necesidad de la formación, ya sea basándose en su propia experiencia o utilizando un enfoque integrado basado en una serie de métodos de los enumerados anteriormente. Como expertos pueden actuar tanto los consultores externos como los empleados de la organización (directores, especialistas en recursos humanos, especialistas del departamento de formación, representantes de la alta dirección).